Основные понятия и структура консалтинговой деятельности: теоретический анализ

Консалтинг (от англ. consulting) ─ услуги, консультации, осуществляемые специализированными консалтинговыми компаниями для производителей, продавцов, покупателей и включающие в себя решение широкого круга вопросов экономики, финансов, права, внешнеэкономических связей Профессиональные консалтинговые услуги необходимы компании, когда:

• Происходят изменения на рынке товаров и услуг (появляются новые компании, производящие аналогичную продукцию, изменяется покупательная способность потребителей и т.п.).

• Возникают противоречия  внутри компании, приводящие к снижению производительности и потере конкурентоспособности, которые нельзя ликвидировать, не затронув всей структуры бизнеса.

• Изменяются интересы владельцев и руководства компании (раздел сфер бизнеса, пересмотр внутренних целей и интересов, стратегии и т.п.).

• Происходит разделение или укрупнение компании путем слияния или приобретения нового действующего бизнеса.

• У собственника есть потребность выйти из оперативного управления бизнесом.

Задачи консалтинга: 1. Диагностическая работа для определения перспектив дальнейшей деятельности компании, выявление областей для улучшений. 2. Улучшение существующей ситуации.

• при неудовлетворительных показателях деятельности компании;

• при освоении новых рынков сбыта, наращивании производственных мощностей;

• при увеличении численности персонала и создании новых подразделений и т.п.

«Внешняя интервенция» консультантов: особенности и условия

• Руководство компании загружено оперативной работой и не в состоянии отвлечься от нее, для углубленного анализа сложившейся на предприятии ситуации.

• Сотрудники компании находятся под влиянием сформировавшихся в организации стереотипов, традиций и ценностей, а также сложившихся личных отношений.

• Сотрудники компании могут не обладать знаниями, необходимыми для проведения необходимых работ.

• Собственный персонал компании любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации даже при исследовании ее по наработанной методике.

Например, компания «Индустрия Делового Мира» предлагает следующие виды консалтинга:

• Управленческий консалтинг.

• Кадровый консалтинг.

• Финансовый консалтинг.

С 2006 года были выполнены консалтинговые проекты в следующих отраслях:

1. Оптово-розничная продажа продуктов питания.

2. Оптово-розничная продажа строительных материалов.

3. Строительство.

4. Образование.

5. Швейное производство.

6. Мебельное производство.

7. Монтаж и обслуживание климатической техники и холодильного оборудования.

Управленческий консалтинг ─ это комплекс консультационных услуг по созданию и оптимизации единой системы управления предприятием, включающей:

• стратегию

• организационную структуру

• бизнес-процессы

В рамках управленческого консалтинга компания «Индустрия Делового Мира» предлагает следующие услуги:

• Оценка системы управления компание.

• Разработка и совершенствование целей и стратегии развития.

• Оптимизация бизнес-процессов.

• Оптимизация организационной структуры компании.

• Разработка комплексной стратегии развития на основе методики BSC (ССП).

• Оптимизация системы материального стимулирования.

• Формирование управленческих навыков руководителей.

• Документационное обеспечение управления.

Кадровый консалтинг – это комплекс услуг по оказанию профессиональной поддержки менеджерам высшего звена в решении задач управления человеческими ресурсами с целью увеличения прибыльности бизнеса:

• Инвестиции в персонал не окупаются?

• Как оценить эффективность службы персонала?

• Что делать, если Вы разочарованы качеством подбираемых работников, а некоторые вакансии подолгу пустуют?

• Ваша компания стала «кузницей кадров» для других?

• Как не переплачивать работникам, которые этого не заслужили?

• Как оценить профессиональные умения и навыки сотрудников?

• Обучать сотрудника или расстаться с ним?

• Что предпринять, если система мотивации не выполняет своей прямой функции – не мотивирует работников?

• Вы уверены, что кадровые документы оформляются правильно?

Финансовый консалтинг – комплекс консультационных услуг, связанных с построением систем финансового управления, решением задач управления издержками, инвестиционным и финансовым анализом

 В рамках финансового консалтинга компания «Индустрия Делового Мира» предлагает следующие услуги: 

• Постановка системы управленческого учета и отчетности.

• Постановка системы бюджетирования и финансового планирования.

• Разработка бизнес-планов.

• Консультирование в области МСФО.

• Разработка системы управления затратами.

• Финансовый анализ и финансовая диагностика деятельности компании

• В соответствии с ISO 9000:2000 система менеджмента качества (СМК) – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. По сути, система менеджмента качества – это управление всей производственно-хозяйственной деятельностью организации с ориентацией на качество конечного результата; это, прежде всего, глубоко продуманные правила работы и взаимодействия сотрудников внутри организации, которые документируются в необходимом объеме (в виде стандартов организации, методик, регламентов и т.п.) для обеспечения качества товаров и услуг.

