4. Производство нового консультационного продукта (нового знания) для потенциальных клиентов.

На Западе обычной практикой стало создание консультационными фирмами консультационного "продукта", в котором заинтересована специфическая группа потенциальных клиентов. Создавая этот продукт, консультант работает бесплатно. Результаты затем представляются потенциальным клиентам в статьях, на семинарах, "круглых столах" и т.д. в надежде на заключение выгодных контрактов в будущем. Это достаточно действенный метод привлечения клиента на перспективу. Единственным необходимым условием является то, что главный приоритет - создание продукта, в котором заинтересован клиент, а не немедленное подписание контракта.

Такой маркетинговый инструмент встречается в России крайне редко. Его используют в основном западные фирмы, которые могут себе это позволить (в плане опыта, времени и денег).

Индивидуальные консультанты, карьера которых начиналась с работы в той или иной отрасли науки, в большинстве своем сохранили тесные связи с академическими структурами - они читают лекции и обучают студентов. Это в определенной мере можно также рассматривать как работу на потенциального клиента.

Малые фирмы в подавляющем большинстве не могут позволить себе таких затрат. Кооперация между такими фирмами могла бы стать логичным решением этой проблемы, но большинство фирм видят друг в друге конкурентов, а не коллег. Лишь в регионах, где московские консультационные фирмы рассматриваются как реальная угроза, есть тенденция к кооперации.

Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками "переходного периода". Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.

2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия оплаты. Контракт - официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.

3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.

4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т.е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента.

Западные консультанты исходят из того, что проблемы российских предприятий имеют комплексный характер, и одному консультанту с ними не справиться. Поэтому они не отправляют к клиенту только одного консультанта, даже если он самый "клиентно-ориентированный". Чтобы удовлетворить как можно большее количество потребностей клиента, они отправляют к нему "междисциплинарную" команду.

Ситуация в России отличается от ситуации на Западе. То, что происходит в России, можно характеризовать как переход страны к рыночной экономике. В России происходит кардинальное изменение ситуации, а не просто ее улучшение. Здесь многие клиенты ожидают в результате консультационной работы 50%- или даже 100%-го повышения прибыли. Спрос на консультирование, особенно управленческое консультирование в "процессном" виде, на настоящий момент не сформирован. То, что на предприятиях и в организациях практически отсутствует институт внутренних консультантов, значительно затрудняет ориентацию менеджеров в мире консультирования (им трудно определиться в ценах, видах услуг, квалификации консультантов и т.д.).

Многие менеджеры, особенно старой школы, вообще не имеют специального образования и стали менеджерами в процессе практической работы. Эта группа придерживается принципа "я все знаю лучше". Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако, предпочитает экспертные знания (финансовое консультирование, аудит, разработка инвестиционных программ и т.п.), поскольку, на их взгляд, это более "понятно" и "прибыльно". В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

• "ощущение" необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

• потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления "командной экономики";

• отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях

• стремление самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т.п.);

• попытки принимать независимые серьезные решения в условиях рассредоточения собственного капитала среди многочисленных акционеров;

• отсутствие устоявшегося правила платить за "неосязаемые советы";

• опасение критики со стороны;

• боязнь утраты конфиденциальности;

• отсутствие гарантии конкретных результатов;

• неспособность оценить возможности консультантов;

• убежденность в полноте знаний о предприятии.

Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.

Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. В действительности цены на консалтинговые услуги российских консультантов в настоящее время в 3-5 раз ниже цен на рынке развитых стран.

Все это приводит к тому, что внутренний спрос на консалтинговые услуги в России на несколько порядков отстает от спроса в развитых странах.

Однако положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств.

Определяющими факторами успеха в консультационном бизнесе являются опыт, кадры и репутация. И то, и другое, и третье требуют значительного времени. По прогнозам должно пройти еще лет пять прежде, чем можно будет сказать о сформировавшемся круге консультационных фирм в России.

