Фазы развития группы

Первая фаза (ориентация и зависимость). Начальная стадия: поиски смысла, опреде­ление метода достижения своей цели каждым членом группы и определение своего места в социальных. Во многих группах, таких как спортивные коман­ды, группы колледжей и рабочие коллективы, первичная и соци­альная задачи четко дифференцируются.

Вторая фаза (конфликты и протест). Проявляется в тенден­циях к самоутверждению, начинается распределение ролей: актив­ные и пассивные, лидирующие и «угнетенные», «любимчики» и «нелюбимчики». Возникают конфликты, мятеж. На вто­рой стадии — стадии захвата позиций — интересы участников смещаются: от поисков одобрения, выражения преданности группе,— к доминированию, контролю и власти.

Третья фаза (развитие и сотрудничество). Снижается эмоци­ональная напряженность, уменьшаются число и частота конфлик­тов. Наступает консолидация групповых норм и ценностей. Борьба за лидерство отступает на задний план. Актуальным становится чувство ответственности за общие интересы. Между членами группы за­рождаются взаимопонимание, искренность. Диалоги становятся более откровенными и доверительными; появляется чувство безопасности, уверенность в групповой защищенности.

Четвертая фаза (целенаправленная деятельность). Группа становится рабочим коллективом, зрелой социальной системой. Ее члены размышляют, советуются, принимают решения. Налажива­ется положительная обратная связь, которая не нарушается даже в тех случаях, когда в обсуждении сознательно допускаются отрицательные эмоции и конфликты.

Основные социальные компоненты жизни человека

• семейная (интимная) жизнь

• трудовая деятельность

• досуг

Объединение в трудовой коллектив позволяет:

• иметь коллективную цель и общее стремление к конкретному результату

• каждому работнику обмениваться знаниями и профессиональными умениями, проявлять способности, творчество и инициативу, выдвигать новые идеи, рационализаторские предложения

• организовывать взаимопомощь не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах

• повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений

• подвергать порицанию и осуждению дела и поступки членов коллектива, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственно­сти

Виды трудового коллектива

• официальные и неофи­циальные

• формальные и неформальные

• временные и постоянно действующие

• малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до многих сотен

Основное отличие команды и коллектива

Для команды обязатель­ны составляющие:

• командная миссия (или назначение), которая выражает организационные ценности и направления работы

• цели, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии

• задачи, которые конкретизируют цели и соотносятся с тем, какие шаги команда планирует делать

• командные роли, от выполнения которых зависит успешность командной деятельности

• руководство (нормы), определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу

Существует множество типологий команд. Д. Макинтош-Флетчер описывает кросс-функциональные и интактные команды¹.

Кросс-функциональная команда формируется из предста­вителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы, создается для выполнения кон­кретного задания, продолжительность существования определяется сроками выполнения; работа над заданием является вторичной по отношению к основной работе; руководитель назначается формально или выбирается из членов команды.

Интактная команда является производственным под­разделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу; руководитель команды или ее член, или постороннее лицо, обеспечивающее координацию работ.

Типы команд в зависимости от поставленных целей:

совещательная (принятие важ­ных общих решений),

производственная (производство определенного продукта, например, бригада шахтеров, ремонтная бригада),

проектная (разработка проекта, например, исследовательская группа),

группа действий (выполнение определенного общего действия, например, спортивная команда, экспедиция, бри­гада хирургов, военный отряд).

Команды могут различаться по уровню развития групповой активности.

Рабочая группа - нет общей цели и взаимной ответственности, взаимодействие прежде всего для обмена информацией или опытом работы в пределах своей инди­видуальной зоны ответственности.

Псевдокоманда - это группа людей только называющая себя командой, не проявляющая интереса к опреде­лению и формулированию общей направленности и целей деятельности; имеют самые низкие показатели результатов деятельности.

Потенциальная команда - име­ющая потребность в повышении эффективности совместного труда и пробующая это делать; однако, не хватает коллек­тивной ответственности, что требует строгиго контроля за дисциплиной.

Реальная команда - это небольшое количество людей со взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относи­тельно выполнения командной работы; их взаимодействие способствуют персональному росту и успеху членов команды.

Основные принципы формиро­вания команды.

1. Формулирование направления (командных цели).

2. Включение в команду людей действия, обладающих необходимыми умениями.

3. Развитие команды, содействие самообучению.

4. Интеграция, сплочение в единое целое.

Условия успешности работы команды:

1. Добровольность вхождения в команду.

2. Коллективное исполнение (части общего за­дания) .

3. Коллективная ответственность за командный продукт.

4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат всей команды.

5. Автономное самоуправление команды (управление лидером, а не администратором).

6. Повышенная исполнительская дисциплина (личная ответственность за конечный общекомандный результат).

Условия формирования благоприятного морально-психологического климата:

наличие главных целей, ради которых создан и работает данный коллектив;

эффективные способы и средства достижения поставленных целей;

общепринятые нормы и правила взаимоотношений;

справедливое, с точки зрения каждого ра­ботника, распределение работы и обязанностей;

стиль руководства, который строится на уважительном отношении к членам коллектива и применяет коллективный подход к вырабатыванию путей решения проблем и совместно их разрешают;

недопустимость утечки негативной информации, распространения нежелательных слухов;

психологическая совместимость работников в трудовом коллективе, достигаемая при совмести­мости характеров, типов темпераментов, высоком профессиональ­ном уровне всех работающих в коллективе:

проведение контроля с целью улучшения дела, а не для «подсиживания» коллег.

Для обеспечения та­кой совместимости необходимы конкретные действия менеджера:

знать и использовать склонности людей, их позиции для возникно­вения доверия между ними;

распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;

создавать условия для личной безопасности людей;

содействовать возникновению чувства взаимной помощи и под­держки в процессе совместного труда;

решительно устранять причины, порождающие деструктивную дея­тельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;

развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;

быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.

Значенеие степени конформизма (позднелат. conformis – подобный, сообразный) в коллективе:

как схожесть мнений – положительное,

как приспособленчество – отрицатель­ное.

Наибольшему конформизму подвержены малые группы от трех до пяти человек. В больших коллективах больше различий мнений. На степень конформизма влияет также и сложность си­туации. Чем она сложнее, тем работнику труднее полагаться на себя и тем скорее он воспользуется коллективными решениями и способами действия.

Для преодоления конформизма в практической деятельности применяются два основных метода управленческой работы в коллективе.

Метод Дельфи. Решение какой-либо проблемы поручается каждому сотруд­нику индивидуально, а результаты работы анализируются и оцениваются сообща, коллективно. Эксперты или участники работы независимо друг от друга формулируют свое решение по данному вопросу, затем выносят его на обсуждение всего коллектива. На основе рассмотрения спорных мнений разрабатывается единый вариант решения данной проблемы.

Метод мозговой атаки. Решение проблемы предлагается коллек­тиву или его группе (лучше всего пять, семь человек). Участники выдвигают несколько десятков идей и предло­жений, которые фиксируются и детально обсуждается с руководителем. Нет места для конформизма, ибо каждый участник старается быть оригинальнм. После обобщения вырабатывается единое решение.

Жизнь в малом социуме является чрезвычайно важной: в ней человек обретает культурные ценности, учится скептически или отрицательно судить об антиценностях; именно в системе малого социума происходит реальная социокультурная жизнь человека.

1 Cross – смешанный, перекрестный; intact - целый

10