• ISO серии 9000 – серия международных стандартов по обеспечению качества, в которых изложены требования к системам менеджмента качества организаций, основные положения и термины, рекомендации по улучшению деятельности организации, требования к проведению аудитов систем менеджмента качества. В семейство стандартов этой серии входят следующие стандарты:ISO 9000 Основные положения и словарь; ISO 9001 Системы менеджмента качества. Требования ISO 9004 Рекомендации по улучшению деятельности Международный стандарт ISO 9001:2000 является эталоном приверженности к систематическому подходу в управлении качеством во всем мире. Международный стандарт принят в качестве национального стандарта практически во всех ведущих странах, таких как США, Великобритания, Германия, Франция, Япония и др.

Российская Федерация приняла этот стандарт в качестве национального в 2001году. Консультирование по разработке и внедрению систем менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) является одним из направлений деятельности компании «Индустрия Делового Мира». Преимущества внедрения и сертификации системы менеджмента качества (СМК):

Преимущества разработки и внедрения СМК 1. Определение требований к важнейшим процессам, влияющим на качество (анализ контракта, управление проектированием и процессами производства продукции/услуги, контроль и испытания и др.), и оформление этих требований в виде документированных процедур (стандарты организации, методики, регламенты и т.п.). 2. Разработка единых требований к оформлению документации (инструкций, регламентов, положений, правил и др.). 3. Четкое распределение прав и ответственности персонала, участвующего в выполнении процессов. 4. Возможность внедрения современной модели бизнеса. 5. Повышение эффективности принимаемых управленческих решений, опирающихся на объективную информацию о функционировании системы менеджмента качества. 6. Постоянное совершенствование процессов компании, улучшение их управления. 7. Повышение мотивации персонала за счёт прозрачности и четкости выполняемых функциональных обязанностей. 8. Повышение качества производимой продукции (оказываемых услуг) и снижение уровня дефектности (потерь при производстве, брака, рекламаций). 9. Повышение конкурентоспособности продукции за счёт получения фактических данных для анализа.

Преимущества сертификации СМК: 1. Получение преимущества перед конкурентами при участии в тендерных торгах, а также при заключении договоров и контрактов. 2. Увеличение доверия со стороны юридических фирм для юридической защиты интересов организации при возникновении каких-либо претензий со стороны потребителей. 3. Снижение непроизводительных затрат. 4. Повышение качества продукции/услуг. 5. Создание имиджа компании. Возможность выхода на мировой рынок. 6. Возможность заключения долгосрочных отношений с потребителями и поставщиками. 7. Повышение ответственности и дисциплинированности персонала. 8. Усовершенствование системы управления и повышение ее эффективности. 9. Повышение конкурентоспособности компании.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА КОНСАЛТИНГОВЫЕ пиар-УСЛУГИ

Цены на консалтинговые услуги являются ключевым фактором формирования и планирования бюджета консалтинговой фирмы или индивидуального консультанта. В консалтинговой фирме валовая сумма платы, которая взимается с клиентов за количество человеко-дней, отработанных консультантами фирмы, обычно распределяется на три части:

*заработная плата консультантов; *накладные расходы (аренда помещения, покупка и амортизация оборудования и материалов, повышение квалификации консультантов, оплата технического персонала, командировочные расходы, прибыль) * налоги и обязательные платежи.

В российских консалтинговых фирмах это соотношение сейчас составляет 20% : 35% : 45%. Это значит, что консультант получит около 20% от суммы, выплаченной клиентом за его использование, а 80% пойдет на оплату налогов и содержание фирмы. Однако, в большинстве крупных и средних фирм эти гонорары не выплачиваются им непосредственно, а применяются системы стабильной ежемесячной выплаты заработной платы и премиальных. У индивидуальных консультантов и в малых консалтинговых фирмах размер оплаты консультантов более тесно связан с выплаченным клиентом гонораром.

Также при определении оплаты следует учитывать, что консультанты продают продукт, который производят не только во время работы на объекте, но и во время предварительной работы. Известно, что консультант в среднем затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году, но это не значит, что все остальное время он отдыхает. В это время он занимается саморазвитием, накапливает знания, которые применяет при работе над проектом. В консалтинговых фирмах существуют определенные нормативы, по которым специалист-консультант должен прочитывать в месяц не менее четырех журналов по профилю, не менее одной книги в полгода, один раз в два года пройти курсы повышения квалификации и т.д.

В мировой практике приняты четыре основных формы установления цены на консалтинговые услуги:

1. повременная оплата 2. фиксированная (недифференцированная) оплата 3. проценты от стоимости объекта консультирования или результата 4. комбинированная оплата

1. Повременная оплата. Она осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко-месяцах) и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации. Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой в отдельности, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, например, по данным американской ассоциации консультантов (АКМЕ) в 1992 г. уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 (для старшего персонала консалтинговых фирм) долл. в час, т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. долл. за человеко-день. Аналогичные величины характерны и для других развитых стран. Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта, размер гонорара может быть гораздо больше среднестатических величин.