За это время, во-первых, растут профессионально потенциальные заказчики. Их требования к консультантам также возросли. Они начинают активно искать консультантов среди иностранных фирм. Российские руководители и западные консультанты стали лучше понимать друг друга. Во-вторых, заказчиками па консультационные услуги все чаще выступают собственники предприятий, которые в случае успешной работы консультантов стараются распространить на них свою власть и получить либо отдельных людей, либо компанию целиком. В-третьих, по моему мнению, консультационный бизнес особенно страдает от отсутствия глубоких интересов ключевых лиц консультационной компании именно в сфере консалтинга. Если это так, то у компании может просто не хватить "потенциала" на долгосрочную перспективу развития, и она самоустраниться с рынка.

Следует отметить, что все вышесказанное в большей степени относится к управленческому консультированию. Этот вид консалтинга наименее технологичен. Консультации по управлению охватывают большой спектр вопросов. Ориентированы они на первых лиц и предполагают комплексный результат. К таким работам относятся: разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления.

Результатом этих работ является реальное изменение в компании. Этому процессу разработаны показатели реальных изменений - например, увеличение прибыли или уменьшение убытков. С другой стороны, такой результат не является следствием деятельности консультантов. Это результат деятельности организации-клиента и, в первую очередь, ее руководителей. Консультанты только выступают катализатором изменений, привносят новые знания и знание опыта других организаций. Результат - это "реальность, данная в ощущениях" руководителю предприятия, с которым работает консультационная компания.

Для получения результата важно не только то, что делается, но как организован процесс консультирования. Можно выделить основные составляющие процесса консультирования, которые помогают добиться результата, сделать изменения реальными.

Первое-необходимо выявить болевые точки "на теле" организации. Второе-решать проблемы комплексно. Третье - устраивать события.

Необходимо проводить анализ, сопоставляя не только объективные данные, но и различные точки зрения персонала на проблемы внутри предприятия.

Подготовленные консультантами отчеты должны рассматриваться как переговорные тексты. В таких текстах необходимо делать акценты, которые затронут "жизненно важные интересы" различных руководителей. Но отчетом ни в коем случае нельзя ограничиться - необходимо организовать процесс обсуждения предложений на разных уровнях и довести его до того или иного решения. В процессе специально организованных обсуждений консультантам по управлению приходится работать не только с объективной информацией и документами, но и с тем, что мы называем "мифологией организации". Стереотипы, объяснения, мнения, сложившиеся у большинства руководителей и персонала относительно тех или иных аспектов деятельности своего предприятия, являются важным элементом корпоративной культуры и работать с ними приходится постоянно.

Формулировка заданий для консультантов со стороны заказчика может быть довольно разнообразной. Однако, наиболее важными для российских предприятий в ближайшее время станут три направления консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и главное, создание компаний.

Популярность такого способа решения проблем управления на информационном уровне, как покупка программы автоматизации (BAAN, R/3, Oracle и др.), возрастает с каждым годом. В таких случаях принципиальное значение имеет подготовка предприятия к внедрению программы автоматизации. Комплексная оценка деятельности предприятия, оптимизация структуры управления, описание всех бизнес процессов, приведение их в соответствие с тем, "как должно быть" - все это важные элементы подготовительного периода, на базе которого должна быть отобрана та или иная программа. Подготовительный период и сам процесс внедрения, как правило, не обходятся без консультационного сопровождения. На мой взгляд, наиболее эффективными здесь будут консультационные консорциумы из фирм, специализирующихся собственно на управленческом консультировании, и фирм, специализирующихся на внедрении КИС.

Финансовый менеджмент, как направление деятельности, должен все больше развиваться от потребности сопровождения внедрения бюджетирования на предприятии к вопросам разработки схем финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и др. Значительная доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий.

Востребованным направлением для консультационных работ является процесс создания компаний. Понятно, что наши предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей однотипной продукции). Так образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, перенос и т.п., перетягивание продаж с заводов в центральную структуру), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов и персонала. Если преобразования идут медленно, и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы. Исходя из того, что нашим компаниям необходимо конкурировать с мировыми производителями на мировых рынках и на внутреннем рынке, такие темпы преобразований тоже не приемлемы.

На пороге технологической реструктуризации, без которой невозможна конкуренция, ожидается слияние компаний-производителей с инжиниринговыми и научно-исследовательскими фирмами.

