«Сделано в Японии»

Акционерная компания "Хокэ", занимающаяся производством и сбытом точных электронных приборов, создана в 1968 году. С начала образования ее бессменный учредитель и директор Тадаси Абэ борется за усовершенствование повседневного труда. В здании всего два цеха, там же живет и семья Абэ. В свободные часы президент пишет музыку, играет на фортепиано, а во время отпуска даже выезжает с концертами в европейские города.

Небольшой коллектив в 60 человек работает по провозглашенной президентом идее справедливости, в стремлении к созданию нового и уважении к разным культурам. Основная цель компании — получить признание в обществе.

Поскольку найм на работу пожизненный, отбор ведется как по деловым, так и по нравственным категориям. Президент сам проводит собеседование с потенциальным сотрудником в течение недели по два-три часа, поэтому текучесть кадров практически отсутствует. Соревновательный дух внутри компании придают оценки компетенции и моральных качеств коллег. В начале года Тадаси Абэ раздает блокноты с самоклеющимися листочками. В течение оценочного времени люди наклеивают листочки на Доске контроля против фамилий тех, кто помог им что-нибудь усовершенствовать на работе или в быту. Затем руководство подсчитывает оценки и материально поощряет выделившихся работников. Так в "Хокэ" формируются корпоративная культура и взаимовыручка.

Японцы любят учиться. Поэтому обучение, носящее универсальный характер, не прерывается во внутренней производственной школе "Хокай" до конца трудоспособного периода. Общая система ценностей, саморазвитие, обретение навыков и специальных знаний — вот три главных постулата "Хокай", а девиз — "Рост предприятия через индивидуальный рост".

Тадаси Абэ, прекрасно знающий сильные и слабые стороны работников, сам на год вперед составляет расписание и решает, кому необходимо пройти тот или иной курс. Занятия проводятся наиболее квалифицированными сотрудниками независимо от занимаемой ими должности. Открывая блокнот-ежедневник, в который вписаны часы тренингов, миссия компании и личные цели, человек видит, чего он уже достиг, а чему еще следует поучиться.

Микроклимат в коллективе близок к семейному, люди вместе работают, учатся, отдыхают и сообща решают все проблемы вплоть до домашних.

Приложение Б

Кейс «Как завещал великий Мацусита»

"Панасоник" — знаменитый мировой брэнд, но это "экспортное" название, а в самой Японии корпорация известна как "Националь". В сообщество "Националь" входят 637 филиалов, производящих в разных странах мира промышленное электронное оборудование.

Основное предприятие — "Мацусита Электрик Индастрио", образованно в 1935 году бизнесменом по имени Коносукэ Мацусита — его называют отцом японского менеджмента. Человек, пришедший в кампанию искать работу, обязан посетить дом-музей Мацуситы и изучить историю создания компании. Будущий работник обязан сдать игровой компьютерный тест. Если претендент не сдаст этот минимум, его не примут. Правда, попытка экзамена все же не одна.

Новому сотруднику дают опробовать себя на разных местах. Руководитель должен выявить его способности и только после этого утвердить на том или ином участке работы. Если ему не хватает навыков, обучение назначают тут же, на предприятии.

Непрерывное саморазвитие сообразуется у японцев с философией Дзен. Три главные идеи — уважение к человеку, участие персонала в управлении и результативность— кредо компании. В уголке кармана спецовки любого сотрудника выглядывает карточка с этой директивой. По принятому в Японии долгосрочному планированию в 1932 году на общем акционерном собрании Мацусита объявил стратегию развития компании сроком в 250 лет! И она успешно продолжает работать по принципу "десять раз по 25 лет".

За последние несколько лет управление здесь сократилось до трех уровней — президент, управляющий, руководители отделов и переходит от пирамидальной иерархической структуры к плоской сетевой, когда лицом к клиенту становятся все, начиная от президента Хакамуры. Компания отказалась от принципа стажа и выслуги лет, теперь на высокие должности назначают молодых лидеров, способных внести существенный вклад в общее дело. Повышается назначение на руководящие посты иностранцев в филиалах других стран, а также женщин, их, кстати, здесь 50 процентов.

Реформирование кадров идет по принципу: "Разрушая систему ХХ века, создай нынешнюю". Стратегия роста, повышение конкурентоспособности на рынке, несмотря на падение цен на электротехнику дает устойчивый рост качества производства, направленный на глобальное лидерство.

Приложение В