Цены на услуги российских консультантов пока много ниже мировых. Они, как уже отмечалось, примерно в 4-5 раз меньше и составляют от 200 до 400 долл. за человеко-день для российских фирм, однако существует явная тенденция к их росту. За последние 2 года они выросли примерно в 2 раза и при сохранении этой тенденции через 4-5 лет могут выйти на уровень мировых. При этом иностранные консалтинговые фирмы, работающие в России, уже давно устанавливают свои цены на уровне, принятом в их странах. Правда их оплата часто производится не самими российскими клиентами, а иностранными фирмами, выходящими на российский рынок или за счет средств международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на консультационно-техническое содействие России. Вместе с тем уже сложился определенный слой российских клиентов, самостоятельно оплачивающих консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам. Прежде всего, это предприятия нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также банки.

При определении цены на основе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента. В российских условиях применение повременной формы оплаты наталкивается на определенные трудности психологического порядка: руководители российских предприятий часто морально не готовы оплачивать работу консультантов в размере нескольких сот долл. в день, считая, что это невозможно в ситуации, когда средняя месячная зарплата в России находится на уровне 100 долл. Поэтому российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних, калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ним 3 другие формы установления цен.

2. Фиксированная (недифференцированная) оплата. При этом способе консультант, определив для себя объем работ и расходы времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается при этом не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, например, известно, что ряд российских банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита, требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 до 25 тыс. долл. Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе. Так, если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 100-150 долл. за рабочую неделю (4-5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом участвует 50 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 5-7,5 тыс. долл. Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты, разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов. Иногда в качестве аргумента приводится и ссылка на мировые цены консалтинговых услуг. Форма такой аргументации в России следующая: "Зарубежная консалтинговая фирма взяла бы за эту работу 120 тысяч долл. Мы берем 30 тысяч, но при этом обеспечиваем качество не меньшее, а возможно, и большее, чем зарубежные консультанты, т.к. лучше знаем российские условия.

3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата.

При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.). В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по трем видам услуг:

1. оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.): 1-2% от стоимости имущества;

2. консультирование по составлению контрактов: 1-2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4-5% при сложном;

3. консультирование по привлечению инвестиций: 1-2% от размера инвестиций.

Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки зрения он был бы наилучшим, т.к. стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги "за слова". Но на практике возникают три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:

1. Как правильно рассчитать размер эффекта? 2. Как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов? 3. Когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта может пройти определенный (часто длительный), период времени? Для решения этих вопросов помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.

4. Комбинированная оплата. Цена консалтинговых услуг может определяться также как комбинация 3-х вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например, консультант может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная что результаты проекта очень важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или, как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.

Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты - при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Следует отметить еще один специфический для современного состояния деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает в себя, так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% цены. Оставшуюся часть клиенты выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают. Поэтому размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально заинтересовать консультантов в работе.

Еще одной особенностью оплаты консалтинговых услуг в России является использование бартера. Российские предприятия испытывают недостаток денежных средств, и, поскольку покупка консалтинговых услуг не относится у них к числу приоритетных, часто предлагают оплачивать их не деньгами, а своей продукцией, которая не находит сбыта на рынке. Одним из вариантов бартера является оплата услуг консультантов не деньгами, а акциями предприятий-клиентов. Этот способ получает сейчас определенное распространение в России и, хотя он редко применяется в мировой практике консалтинга, для России можно признать его достаточно полезным, поскольку, с одной стороны, он повышает возможность предприятий в покупке столь необходимых им именно в сегодняшней, кризисной ситуации, консалтинговых услуг, а с другой стороны, заинтересовывает консультантов в работе на повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТА КЛИЕНТОМ

Консультант оказывает помощь организации при решении каких-либо проблем, осуществлении сложных проектов, создании новых направлений в деятельности фирмы или усовершенствовании уже существующих. Если у организации возникает подобная ситуация и потребность в консультанте, то руководитель этой фирмы занимается поиском и привлечением консультанта такого рода. Консалтинг - это не только интеллектуальная деятельность, но и бизнес, и консультант должен действовать, прежде всего, так, чтобы его выбрал потенциальный клиент из множества других консультантов, воспользовался именно его услугами. Обычно руководитель фирмы интуитивно чувствует, что ему необходима помощь консультанта, но при этом обращается к любым консультантам или сознательно выбирает одного из множества. Как же консультанту оказаться тем, которого выберет руководитель фирмы для решения какой-либо проблемы, возникшей в организации, или для осуществления нового сложного проекта? Как консультанту принять активное участие в процессе своего привлечения и быть именно тем, кого фирма выберет из остальных и возьмет на работу?

