4. Развитие человеческого сообщества (команд).

1 Лояльность (D 1.1).

Лояльность обеспечивается посредством комплекса мероприятий, приведенных на рисунке 6.57.

2 Лидерство (D 1.2).

Между лидерами, сделавшими свой вклад в развитие «Toyota Motor Corporation», много общего. Все они:

- уделяли первоочередное внимание стратегической цели компании, созданию добавленной стоимости для общества;

- никогда не нарушали принципы философии компании, исповедовали эти принципы и являлись примером для других;

- проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по созданию ценности (в «гемба»);

Рисунок 6.57 – Факторы, формирующие лояльность работников по отношению к организации

- рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

На рисунке 6.58 представлена матрица, которая помогает понять, что отличает лидеров «Toyota» от лидеров других компаний.

Качество знаний лидера

Общие знания по Доскональное знание

Снизу верх

(развитие)

Метод

взаимодействия

с подчиненными

Сверху вниз

(директивы)

менеджменту сути дела

Создатель обучающейся

организации

(«Вот ваша цель и курс, которым мы будем двигаться – я поведу вас за собой и научу вас»)

Координатор группы (Всё зависит от вас!»)
Менеджер – бюрократ («Соблюдайте правила!»)	Менеджер – практик («Вот что и как нужно делать - приступайте!»)

Рисунок 6.58 – Основные типы лидерства

Лидеры «Toyota» досконально знают работу своих подчиненных и при этом способны позаботиться и развитии людей, готовы наставлять и вести их за собой (правый верхний квадрант матрицы, представленной на рисунке 6.58). Таких лидеров уважают за технические знания, и они благодаря лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры «Toyota» редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какого плана действий намерен придерживаться подчиненный, но не отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ.

Лидер «Toyota» использует все четыре типа лидерства, изображенные на рисунке 152. Каждый из этих типов может сыграть свою роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но доминирующей чертой такого лидера, безусловно, является то, что он занимается созданием обучающейся организации. Именно это выгодно отличает культуру «Toyota» от культуры других компаний.

3 Самоанализ («хансей») (D 2.2).

Работа в команде в «Toyota» не исключает личной ответственности. Речь идет не о поиске виновных и наказаниях, а об обучении и развитии. Ключ к обучению и развитию не только в «Toyota», но и в японской культуре в целом – это «хансей» – слово, смысл которого можно приблизительно перевести как «размышление, самоанализ».

Без «хансей» невозможно заниматься «кайдзен», Японское «хансей» означает, что если человек сделал что-то плохое, то он должен ощутить глубокое сожаление. Затем человек должен разработать план для решения проблем в будущем, искренне веря, что он никогда не повторит свою ошибку.

«Хансей» - это образ мышления, склад ума, отношение, а также готовность открыто признавать свои недостатки.

4 Непрерывное совершенствование («кайдзен») (D 2.1).

Непрерывным совершенствованием («кайдзен») можно заниматься лишь после стандартизации и стабилизации процесса. Если человек работает над стабилизацией процесса, совершенствует его, выявляя потери и недостатки, делая их очевидными для всех, он непрерывно учится. Организация, которая стремится стать лидером на мировом рынке, должна быть обучающейся организацией. Для этого необходимо свести к минимуму текучесть кадров, заботиться об их постоянном карьерном росте и создать эффективные системы сохранения знаний путем их передачи от опытных работников к молодым.

В конечном счете сущностью «кайдзен» и обучения является образ мышления и личные установки всех руководителей и сотрудников - готовность к самопроверке и самокритике и горячее стремление к совершенствованию.

Для решения возникающих проблем в «Toyota» используется процесс, который называется «практическим решением проблем» (рисунок 6.59).

Рисунок 6.59 – Практический процесс принятия решений в «Toyota»

Прежде чем приступить к решению, следует выяснить, в чем она состоит, т. е. оценить ситуацию. Оценка ситуации начинается с непредвзятого наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом. Чтобы выяснить, в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит («генти гембуцу»). Возможно, при этом придется использовать приоритет нескольких проблем, используя метод анализа Парето. Диаграмма Парето представляет собой гистограмму, позволяющую классифицировать проблемы по их глубине, частоте возникновения, характеру и источнику и ранжировать их по данным показателям, выявляя наиболее серьезные из них.

На этом этапе необходимо также определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования. После этого делается первая попытка определения точки возникновения проблемы. Где замечена проблема? Какова её вероятная причина? Эти вопросы заставляют двигаться к истокам процесса. Приближаясь к первопричине, обнаружить которую поможет анализ пяти «почему». Конечной целью данного процесса является разработка и принятие контрмер и оценка результатов. Лишь на этом этапе, если контрмера оказалась эффективной, она становится частью нового стандартизованного процесса.

Неотъемлемой частью «кайдзен» является метод пяти «почему». В таблице 6.23 приведен пример анализа по методу пяти «почему», используемому «Toyota» при обучении решению внутренних проблем.

Таблица 6.23 – Исследование проблемы с помощью метода пяти «почему»

Уровень проблемы	Контрмеры соответствующего уровня
Л ужа масла на полу в цехе	Вытереть масло
П отому что имела место утечка масла	Починить станок
Потому что износился сальник	Заменить сальник
П отому что мы закупили сальники, изготовленные из некачественного сырья	Изменить технические условия на сальники
П отому что эти сальники стоили дешево	Изменить политику снабжения
Потому что работа наших агентов по снабжению оценивается с учетом показателей краткосрочного снижения себестоимости	Изменить политику оценки качества работы агентов по снабжению

Руководство «Toyota» владеет мастерством постановки стимулирующих целей, привлекая к участию в этом подчиненных, и уделяет много внимания обратной связи и оценке результатов. Это является основой «хосин канри», т.е. развертыванию политики. «Хосин канри» представляет собой применяемый в «Toyota» процесс детализации целей, начиная с высшего руководства компании и заканчивая уровнем рабочих групп. На основе далеко идущих целей, поставленных перед руководством, для каждого уровня разрабатываются собственные измеримые цели на год, обеспечивающие достижение целей высшего руководства.