Пиар-консультанты, способные создать систему аргументации и "на равных" выстраивать отношения с представителями разных сторон, могут стать эффективными посредниками в процессе создания единой компании на базе предприятий и других структур. Разработка стратегий развития является важным элементом такой работы. Особенно большие проблемы возникают в двух случаях. Во-первых, когда на одной промышленной площадке, в рамках единого предприятия, существуют и пытаются развиваться зародыши разных компаний (производство гильз и производство холодильников и т.д.), зачастую имеющих единую систему снабжения и сбыта, управляемых из одного центра. Как их развести, чтобы дать возможность полноценно развиваться – кдючевая задача для консультантов. Второй - сложнейший случай- связан с устремлением некоторых владельцев крупных предприятий организовать параллельно небольшой, быстро окупающийся бизнес, например, оптовую торговлю продуктами питания. Если такой «вторичный» бизнес становится на теле предприятия в части финансирования или продаж продукции по бартеру, это наносит вред развитию основного бизнеса. При этом владелец может рассматривать весь комплекс как единую компанию.

Российские консалтинговые компании на примере ЮНИКОН - а

Западные консалтинговые компании, когда они появились на российском рынке, обслуживали своих мультинациональных клиентов. А отечественные консалтинговые компании создавали рынок услуг и работы для себя. Они заимствовали все лучшее, что было создано в западном консультационном бизнесе и предлагали это российским компаниям, которые нуждались в этом, но не могли сформулировать перед экспертами свои производственные задачи.

В одних и тех же компаниях существуют проблемы, для решения которых приглашается, к примеру, Boston Consulting Group, наоборот, проблемы, для которых приглашается "Юникон". Например, в операционном консалтинге, в вопросах управленческих технологий мы сегодня можем предоставить очень серьезный спектр услуг. Что касается стратегического планирования, позиционирования компании в условиях глобализации, то Boston Consulting Group или AT Kearney могут дать очень многое. Выход один - научиться этому бизнесу. Сделать это можно было, только работая с западными консультантами. Юникон стимулировал своих клиентов к постановке новых проблем и направлений для внедрения в практику. И на эти темы они приглашали западных консультантов, работали совместно с ними.

Например - крупнейший алюминиевый завод в России. Долгие годы здесь ставился вопрос - нужно переходить на новую технологию производства алюминия. Но при этом не было понимания, что этот проект стоит до миллиарда долларов. Юникон пригласила, понимая, что они сами не в силах это сделать, одну из ведущих консалтинговых компаний, Arthur D'Little из Бостона. Та привела лучших своих специалистов - это был первый их коммерческий проект после начала перестройки в России. Они взяли серьезного специалиста из Венесуэлы, из компании Venalum, - очень известного менеджера в алюминиевой промышленности Энрике Кастэлза. Приехал Фрэнк Йанс, один из исполнительных директоров компании Arthur D'Little. Юникон училась их работе, смотрела на инструменты, которыми они пользуются. Ответ был такой: инвестиции, которые будут вложены в этот проект, окупятся лишь через 29 лет. Отметим первый в постсоветской России проект акционирования и приватизации КАМАЗа. Юникон очень быстро понял, что не надо искать профессионалов в профессии, которая только создается. Надо их воспитывать самим, пригласили одну из ведущих британских бизнес школ. Она вместе с Price Waterhouse подготовила специальную обучающую программу для менеджеров Юникон-а, перед которыми была поставлена задача создать новый бизнес.

Российский рынок управленческого консалтинга сформировался, как и многие другие элементы современной экономики, весьма специфическим образом. До развития рыночных реформ профессии управленческого консалтинга просто не существовало. В условиях советской экономики предприятия были поставлены в жесткие рамки централизованного планирования и распределения ресурсов, где профессиональным советникам по управлению не может быть места. С началом процессов рыночной трансформации и перемещения центра тяжести принятия хозяйственных решений на уровень предприятий ситуация резко изменилась. Хозяйственные руководители, оказавшиеся совершенно незнакомой для них экономической среде, столкнулись с таким массивом таких проблем, что сразу стали источником огромного потенциального спроса на управленческое консультирование. Для того чтобы этот потенциальный спрос начал превращаться в реальный (платежеспособный), потребовались годы. Между тем большинство лидеров мирового консалтинга пришло в Россию. Практически одновременно в самом начале 90-х.