Во-первых, сам процесс принятия решения о привлечении консультанта затруднен. Руководитель часто затягивает принятие этого решения в надежде, что сможет решить все проблемы фирмы сам. Боится потерять свою репутацию в организации, думая, что, обращаясь к консультанту, он показывает свою собственную некомпетентность и несостоятельность в решении вопроса. Хотя на самом деле для фирмы гораздо лучше, если он признает, что для разрешения кризиса или возникшей проблемы необходима помощь профессионального консультанта. В этой ситуации все зависит от руководителя: насколько он разумен, чтобы принять такое решение, сколько времени ему для этого необходимо и как он обоснует свои действия. Вопрос времени тоже важен, так как руководитель, мешкая и сомневаясь в себе, в будущем отношении фирмы к себе, ее сотрудников, задумываясь, как и какого консультанта выбрать, может упустить момент, и небольшая проблема перерастет в глобальный кризис в его организации. Важно, убедить руководителя в том, что решение о привлечении консультанта необходимо принимать как можно быстрее, если конечно проблема достаточно серьезная и никто в фирме не может ее решить. Убедить его в том, что в данном решении нет ничего негативного для его организации, и его репутация ни в коем случае не пострадает, а только еще более утвердиться как мудрого и заботящегося об организации руководителя. Консультантам необходимо присутствовать в сфере руководства различных организаций, "рекламировать" себя как консультанта, которых много и которые готовы помочь любому руководителю любой фирмы решить проблемные ситуации, но не как конкретного человека, продающего свои услуги. Нужно настроить сознание руководителей, как отдельного слоя общества, на позитивное отношение к консультантам, возможно посредством статей в СМИ или проведения каких-либо семинаров. Во-вторых, необходимо разобрать и понять процедуру выбора консультанта, по возможности принимать участие в каждом ее этапе.

Первый этап принято называть лонг-листинг (от английского long list). Если руководитель все-таки принял решение привлечь консультанта, перед ним встает вопрос какого консультанта необходимо призвать на помощь? Тогда фирма составляет длинный список всех консультантов и консультационных фирм. Список немного сокращается, если руководитель определился, какая проблема существует в организации и специалист какого профиля может ее решить. Тогда в списке присутствуют только консультанты этого профиля. Для составления такого списка используется различная информация, содержащаяся в общих справочниках, справочниках о консультантах, в буклетах, в рекламных объявлениях, в статьях в прессе, на выставках такого плана и т.д. Таким образом, можно сделать вывод о действиях консультанта на этом этапе выбора клиентом. Консультанту или консалтинговой фирме необходимо иметь о себе информацию в справочниках, буклетах и других деловых изданиях. Идеально, если имя консультанта или название консалтинговой фирмы будет размещено в справочниках, выходящих раз в год, таким образом, не придется каждые два месяца посылать заявку составителям подобных справочников. Важно быть замеченным прессой. Участвуя на пиар-выставках можно сразу добиться нескольких целей такого комплексного пиар - плана. Во-первых, уже на выставках деловые партнеры отбирают своих консультантов. Во-вторых, есть вариант по использованию брифинговой пиар -технологии. Естественно, отзывы в прессе должны быть положительными.

Консультанту необходимо учитывать, что потенциальный клиент отбирает фирмы в короткий список, прежде всего, по параметрам качества. Он задается такими вопросами, как: Сколько времени консалтинговая фирма работает на этом рынке? С кем она работает? Какие проекты уже были осуществлены данными консультантами? Какие проблемы консультант помог разрешить? Есть ли рекомендации? Таким образом, у консультанта непременно должны быть рекомендации, отчеты об успешных проектах, различные данные о предыдущих клиентах, их отзывы. Причем, все это должно быть доступно руководителям организаций. Информация должна быть представлена в буклетах и объявлениях самой консалтинговой фирмы или консультанта, в статьях в прессе, в отзывах коллег по бизнесу. Важно учесть, что ваши бывшие клиенты должны отзывать о вас как можно чаще и положительнее, так как, прежде всего руководитель фирмы будет общаться с руководителями других фирм в поисках совета о привлечении консультанта. Вторым фактором, который имеет значение при сокращении длинного списка до короткого, является местоположение вашей фирмы. Среди фирм одного города руководитель тоже склонен выбирать ту, которая расположена ближе к нему, чтобы ничего не затрудняло общения по поводу проблемы, чтобы самому консультанту было легче работать, в этой связи важно иметь сеть филиалов своей консультационной фирмы по всему городу, хотя это увеличивает его расходы в несколько раз, но также и расширяет возможность попадания его фирмы в шот-лист различных руководителей. На третьем этапе клиент из шот-листа выбирает одну фирму или консультанта, с которыми и будет работать. Как он это делает? Чаще всего процедура окончательного выбора проходит в форме своеобразного конкурса. Консультантам из шот-листа направляются письма с предложением представить свой вариант консалтингового проекта. Консультанты присылают свои предложения, руководитель-клиент беседует с каждым консультантом и выявляет более подходящего, по его мнению, консультанта для решения определенной проблемы. Именно содержание этих предложений и переговоров определяют окончательное мнение клиента. Необходимо заметить, что еще один параметр окончательного выбора - это цена услуг консультанта. Общение клиента и консультанта может происходить как в письменной, так и в устной форме. Клиент на этом этапе решает для себя, будет ли он работать конкретно с этим консультантом. То, что консультант способен решить проблему организации, уже известно клиенту из предыдущих действий. Все фирмы шот-листа способны решить задачу, которую ставит пред ними руководитель организации, но не со всеми данная организация захочет работать. Эта завершающая стадия выбора клиентом консультанта основывается скорее на эмоциях и впечатлениях, чем на логике, как предыдущие.

