15 . Централизация и децентрализация.

Орг-ции, в к-х рук-во высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений наз-ся централизованными. Децентрализов. орг-ции – орг-ции, в к-х полномочия распределены по нижестоящим уровням упр-ния. Хар-ки для определения насколько орг-ция централизована по сравнению с др.: 1) кол-во решений, принимаемых на нижестоящих уровнях упр-ния 2) важность решений 3) последствия решений 4) кол-во контроля за работой подчиненных

«+» централизации: 1) улучшает контроль и координацию специализ. независимых функций 2) позволяет избегать ситуации, при к-х одни отделы орг-ции растут и развиваются за счет других 3) более экономны и легко использовать опыт, знания персонала централ., админ. органа. «+» децентрализации: 1) возможность управлять крупными орг-ями 2) дает право принимать решения тому рук-лю, к-й ближе всего стоит к возникшей проблеме 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с орг-ей 4) помогает подготовки молодого рук-ля к более высоким долж-тям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Координация (интеграция) – процесс достижения единства усилий всех подразделений орг-ции для реализации ее задач и целей.

Центр-ция и децентр-ция. ( )

В нек-х орг-х высшие рук-ли принимают все решения, а управ-щие низ. ур-ня лишь выполняют их дирек­тивы. В др-х орг-х процесс пр-я решений перемещ-ся вниз к рук-м, наиболее тесно связ-м с конк-­ми проблемами, по к-м приним-ся решения. 1-й случай известен как центр-я, 2 - как децентр-я.

Суть центр-х орг-й состоит в разд-ии про­ц-в прин-я реш-й и их внедр-я: выс-е рук-ли при­ним-т реш-я, управл-ие ср. звена передают и соглас-ют их, раб-ки — выполняют. Сравн-й анализ показ-т, что центр-е орг-и, деят-ть к-х ос­нов-ся на приц-х «команд и контроля», как прав-ло, затрат­ные. Они медленно приспос-ся к изм-м рынка и слабо реаг-т на мен-ся потреб-ти клиентов, огран-ны в твор­-ве и иниц-ве, чтобы эфф-но дейст-ть в усл-х кон­к-ции.

Децентр-ция треб-т такой орг-ии управл-й де­ят-ти, к-я позв-ла бы принимать слож-е и опер-ые реш-я. Анализ опыта децентр-и в стр-рах упр-я поз­в-ет выявить целый ряд преимуществ такой орг-ной пе­реестр-ки. 1. в рез-те децент-ции разв-ся про­ф. навыки рук-лей, полн-чия к-х и ответ-ть за принятие реш-й возр-ют. 2. децентр-я стр-ра ведет к усил-ю соревноват-ти в орг-ции, стим-ет рук-лей к созд-ю атмосферы конк-ции. 3. в децентр-й модели орг-и рук-ль может прояв-ть больше самост-ти при опр-нии лич-го вклада в реш-е проблем. Расш-е свободы дейст­вий ведет к повыш-ю творч-го хар-ра управл-го тру­да, к стрем-ю внести вклад в разв-е фирмы.

Более выс-я степень децентр-и в орг-х, рассм-мая как передача в низ. звенья процесса принятия реше­ний, предп-т, что:

• большее кол-во реш-й приним-ся на низших ур-х управле-й иерархии;

• реш-я, прин-е на низ-х Ур-х, более важны;

• разл-е орга-ые ф-ции подверг-ся большему влиянию реш-й, прин-х на низ. ур-х;

• уменьш-ся объем центр-го контроля за реш-­ми, прин-ми управл-м перс-м.

Деця упр-я комп-й стан-ся возмож-й благодаря соблюд-ю опр-х принц-в делег-ия. Суть этих принц-в свод-ся к след-му:

• передача полн-й должна осущ-ся в соотв-вии с ожид-мым рез-том; подч-ый должен обладать достат-ми полн-ми для достиж-я треб-го рез-та;

• передача полн-й должна осущ-ся по линиям упр-я, с тем чтобы каждый подч-й знал, кто конк-но его упол­номочил, перед кем он несет ответ-ть;

• каждый рук-ль принимает реш-я в пределах своих пол­н-й. Все, что прев-ет его комп-цию, перед-ся высшим звеньям упр-я;

• перед-ся лишь полн-я; высшее должн-ое лицо про­должает нести ответ-ть за действия подч-го.

На соотнош-е центр-ции и децентр-ции в орг-ции влияют 3 фактора: размер орг-ции, технология произ-ва и услуг, внеш. среда.