К видам механистических структур, относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры управления.

Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляемое звено по всем функциям управления. Линейный руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему звеньев. Схема линейной структуры управления приведена на рис. 3.2.

Руководитель

Линейный руководитель А

Линейный руководитель В

Линейный руководитель С

2

1

Исполнители

Рис. 3.2. Схема линейной структуры управления

Линейная структура управления обладает рядом преимуществ, позволяющих эффективно управлять работой малых предприятий или низовых производственных звеньев крупных компаний, к которым относятся: простота, соблюдение принципа единоначалия и высокая ответственность руководителя за конечный результат. Однако от руководителя требуются глубокие и разносторонние знания во всех областях деятельности подчиненных ему звеньев, что при большом объеме производства и его сложности ограничивает применение линейных структур.

Функциональная структура характеризуется делением организации на отдельные элементы (функциональные подразделения), отвечающие за различные направления деятельности предприятия. Общее руководство организацией осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных служб, которые наделены правами распорядительства по вопросам, входящим в их компетенцию. Схема функциональной структуры управления приведена на рисунке 3.3/

Руководитель

Функциональный руководитель С

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель В

2.

1.

3.

Исполнители

Рис. 3.3. Схема функциональной структуры управления

Применение функциональных структур привело к повышению компетентности принимаемых решений и упрощению работы линейных руководителей в результате передачи права по принятию решения специалистам в конкретных областях деятельности организации, однако, нарушение принципа единоначалия приводящее к несогласованности решений между собой и низкой ответственности за конечный результат, ограничивает применение функциональных структур в современных условиях.

Классическая или линейно-функциональная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментализации. Основу такой структуры составляют линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их функциональные подразделения, готовящие необходимую информацию для принятия решения линейными руководителями. Схема линейно-функциональной структуры управления приведена на рисунке 3.4.

Линейно-функциональные структуры сочетают преимущества линейных и функциональных структур в чистом виде, однако при их использовании наблюдается замедление сроков реализации целей в результате необходимости постоянного согласования принимаемых решений, высокая норма управления и рост управленческих расходов.

Руководитель

Функциональный руководитель (функция в)

Функциональный руководитель (функция а)

Линейный руководитель А

2.

1.

3.

Исполнители

Рис. 3.4. Схема линейно-функциональной структуры управления

Такие структуры эффективны в условиях, когда в организации преимущественно выполняются часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи, связанные с выпуском большого количества однотипной продукции, так как при этом наблюдается значительная экономия на масштабах. Тем не менее, большинство российских предприятий и сегодня построены по линейно-функциональному типу, что в условиях усложнения технологических процессов, диверсификации производства, наличия думающих и высокообразованных сотрудников в рамках всей организации является нецелесообразным.

Разновидностью линейно-функциональных структур является дивизиональнаые структуры, которые подразделяются на продуктовые, региональные и потребительские.

Дивизиональная структура является комбинацией нескольких линейно – функциональных структур. В составе организации выделяются производственные подразделения как самостоятельные объекты управления. Ключевыми фигурами на таких предприятиях являются менеджеры, отвечающие за производство каждого вида выпускаемой продукции, работу на каждом рынке или в каждом географическом регионе, где присутствует данная организация. Стратегический лидер, отвечающий за общекорпоративные вопросы, и производители каждого вида продукции имеют свои линейно – функциональные структуры. Пример схемы продуктовой дивизиональной структуры предприятия приведен на рисунке 3.5.

Генеральный директор

Маркетинг

Кадры

Снабжение

Финансы

Продуктовая группа А

Продуктовая группа В

Производство

Бухгалтерия

НИОКР

Снабжение

Кадры

Сбыт

Рис. 3.5. Схема продуктовой дивизиональной структуры предприятия

В дивизиональных структурах каждому продукту уделяется максимально возможное внимание, однако в таких структурах наблюдается дублирование функций обслуживающих подразделений, и могут возникнуть сложности в централизованном распределении ресурсов.