Здесь консультанту важно произвести хорошее впечатление на потенциального клиента во время общения, убедить его, что этому консультанту можно полностью доверить фирму и быть спокойным за ее будущее. Во-первых, консультанту необходимо получить как можно больше информации о данной организации, о той проблеме, которая в ней существует, о руководителе, об отрасли, в которой работает эта организации до составления предложения проекта и до беседы с руководителем. Консультанту следует составить предложение проекта именно для этой фирмы, а не в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам для всех фирм, с которыми может работать консультант. Консультант не должен убеждать руководителя фирмы в том, что он, консультант, лучший и способен лучше остальных решить проблему этой организации. Нужно стараться помочь потенциальному клиенту с самого начала, еще не будучи его консультантом. Следует ощущать себя членом фирмы, вести себя так, будто это уже реальный клиент. Но естественно не переходить определенных рамок. При этом не бояться высказывать рискованных идей, новых предложений и практических советов. Необходимо задавать вопросы руководителю. Высказывать суждения, которые зарекомендуют консультанта, как специалиста в этой области, в сфере организации-клиента. При этом постоянно необходимо интересоваться мнением клиента по различным вопросам, по поводу своих предложений и мнений. Надо уделять внимание руководителю, как личности, человеку. Умение слушать очень важно. Слушать, но никогда не осуждать, а слушать и понимать потенциального клиента. Понимать то, что он думает по поводу проблемы в его фирме, понимать то, что он ощущает и чувствует в связи с этим, понимать, что является причиной этой ситуации, по мнению руководителя и остальных сотрудников фирмы. Главное - среди этого вычленить и постараться понять реальную проблему, ее объективные причины и возможные пути решения. Консультант должен слушать и делать для себя выводы, стремиться понять суть проблемы, ее реальные причины и то, что руководитель понимает под проблемой своей организации. Тот человек, с которым общается консультант, чаще всего руководитель организации, - это практически единственный источник информации о проблеме организации на первых этапах работы консультанта. Но этот источник не всегда верен. Не потому что этот человек не искренен, а потому что, скорее всего, он сам не вполне осознает суть кризисной ситуации, хотя понимает и признает наличие проблемы в фирме. Иногда, правда, возможен и вариант, когда консультанту специально, осознанно предоставляется не совсем верная или заведомо ложная информация. Чаще всего, это делается для того, чтобы показать сотрудникам фирмы, что руководитель о них заботится, хочет решить возникшую проблему и поэтому привлекает консультанта. На самом деле руководителю по каким-то причинам данная кризисная ситуация в его фирме выгодна и ему не требуется ее разрешения. Но консультант уже почти привлечен и, следовательно, он снабжается неверной информацией. Руководитель пытается сидеть на двух стульях: казаться хорошим и заботливым для своих подчиненных и в то же время использовать проблему себе на пользу, не думая о будущем фирмы. Консультанту требуется огромный опыт и навыки психолога, коммуникатора, чтобы разобраться в такой ситуации и решить, будет ли он дальше участвовать в этом "заговоре" против организации. Решить будет ли он заодно с руководителем фирмы, то есть он должен не мешать ему, сделать вид, что выполняет свою работу и за это получить определенную сумму. Или принять решение оставить такого клиента, и, следовательно, сохранить свою честь и репутацию, как порядочного и профессионального консультанта. Следует с интересом и полностью отвечать на вопросы клиента. Предлагать всегда несколько вариантов или мнений, говорить о результатах каждого возможного варианта решения проблемы. Всегда аргументировано отвечать на вопросы руководителя. Подробно объяснять планируемые действия. Но, конечно, не "раскрывать все карты сразу". Предложить применение перспективных новых технологий в решении проблемы. Стремиться к личному контакту, создавать атмосферу доверия и понимания. Быть доброжелательным и заинтересованным. Заинтересованным не в своей выгоде и прибыли, а в положительном разрешении проблемы или кризиса, в том, чтобы данная организация и конкретный человек в ней, с которым консультант разговаривает, успешно продолжат свое существование на рынке. Конечно, на этом этапе многое зависит не от качества услуг консультанта, их цены и неординарности предложений, а от личности самого консультанта, того насколько хорошо он сможет себя подать, как он общается с людьми, какую "профессиональный потенциал излучает". Главное - понравиться руководителю фирмы, и этот консультант станет тем окончательным выбором организации. Естественно, необходимо оправдать доверие фирмы в дальнейших действиях. Ни в коем случае не потерять той самой заинтересованности в успехе этой организации, только узнав новость о том, что среди множества консультантов выбрали именно вас. Важно профессионально выполнить свою работу и получить положительные отзывы и рекомендации, чтобы использовать их в дальнейшем.