Первоначальным мотивом прихода было, как правило, обычное следование за своими транснациональными клиентами, которые остро нуждались в квалифицированных советах в чрезвычайно запутанных и быстро меняющихся условиях постсоветской переходной экономики. Но очень скоро подавляющая часть поступлений от консалтинговых услуг стала обеспечиваться за счет выполнения многочисленных программ технической помощи, поступившей в Россию, как на двусторонней межправительственной основе, так и по линии ряда международных организаций. Вплоть до 1996-1997 гг. доходы от технической помощи достигали 4/5 и выше консалтинговой выручки российских подразделений фирм ''большой пятерки''.

Доминирование подобного рода некоммерческих (финансируемых из тех или иных бюджетных источников) проектов явилось одной из специфических характеристик начального периода формирования российского рынка консультационных услуг. Значительная часть этих проектов была направлена институциональное развитие инфраструктуры рыночных отношений (включая массовую приватизацию, формирование основ фондового рынка, создание механизмов поддержки малого бизнеса). Однако другая их часть, связанная в основном с постприватизационной реструктуризацией, позволила малому числу российских компаний получить временный практически бесплатный доступ к услугам лидеров мирового консалтинга в условиях, когда их собственные финансовые возможности этого явно не позволяли.

Еще одной важнейшей особенностью стартового периода развития российского рынка управленческого консультирования явилось полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм, которые не встретили никакой местной конкуренции. Однако в условиях явной неготовности большинства потенциальных российских клиентов на первых порах адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов, воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным. Уже к середине 90-х годов на российском рынке работали сотни местных консультационных компаний, наиболее крупные из которых по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. Кризис 1998 г. очень ударил по всем без исключения участникам консультационного рынка, как отечественным, так и иностранным. В условиях резко ухудшающегося финансового положения даже крупнейшие промышленные компании и банки первым делом урезали расходы на внешних консультантов. Очень слабым подспорьем здесь оказалась и международная техническая помощь, поток которой в Россию многократно снизился уже к концу 1997 г. Но несмотря на колоссально сужение консалтингового рынка, основные игроки в целом сохранили свои позиции. При этом отечественные компании отреагировали на ухудшение конъюнктуры значительным снижением накладных расходов (включая зарплату основного персонала) и ставок профессионального вознаграждения. Многие присутствовавшие на российском рынке лидеры мирового консалтинга (''МакКинси'', ''Бэйн'', ''Бостон консалтинг групп'', ''Артур Д. Литтл''), предпочли либо вообще закрыть свои представительства, либо свести свое присутствие к минимуму. Фирмы ''большой пятерки'', обладавшие значительно большими возможностями для маневра за счет менее затронутого кризисом аудиторского бизнеса, а также имевшие в своем арсенале ряд консалтинговых продуктов оперативной антикризисной направленности, пошли в основном по пути небольшого сокращения своих консалтинговых подразделений.

В посткризисной динамике российской консалтинговой индустрии впервые наблюдается весьма динамичный рост на собственной внутренней основе без сколько-нибудь существенной иностранной технической помощи.

По итогам обзора российского консалтингово рынка рейтинговых агентства ''Эксперт РА'' в течение 2000 г. объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, достигнув примерно 200 млн. долл. На фоне объемных показателей мировой консалтинговой индустрии такие размеры российского рынка пока выглядят просто крошечными (составляя лишь десятые доли процента от общемировых итогов). Отечественные компании по своим размерам выглядят ''легковесами'' в сравнении с западными. Вынужденные ориентироваться, в основном, на краткосрочные и среднесрочные проекты, они не в состоянии решать стратегические задачи. Возникает проблема ''заколдованного круга'': формат компаний не позволяет им ориентироваться на крупномасштабные проекты, а ориентация на мелкомасштабные проекты не позволяет менять формат организации. В результате часто приходится без боя сдавать западным фирмам самые доходные проекты.