Дивизиональный подход к проектированию структуры используется при много продуктовом производстве, необходимости одновременной работы на разных рынках или в разных регионах. Оп позволяет обеспечить тесную связь с потребителями продукции, а ее самостоятельные отделения превратить в «центры прибыли», которые активно используют предоставленную им самостоятельность.

По оценке некоторых экономистов, на современных западных фирмах предпочтение отдается дивизиональным структурам: из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. Крупные отечественные предприятия также начинают внедрять дивизиональные структуры управления, однако на практике, излишняя свобода действий может угрожать целостности организации, провоцирует проявление информационных проблем и конфликтных ситуаций. Данный тип построения недопустим в организациях, где подразделения связаны в единую технологическую цепочку, поскольку такое построение может привести к ее разрыву и разбалансировке всей системы.

Наиболее часто используемыми в современных условиях типами органических структур являются: проектные, матричные и бригадные структуры управления.

Проектная структура управления – это временная структура, создаваемая для решения конкретной сложной задачи. Для осуществления проекта в одну команду или группу собираются высоко квалифицированные сотрудники организации. По его завершении, команда распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем отделе, а при контрактной работе - увольняются.

Проектные структуры обладают гибкостью и используются для реализации сложных проектов или при проведении целенаправленных изменений в организации. Но при одновременном осуществлении нескольких проектов могут возникнуть сложности с распределением ресурсов и с координацией деятельности проектных групп. А из-за слабой увязки с внешней средой и базовой структурой управления может пострадать качество выполняемой работы;

Матричная структура - это решетчатая структура, построенная по принципу двойного подчинения. Члены рабочей группы подбираются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии и подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных служб, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, связанными с организацией работ по конкретной программе, а функциональные руководители подбирают персонал для работы и оказывают техническую и консультативную помощь руководителю проекта в пределах своей специализации. Схема матричной структуры управления приведена на рисунке 3.6.

Матричные структуры обладают способностью быстрой адаптации к изменениям среды и применяются при необходимости объединения усилий профессионалов для решения ответственных нетривиальных задач. В то же время, данное строение является достаточно сложным, а, нарушение принципа единоначалия может привести к борьбе за власть между функциональными и проектными руководителями. По мнению некоторых специалистов, матричная структура – это «управленческий идеал», который «с трудом подается реализации»¹.

- рабочие группы;

1…4 - руководители функциональных подразделений.

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления

Бригадная структура работ и управления, основу которой составляет групповая форма организации труда и производства, построена на принципах группового взаимодействия: самостоятельности при принятии решения и автономии при координации работ внутри группы; оптимального соответствия социальной и технической систем; полной ответственности за результаты деятельности бригады; взаимопомощи и взаимозависимости.

Бригадная форма организации труда успешно использовалась преимущественно в низовых звеньях компаний. Например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к сокращению количества управленческих уровней и руководителей среднего звена примерно на 35%.

В России в 1980 гг. широко внедрялся бригадный подряд и к 1984 г. около 60% промышленных рабочих работало на этой основе, а в стране было создано свыше 1,5 млн. бригад различного типа – специализированных, комплексных, хозрасчетных, подрядных.².

В современной литературе можно найти информацию о построении управленческих команд высшего звена и появляются примеры описания командных структур, которые могут представлять собой совокупность иерархически выстроенных рабочих групп. Например, компания «Боинг» при проектировании нового пассажирского самолета сформировала пирамидальную структуру управления и создала свыше 200 многофункциональных бригад из специалистов технического, производственного и финансового направлений. Для усиления горизонтальной координации деятельности бригад в данной организации был добавлен координационный уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад.