Таким образом, консультант должен быть всегда рядом с потенциальным клиентом, всегда в курсе его дел и проблем его фирмы. Чем больше информирован клиент о консультанте, чем меньше расстояние между ними, тем выше вероятность и возможность того, что потенциальный клиент станет реальным. Очень важны личные контакты с организациями, их руководителями. Консультант должен быть, в первую очередь, другом фирмы, даже если он никогда раньше не решал ее проблем и не помогал в реализации ее проектов. Необходимо сделать так, чтобы фирма, не зная консультанта лично, была уверена в том, что он способен ей помочь. При этом, естественно, необходимо помнить и соблюдать определенные рамки и границы. Например, этика консультанта. Здесь, конечно же, все зависит не столько от того, какой это консультант, а какой человек, насколько он честен и порядочен.

Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент решил оплатить профессиональные услуги консультанта на определенных условиях. Следовательно, на время действия договора о консультировании, знания и опыт консультанта работают на решение проблемы клиента. То есть, стороны стремятся достичь одной и той же цели. Действительность, однако, намного сложнее. Совершенно независимо от технической значимости и качества, совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отказ может иметь множество форм. В истории консультирования отмечены тысячи случаев, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей и никогда не воплощены в жизнь, хотя формально и приняты. Это подчеркивает, что критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Опыт показывает, что это нелегко. Чтобы добиться успеха, как консультанты, так и клиенты должны быть знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения, и осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания. Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам "раскрыл" ряд ее существенных аспектов.

Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента - значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы выработать совместное решение.

Консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. Важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения "клиент - консультант" будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера.

В этой системе отношений необходимо активное сотрудничество?

1) Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.

2) Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3) Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые им предлагаются извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.

4) Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов.

Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами экспертного подразделения. Это институциональные отношения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова - индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или нет.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения "клиент - консультант" всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от "психологического контракта" между непосредственно включенными лицами.

Консультант должен, прежде всего, определить:

1) кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях); 2) кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания; 3) чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто "владеет" проблемой и нуждается в помощи - это и есть основной клиент.

Основные роли консультанта:

1) Консультант по ресурсам (это называют также экспертной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством и т.д. руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

2) Консультант по процессу, как действующий фактор изменений, пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями, и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает свои методы, подходы и оценки организации - клиенту, чтобы она сама могла проводить диагностику и устранить собственные проблемы.

Сведение различных процессов консультирования к двум основным ролям - упрощение, которое концептуально полезно, но не учитывает ряд ситуационных переменных. Для практики полезно также изобразить большее число консультантских ролей в диапазоне от "директивного" до "недирективного" поведения. В первом случае консультант занимает позицию руководителя или является инициатором действий. При второй роли он предоставляет информацию для клиента, которую тот может использовать или нет.

3.Пропагандист. В роли пропагандиста консультант пытается влиять на клиента. Имеются два совершенно разных типа пропаганды:

4. Позиционная или "контактная" - роль, при которой консультант пытается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные ценности, принял определенное решение.

5.Методологическая - роль, при которой консультант воздействует на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы.

6.Технический эксперт - консультант, посредством специальных знаний, умений и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту. Клиент в основном отвечает за определение целей консультирования. Таким образом, консультант выполняет директивную роль, пока клиент не примет какой-либо подход. Эта роль требует от консультанта существенных знаний.

7.Инструктор и преподаватель. Консультация часто требует, чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение. В этом аспекте взаимоотношений помощь консультанта может играть определенную роль в организации процесса обучения. Консультант может обучать на опыте или инструктировать и непосредственно делиться информацией. В определенном смысле эта работа требует, чтобы он обладал навыками преподавателя - методиста и развивал потенциальные способности других.