Компания ''ФинЭскорт'' повела исследования российского рынка консультационных услуг. Цель исследования- дать прогноз дальнейшего развития российского консалтинга в условиях острой борьбы за клиента с западными конкурентами. Приведу выводы, полученные компанией:

1 Российский заказчик редко имеет потребность в длительном и комплексном сопровождении своей деятельности. Это объясняется в первую очередь дефицитом средств, которые позволяли бы всерьез заниматься инновационным менеджментом. К нему обращаются лишь в экстренных случаях. 2 Все относительно крупные консалтинговые компании выросли на солидном клиенте, работа с котором позволила задействовать многочисленный персонал, внедрять технологии, стандарты. 3 Еще одна особенность рынка российского консалтинга это разнообразие стандартов консалтинговой деятельности. Периодически возникают проекты, требующие кратковременной мобилизации значительных кадровых ресурсов. Возникла практика создания ''временных творческих коллективов'', которые формируются из '' свободных специалистов''.

Все это дает повод предположить, что в перспективе на рынке будут существовать 2 типа относительно больших отечественных компаний: Во-первых, компании, выросшие на ''большом клиенте''. Во-вторых, мобильные ''фирмы-диспетчеры'', способные собирать команду.

Помимо наметившегося динамического роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых странах.

Во- первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения, с точки зрения совокупной выручки, не делает погоды даже для российских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиции их глобальной стратегии значимость обслуживания таких клиентов нередко оказывается очень высокой. Во-вторых, рядом с ''иностранным сектором'' российской консалтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощный и динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно треть российского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гигантами. В-третьих, продуктовая структура российского консалтингового рынка начала явно приближаться к параметрам рынков развитых стран. Если еще в середине 90-х годов явно доминировали продукты операционного консалтинга, в основном связанные с налаживанием тех или иных аспектов финансового менеджмента, то сегодня на рынке широко представлены все основные направления управленческого консультирования, включая стратегический и информационно-системный консалтинг и даже консалтинг в области электронного бизнеса. Наиболее показательным в этом отношении является значительный рост удельного веса услуг в области информационных технологий, обеспечивающих уже почти половину всей выручки от управленческого консультирования только российских фирм. При этом определяющую роль начали играть услуги по внедрению интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия, рынок которых в России находится только в начале своего подъема. В-четвертых, российский консалтинговый рынок быстро приближается к рынкам развитых стран и по ценовым параметрам. Это означает, что в восприятии консалтинговых услуг у российских хозяйственных руководителей произошел важный сдвиг. Хотя средняя ставка по 20 ведущим российским консультационным фирмам составляла по итогам 20000 г. всего 32 долл. В час, наиболее крупные из них ( такие как ''IBS'', '' Юникон'', ''Никойл '', ''Центр- Инвест'') вплотную приблизились к нижней границе среднемирового уровня.

Преимущества российских специалистов перед зарубежными ''компаниями-акулами'':

1 Российские специалисты владеют рядом уникальных консалтиновых технологий (ОДИ, ТРИЗ). Западные же аналоги интегральных технологий не позволяют добиться сопоставимых результатов.

2 Россияне освоили и творчески ассимилировали зарубежные методики, то есть ''бьют конкурента'' его же оружием.

3 Генеральный директор ''ФинЭскорта'' А. Тихоновский считает, что российские компании могут иметь преимущества на специальных сегментах рынка, требующих государственного регулирования, доверительных отношений и глубокого понимания российской экономики. Например, ''рынок банкротств в целях реструктуризации и реорганизации предприятий ''- применение этой практики требует государственного контроля, для контроля же нужна стратегия реструктуризации.

Вместе с тем, несмотря на весьма быстрое приближение российского консалтингого рынка к '' мировым стандартам'', сохраняется и весьма серьезная специфика, что обусловлено общим уровнем развития российской экономики. Совершенно очевидно, что в условиях слабости или незрелости целого ряда ключевых элементов рыночной системы многие ''продвинутые'' консалтинговые продукты остаются невостребованными. Например, трудно ожидать, что при нынешней слабости российского фондового рынка и норм корпоративного контроля может пользоваться массовым спросом постановка системы управления акционерной стоимостью компании.

В известной мере специфика современного консалтингового рынка связана и с незрелостью и недостаточной подготовленностью самих потребительских услуг. В частности неспособность четко сформулировать задачи предполагаемых проектов и соответственно критерии успеха. В результате консультанты вынуждены тратить огромное время на предварительную '' разработку'' или своеобразное образование клиента вместо продуктивной работы по решению его проблем.