Бригадная работа применяется уже давно, но только в последние годы возникла объективная необходимость широкого использования потенциала командной работы, поскольку такой подход позволяет наиболее полно реализовать способности и возможности каждого сотрудника организации, снизить потребности в формальном контроле, повысить качество работы и мотивацию труда. Однако применение бригадной формы работы на современных крупных российских предприятиях затруднено, и главными причинами здесь являются: преимущественное построение организаций по линейно-функциональному типу, недостаточное понимание руководством организации коренных отличий групповой и командной форм работ, отсутствие механизма оценки эффективности командного взаимодействия.

3.3. Мотивация деятельности человека в организации

3.3.1. Мотивация как функция управления

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности³. Основными понятиями, которые связаны с процессом мотивации, являются:

- потребности – осознание недостатка чего-либо;

- мотив – то, что вызывает действия человека (внутреннее побуждение);

- мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям;

- стимулы – внешние факторы, вызывающие действие определенных мотивов;

- стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей;

- вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

В основе процесса мотивации лежат физиологические, психологические или социальные потребности человека. Ощущение недостатка чего-либо заставляет человека искать пути устранения данного напряжения. С этой целью формируются внутренние мотивы, которые побуждают человека к осуществлению действий, приводящих к удовлетворению потребности. Схема мотивационного процесса приведена на рис. 3.7.

Возникновение потребности

Формирование мотивов

Осуществление действий

Удовлетворение потребности

Рис. 3.7. Схема мотивационного процесса

Мотивы (внутренние побуждения) могут возникнуть как под воздействием чисто внутренних ощущений, так и под влиянием внешних стимулов.

Поскольку главный потенциал современной организации заключен в кадрах и готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования компании, понятие «мотивация» тесно связано с практикой управления, а путь к эффективному управлению человеком лежит через его мотивацию.

Мотивация как функция управления связана с процессом побуждения персонала к деятельности для достижения организационных целей, который состоит из следующих этапов:

• определение активных потребностей человека;

• формирование целей, способствующих удовлетворению выявленных потребностей;

• разработка средств достижения поставленных целей.

На протяжении многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции в определенные системы, позволяющие выделить потребности, присущие человеку, выявить факторы, влияющие на процесс мотивации и на этой основе построить соответствующие теории.

3.3.2. Теоретические основы мотивации

Для выявления мотивирующих потребностей персонала и объяснения механизма трудовой мотивации рассмотрим наиболее распространенные содержательные и процессуальные теории мотивации. К содержательным теориям, описывающим структуру потребностей присущих человеку, относятся: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. К процессуальным теориям, показывающим, как строится процесс мотивирования, относятся: комплексная теория Портера Лоулера, теории ожиданий и «справедливости».

Создавая свою теорию в 40-е годы, Маслоу признал, что в основе поведения человека лежат его потребности, которые можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности являющиеся необходимыми для выживания человека.

Для управления людьми, работающими в основном по причине удовлетворения потребности этой группы, необходимо, чтобы зарплата обеспечивала выживание, а рабочие условия не слишком отягощали существование.

2. Потребности в безопасности – это потребности в защите от физических и психологических опасностей окружающей среды.

Для управления такими людьми следует создать ясную и надежную систему социального страхования, оплачивать их труд выше прожиточного минимума и не привлекать к принятию рискованных решений.

2. Социальные потребности - это необходимость в социальном окружении, потребность в общении с людьми и поддержке.

Руководство такими людьми должно носить форму дружеского партнерства. Хороший результат дает групповая форма организации труда.

2. Потребности в признании, в уважении окружающими связаны со стремлением к личным достижениям.

Здесь при управлении необходимо использовать различные формы признания заслуг.

5. Потребность самовыражения – это потребность в собственном росте, в реализации своих потенциальных возможностей.

При управлении такими людьми необходимо поручать им оригинальные и сложные задания, предоставляя свободу в выборе средств достижения целей.