8.Помощник в решении проблем. Роль помощника подразумевает синергетический (совместный) подход к сотрудничеству с клиентом и дополнению его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Консультант помогает: сохранять объективность на стадии диагноза; выделять и определять реальные зависимые и независимые переменные, которые воздействуют на причину возникновения проблемы и, в конечном итоге, будут влиять на ее решение; взвешивать возможные альтернативы; классифицировать характерные причинные связи, которые могут влиять на альтернативы; синтезировать и разрабатывать программу действий для эффективного решения проблемы. Консультант в этой роли участвует в принятии решения на равных правах.

9.Генератор альтернатив. С принятием решения связаны прямые затраты. В то время, как ценность решения зависит от достижения заданных целей, консультант может предложить для выбора несколько альтернатив решения, и определить сопутствующий риск. При таких отношениях взаимопомощи (альтернативы по экономическим и другим соображениям стороны выбирают совместно), консультант устанавливает критерии оценки и разрабатывает причинно-следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли консультант непосредственно не участвует в принятии решений, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение.

10. Эксперт по обнаружению фактов. Обнаруживать факты обязательно приходится при любом консультационном процессе как для создании баз данных, так и для решения сложных проблем клиента. Однако роль консультанта не может быть ограничена обнаружением фактов. Его влияние на клиента обусловлено: выбором источников данных; использование методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анализ данных; представление данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант работает в основном в качестве исследователя.

11.Специалист по процессам - это роль "чистого" консультанта по процессам (см. выше), он концентрируется в основном на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собрать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать у клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфических и релевантных проблем, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а как это происходит.

12.Рефлексирующая роль: консультант стимулирует клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консультант в этой роли выступает как "надзиратель", а также "философ". Консультант должен обладать способность к анализу дилемм, так как использующая его организация, очевидно, столкнулась с ситуацией, которая представляется неразрешимой. Если бы возникшее затруднение мог легко разрешить локальный руководитель, консультант был бы не нужен. Консультант должен выявить природу имеющейся ситуации и определить глубинную причину ее возникновения.

ХАРТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЭТИКИ пиар - КОНСУЛЬТАНТОВ

Предыстория вопроса уходит в корнями в лето 1999года, а именно, 4 июня 1999 года в Центризбиркоме РФ состоялся "круглый стол" на тему: "Честные выборы - выборы без правонарушающих технологий", организованный по инициативе Вольного общества социальных технологов (ВОСТ) и Российской ассоциации по связям с общественностью (РАСО). Председатель ЦИК Александр Вешняков призвал политических технологов отказаться от применения недостойных методов. В ответ представители Вольного общества озвучили свою позицию. По мнению Алексея Ситникова, президента консалтинговой группы "ИМИДЖ-Контакт", под "грязными технологиями" не следует объединять все, что мешает волеизъявлению граждан: "Существует три типа нарушений. Во-первых, противоправные действия, с которыми должны бороться правоохранительные органы. Во-вторых, действия, соблюдающие букву закона, но противоречащие духу закона, и это - проблема несовершенства законодательной базы. В-третьих, это просто неэтичные действия - применение технологии "двойников" и многих других недостойных методов. Здесь единственный выход - формировать общественное мнение вместе со СМИ, чтобы применять это было невыгодно". Инициативная группа во главе с президентом холдинга агентств Publicity Гаем Хановым предложила на рассмотрение участников "круглого стола" проект Хартии профессиональной этики консультантов. Несмотря на то, что уже существуют и имеют своих сторонников несколько деклараций об этических нормах работы PR-консультантов, идея была в целом принята. Создание Хартии. В группу по разработке Хартии вошли Гай Ханов и генеральный директор агентства "Обратная связь" Елена Сорокина со стороны РАСО, а также исполнительный директор ВОСТ Андрей Потеряхин. Однако представителям этих организаций сразу удалось не договориться. Вольное общество настаивало на двух ключевых моментах: во-первых, писать документ должны профессиональные юристы, во-вторых, он должен объединять всех участников избирательного процесса, а не только политических консультантов. В результате ВОСТ переключилось на собственный проект, а Хартия была создана членами РАСО, в которой политконсультанты составляют всего 25 - 30 % . В июле 1999 года, то есть примерно через месяц после "круглого стола", его участникам был разослан первый вариант Хартии. Этот вариант немедленно подвергся едкой многоплановой критике, однако практически все респонденты выразили согласие подписать документ. Была назначена дата подписания Хартии - 18 августа. Однако в начале августа появился новый документ, подготовленный специалистами ВОСТ, получивший название Хартии "За чистые и честные выборы". Как и планировали члены Вольного общества, он предлагался к подписанию всеми участниками избирательного процесса: кандидатами, избирательными блоками, общественными объединениями, политическими консультантами, средствами массовой информации и т.д. Был соблюден и второй принципиальный для членов ВОСТ момент: авторами документа стали профессиональные юристы. И если ранее предлагавшиеся проекты РАСО подвергались достаточно жесткой критике, как со стороны коллег, так и со стороны СМИ, то новый документ вызвал серьезное отношение в профессиональном сообществе, и в какой-то момент у многих возникла мысль, что именно он и будет подписан в августе.