Важная особенность российского консалтингового рынка, унаследованная во многом с советского времени, - весьма высокая степень недоверия клиентов к внешним советникам вообще, иногда граничащая с обостренной подозрительностью и попытками не раскрывать информацию даже в ущерб эффективности решения собственных проблем. Именно такое стремление ''не выносить сор из избы'', очевидно, явилось главной причиной создания многими российскими холдингами внутренних (кэптивных) консультационных структур, а также их повторяющихся попыток решать возникающие проблемы управления за счет переманивания к себе в штат сотрудников ведущих консалтинговых фирм. Между тем мировой опыт показывает, что даже самые опытные и квалифицированные специалисты по управлению, попадая в организацию, очень быстро становятся ее интегрированной частью и оказываются неспособными беспристрастно оценивать ее проблемы и тем более найти оптимальное ее решение.

Наконец, в ряду серьезных специфических факторов, негативно сказывающихся на развитии российского консалтингого рынка, нельзя не назвать и широкое распространение в этой области практики организации мнимых тендеров, злоупотреблений личными связями и сомнительных выплат для получения контрактов. В таких условиях местные представительства лидеров мирового консалтинга зачастую оказывается, по словам главы российского отделения ''Ай-Би-Эм глобал сервинсез'' С.Цейтлера '' заложниками своей приверженности качеству решений и этическому ведению бизнеса''.

Ориентируясь на данные компании ''ФинЭскорт'' можно констатировать, что из российских предприятий конкурентно способы, в первую очередь те, которые смогут предложить что-либо отличное от продукции зарубежных конкурентов; компании способные избежать узкой специализации; сумевшие интегрировать в свою деятельность ресурсы мастеров-одиночек; и, наконец, больше шансов у тех, у кого есть история конструктивных по результативности отношений с корпоративными клиентами

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ в консультативной пиар-деятельности (Кадровые консультации)

В последнее время, а именно последние полтора - два десятилетия для управленческой науки очень важны стали понятия "инновация" и "человеческие ресурсы". Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Из всех организационных ресурсов именно в "человеческом ресурсе" или "человеческом потенциале" скрываются наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. "Человеческий фактор" стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п. Эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от средств, вкладываемых в "человеческий фактор". Без этого невозможно обеспечить нормальное развитие общества. Экономисты США подсчитали, что самыми большими вложениями считаются вложения в человеческий капитал. И один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире напрямую связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.

Еще в XVII веке родоначальник английской классической политэкономии Уильям Петти впервые попытался оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. По его мнению, "ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят". Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя - в среднем 80 фунтов стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а "моряк в действительности равен трем крестьянам".

Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Одной из наиболее интересных и известных у нас попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне является концепция "Анализ человеческих ресурсов". Анализ человеческих ресурсов стал возможен с появлением интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективней использовать свой персонал, оценивать уровень эффективности и выразить ее в - общей для других видов ресурсов - денежной форме.

Основными задачами анализа человеческого ресурса считаются следующие:

* предоставление информации, необходимой для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства; * обеспечение менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; * переубеждение руководителей - надо думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

Анализ человеческих ресурсов - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа человеческих ресурсов в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

При отборе персонала анализ человеческих ресурсов позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

Анализ человеческих ресурсов может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

Анализ человеческих ресурсов может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать-или-купить" в производственной сфере.

Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. Это очень важный процесс, в котором необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников.

Здесь, естественно, возникает проблема удержания персонала в организации. Она напрямую связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, т.к. вместе с работниками "уходят" и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение и т.д.). На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала.