По теории Абрахама Маслоу все эти пять групп потребностей можно расположить в виде строгой иерархии, так как потребности нижних уровней требуют удовлетворения прежде, чем на мотивацию начнут влиять потребности более высокого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность самовыражения никогда не может быть удовлетворена полностью, то есть процесс мотивации человека через потребность самовыражения - бесконечен. Однако, такая ситуация характерна для большинства, но не для всех людей, всегда существуют исключения из правил, которые необходимо отслеживать и учитывать при мотивации персонала.

Во второй половине 50–Х годов Фредерик Герцберг, совместно с рядом коллег, разработал модель мотивации, которая определяет факторы, влияющие на удовлетворенность трудом:

1. Гигиенические факторы, связанные со средой, в которой осуществляется работа, например: условия на рабочем месте, зарплата, режим работы, стиль управления, отношения с коллегами и т. п.

2. Мотивирующие факторы, связанные с характером и сущностью выполняемой работы, например: достижения, признание заслуг, продвижение по службе, интерес к работе и т.д.

Должное внимание руководства к гигиеническим факторам обеспечивает отсутствие неудовлетворенности трудом со стороны работника, но не мотивирует человека к повышению эффективности деятельности. Наличие мотивирующих факторов в полной мере вызывает удовлетворение работой и побуждает человека к результативному труду. Однако, поскольку каждому человеку присущи определенные потребности, то одни и те же факторы по-разному будут влиять на мотивацию разных людей.

В Теории приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда упор делается на потребности высших уровней, которые рассматриваются как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

1. Потребность во власти – выражается в желании воздействовать на людей, то есть это стремление к власти для проявления организаторских способностей или удовлетворения своих амбиций.

Управление часто привлекает людей с потребностью во власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

2. Потребность достижения успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Для управления людьми с активной потребностью достижения необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять возможность для проявления инициативы при достижении поставленных целей, вознаграждать в соответствии с достигнутым результатом.

3. Потребность в соучастии проявляется в виде стремления получать одобрение и поддержку со стороны окружающих.

Людей с активной потребностью соучастия привлекает работа, дающая возможность взаимодействия с широким кругом коллег.

Теория ожиданий базируется на том, что на мотивацию оказывает влияние не только наличие активной потребности, но и надежда на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению этой потребности.

При анализе мотивации к деятельности рассматриваются:

1. Ожидание того, что затрачиваемые усилия дадут желаемые результаты;

Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать.

2. Ожидание того, что результат работы повлечет за собой ожидаемое вознаграждение;

Если человек не ощущает четкой связи между результатом и желаемым вознаграждением, мотивация к трудовой деятельности будет снижаться.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения или удовлетворенность предполагаемым вознаграждением – валентность.

Если ценность получаемого вознаграждения не велика, то, согласно теории ожидания, мотивация трудовой деятельности будет низкой.

Идея теории «справедливости» заключается в том, что сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство, иначе мотивация к труду ослабевает.

Комплексная процессуальная теория Портера – Лоулера (рисунок 3.9.) построена на основе сочетания элементов теорий ожиданий и справедливости и описывает факторы, влияющие на эффективность мотивационного процесса.

Схема мотивационного процесса построена на основе теории ожиданий: результаты работы зависят от степени приложения усилий, способностей человека к выполнению работы и степени ответственности или участия в работе. Уровень приложенных усилий определяется: предполагаемой ценностью вознаграждения и оценкой вероятности его получения. Достижение определенного результата может повлечь за собой внутреннюю удовлетворенность трудом или внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение, которое сотрудник также оценивает на основе теории справедливости. Оценивая вознаграждение, человек испытывает определенную степень удовлетворения (валентность), которая влияет на его восприятие будущих ситуаций. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за полученный результат труда. Следовательно, именно результативный труд является причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Рис. 3.9. Схема модели Портера - Лоулера

Описанные выше теории не являются универсальными, но они позволяют осознать, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, можно построить управление таким образом, что человек сам будет стремиться выполнять работу в наилучшем виде.