Этот прогноз также не оправдался. 16 августа в Администрации Президента РФ состоялось совещание с участием президента РАСО Александра Борисова, президента холдинга Publicity PR Гая Ханова, председателя Совета учредителей ЦПК "НИККОЛО М" Екатерины Егоровой, президента КГ "ИМИДЖ-Контакт" Алексея Ситникова, исполнительного директора ВОСТ Андрея Потеряхина. Присутствовали также ведущие специалисты Администрации - Юлия Полякова, Владимир Попов и другие. В результате встречи был выработан единый документ, получивший компромиссное название - Хартия "Политические консультанты за честные выборы". Его основой стал текст РАСО, однако в него был внесен ряд поправок. Была определена окончательная дата подписания - 25 августа, а координатором процесса вновь назначен Гай Ханов.

Структура Хартии

Хартия (греч. chartion, уменьш. от chartes - бумага) - 1) старинная рукопись, а также материал, на котором она написана; 2) название ряда документов, в которых нашли выражение политические требования социальных слоев и классов. Очевидно, в силу специфики деятельности - политического консультирования - специалисты РАСО и ВОСТ решили назвать сей документ хартией, а не, например, кодексом, как другие организации в сфере связей с общественностью. Стоит подчеркнуть, что понятие хартии не предполагает обязательной юридической силы документа.Хартию составляют десять положений, которые в прессе были немедленно окрещены "десятью заповедями". Первые восемь положений представляют собой обязательства быть образцом нравственности профессиональной и личной, всемерно способствовать избирательному процессу и защищать профессию от неэтичных действий злоумышленников. Последние два положения - это обет популяризовать данную Хартию. Можно выделить ряд положительных и отрицательных моментов в факте существования Хартии и ее содержании.

Торжественная церемония подписания Хартии состоялась 25 августа 1999 года в Москве, в "Президент-отеле". Помимо представителей РАСО и ВОСт в ней принимали участие заместитель руководителя Администрации Президента РФ Джохан Поплыева и председатель Центризбиркома Александр Вешняков.

По оценкам присутствовавших журналистов, происходящее больше всего напоминало выдачу аттестатов об окончании средней школы. Оглашался список подписантов, которые под звуки аплодисментов по очереди подходили к президиуму, ставили автограф и после рукопожатия получали оправленный в рамку текст Хартии, а также подарок от Центризбиркома - издание нового Закона о выборах. Слова, которые при этом произносили организаторы, не были слышны в зале. Все участники мероприятия отметили его важность и значение, а также связанные с ним перспективы повышения культуры на рынке политконсалтинга. Но очень многие остались недовольны его организационной стороной. Виктор Гафт, генеральный директор консалтинговой группы "ИМИДЖ-Контакт", отмечает: "…весь пиаровский смысл мероприятия не был задействован. Акция такого рода должна воздействовать как на широкую общественность, так и на самих подписантов. Сложилось впечатление, что организаторы думали только о внешнем эффекте. Сама процедура должна быть красивой и надолго запомниться. Если же она не "заряжает", встает вопрос о профессионализме организаторов. Они ведь даже не смогли толком распределить роли между собой" . Интересно количество подписавших Хартию. Это 57 персон. Когда у президента РАСО Александра Борисова спросили, какую часть профессионального сообщества представляют подписанты Хартии, его ответ был, что не меньше 80 %. Путем нехитрых подсчетов можно рассчитать предполагаемый объем рынка - не более 71 специалистов и организаций, занимающихся политическим консультированием в России. Поразительно маленькая цифра для рынка, существующего 10 лет. Как уже упоминалось ранее, многих такое отношение, а равно как и количество не приглашенных на церемонию подписания признанных консультантов, наводит на мысль о попытке сделать Хартию основой для дискриминации в сфере политконсалтинга. Последовавшая за подписанием Хартии предвыборная кампания в Государственную Думу сопровождалась невиданным ранее для России применением "грязных" технологий. После этого политконсультанты вновь задумались о способах, которыми можно воспрепятствовать применению "грязи". Наиболее серьезную инициативу предпринял информационно-аналитический центр "Новоком" в лице своего президента Алексея Кошмарова. Документ, предложенный им участникам рынка в марте 2000 года, получил название "Манифест роста сообщества политических консультантов и технологов". Текст "Манифеста" эмоционально насыщенный, изобилует образными сравнениями, главные мысли выделены жирным шрифтом, есть даже древнекитайская притча. Таким образом, на рынке политического консультирования продолжает отсутствовать договоренность по поводу единых этических принципов.