Человеческий капитал создается и наращивается главным образом посредством образования и обучения. Благодаря им, повышается экономическая производительность человека, т. е. он может больше зарабатывать. Правительства, индивидуальные работники и их работодатели "инвестируют" средства в человеческий капитал, выделяя деньги и время на образование и профессиональное обучение (на накопление знаний и навыков). Такие инвестиции в человеческий капитал, подобно другим видам инвестиций, требуют определенных жертв, и люди готовы поступаться чем-то, если они рассчитывают в будущем получить вознаграждение в виде более высокого дохода. Правительства тратят государственные средства на образование, поскольку они уверены: хорошо образованное население поможет ускорить развитие страны. Работодатели согласны платить за обучение своих работников, поскольку они ожидают, что их расходы окупятся, и они получат дополнительную прибыль благодаря более высокой производительности работников. Сами индивиды готовы тратить не только время, но и деньги, чтобы получить образование, так как в большинстве стран более образованные, обладающие лучшими навыками работники способны заработать относительно больше. Золотые «воротнички», как правило, они могут производить больше продукции или продукцию, обладающую более высокой рыночной ценностью, а их работодатели признают этот факт, платя им более высокую заработную плату.

Однако экономическая отдача от образования не всегда одинакова. Существуют несколько факторов, которые ее снижают.

* Качество образования может быть низким, или знания и навыки, приобретенные во время учебы, могут не отвечать требованиям рынка. Это означает, что инвестиции в человеческий капитал были недостаточно эффективными, было создано меньше человеческого капитала, в результате чего общество и его отдельные члены получат более низкую отдачу.

* При низких темпах экономического роста в стране может наблюдаться недостаточный спрос на накопленный человеческий капитал. Поэтому человеческий капитал работников (образование и навыки) оказывается невостребованным и не получает соответствующего вознаграждения.

* В странах с экономикой централизованного планирования, включая Россию, разница в заработной плате работников с более высоким и более низким уровнем образования или профессионализма нередко намеренно сводилась к минимуму в интересах сохранения относительного равенства доходов, хотя и в ущерб интересам стимулирования качественного труда. Лишь в настоящее время, в процессе перехода к рыночной экономике, такого рода искажения в структуре заработной платы постепенно изживаются.

Общий национальный запас человеческого капитала и скорость его наращивания чрезвычайно важны для уровня и темпов экономического развития страны. Прежде всего, потому, что человеческий капитал определяет способность экономики страны воспринимать и использовать технические нововведения. Правда, одних инвестиций в человеческий капитал - несмотря на их важность - для быстрого экономического роста недостаточно; такие инвестиции должны сопровождаться еще и верной государственной стратегией развития. Впрочем, данные о государственных расходах на образование не дают полного представления о величине инвестиций в человеческий капитал в каждой стране. Дело в том, что во многих странах значительную долю составляют частные расходы на образование. Соотношение между государственными и частными расходами на образование в разных странах неодинаково и не связано непосредственно с уровнем среднего дохода в стране.

В профессиональном образовании важная роль нередко принадлежит работодателям, которые обеспечивают обучение непосредственно на рабочих местах или помогают финансировать обучение в профессиональных училищах.

Государство заинтересовано в сотрудничестве с работодателями по двум основным причинам:

1) совместная оплата профессионального образования самим обучаемым и его будущим работодателем помогает экономить государственные средства; 2) взаимосвязь профессионального образования с потребностями рынка труда.

Практические навыки лучше всего получать в ходе обучения непосредственно на рабочем месте, особенно в условиях быстрых прогрессивных изменений в технологии производства. Считается, что система государственного профессионального образования оправдана лишь в том случае, если работодатель сам не в состоянии наладить приемлемое обучение (например, мелкие и средние компании) или обучение за частный счет вообще невозможно (например, переподготовка безработных). Качественное общее образование, предшествующее поступлению на работу, - лучшая гарантия того, что человек сможет на протяжении своей рабочей карьеры обретать новые навыки, а также того, что работодатель будет заинтересован во вложении денег в профессиональное обучение такого работника. Особенно важной считается способность работника ясно излагать свои мысли в письменном виде, а также применять знание основ математики и естественных наук для самостоятельного анализа и решения возникающих задач.

Инвестиции в образование не только важный способ наращивания человеческого капитала страны и улучшения перспектив экономического роста. Они имеют и собственную ценность, поскольку образование расширяет кругозор людей, обеспечивает им возможность самореализации, способствует их материальному благополучию и здоровому образу жизни. Именно поэтому специалисты считают, что данные о грамотности и уровне образования человека являются одними из важнейших показателей качества жизни в стране.