2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. 3. 3.Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Тема: Лидерство и межличностные взаимоотношения.

Литература:

Основная

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 2-е изд.. –М.,1995.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.,2000.

3. Практикум по менеджменту: уч.пособие /Под. ред. Подлесных В.И.., -Спб., 2001.

4. Управление организацией: Учебник /Под ред. Поршнева А.Г., -М., 2002.

Дополнительная

1. Уткин Э.А. Профессия-менеджер. – М., 2003.

Вопросы:

1. Понятие лидерства, типы лидерства, функции лидера.

2. Власть и партнерство.

3. Стили руководства.

1. Понятие лидерства, типы лидеров, функции лидера

Когда уровень квалификации и уровень менталитета персонала достаточно высокий, возникают межличностные отношения. Любой руководитель является формальным лидером.

Неформальный лидер – это авторитет, который добровольно признается большинством коллектива. Он собирает большее количество голосов при любой ситуации выбора.

Функции лидера:

1. устанавливает и поддерживает нормы группового поведения (эти нормы поведения могут быть как положительными, так и отрицательными);

2. мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать нормам группового поведения.

Лидерство – это способность влиять на людей, в целях побуждения их к работе в направлении достижения целей. Лидерство является одним из важнейших социально-психологических механизмов реализации власти в группе. Условием успешного функционирования этого механизма является совпадение (совместимость) целей лидера и участников группы. В этом заключается принципальное отличие лидерства от власти. Быть менеджером и быть лидером – не одно и то же. (привести отличия)

Лидерство- это процесс внутренней социально-психологической самоорганизации, и самоуправление взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива, за счет индивидуальной инициативы участников.

Два типа лидерства:

1. инструментальный лидер

2. эмоциональный лидер

Инструментальный лидер – член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемных ситуаций в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками, умением.

Эмоциональный лидер – член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения в проблемных ситуациях. Позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов. В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предупредить и уладить конфликты, возникающие в проблемных ситуациях, что способствует достижению групповых целей и увеличивает эффективность групповой деятельности. В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать зачинщиком паники, недовольства, истеричных реакций и асоциального поведения группы.

Другие функции лидера:

1. некоторые конкретные функции управления (координатор группового поведения, контролер поведения каждого члена группы, устанавливает основное направление группового поведения, дополнительные цели: зачинщик соревнования (лучший в профессии));

2. лидер-эксперт – может судить о квалификации персонала;

3. лидер-представитель группы (например, при решении вопросов с руководством);

4. лидер-арбитр – определяет место членов группы в процессе их деятельности;

5. лидер-пример для членов группы;

6. лидер-носитель ответственности – несет ответственность за всю группу, может быть носителем групповой вины;

7. лидер-«отец» – идеальный объект идентификации группы, приобретает очень большую власть в группе, с ним приходится считаться руководителю..

Неформальный лидер воспринимается, как «один из нас», т.е. не стоит над группой, а воплощает ценности и интересы группы.

2. Власть и партнерство

Власть – это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами, принимать решения и т.д. Власть может относиться к отдельному лицу, группе, организации в целом.

Власть – это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга. Власть может использоваться как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.

Увеличение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повы­шение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связан­ные с ее применением проблемы, зреют конфликты.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом - влияя на них.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

В любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие

Типы власти:

1. власть, основанная на принуждении;

2. власть, основанная на вознаграждении;

3. законная власть;

4. экспертная власть;

5. эталонная власть;

Власть, основанная на принуждении – когда подчиненный убежден, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо потребности. При этой форме власти необходим строгий контроль за подчиненным, т.к. подчиненный будет стремиться не качественно выполнять свою работу.

Власть, основанная на вознаграждении – руководитель имеет возможность удовлетворять потребности подчиненного в случае его качественной работы.

Законная власть – необходимо подчиняться из-за того, что он начальник по должностной вертикали.

Экспертная власть – руководитель является экспертом в данной области, имеет больший опыт, знания, поэтому ему и необходимо подчиняться.

Эталонная власть – власть основанная на харизме (личные качества руководителя, делающие его привлекательным в качестве лидера).

Руководитель часто пользуется одновременно несколькими типами власти.

Американская модель менеджмента рассматривает .8 типов власти в бизнес-структурах:

1. власть-принуждение

2. власть-наказание

3. власть-вознаграждение

4. власть закона

5. власть примера

6. власть знания

7. власть авторитета

8. власть личного обаяния

1-4 типы характерны для руководителей - формальных лидеров, а типы с 5-8 – для неформальных лидеров.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Воздействуя на подчиненных, руководитель должен стараться перевести

взаимоотношения с ними из области противодействия (изначально имеющей место в большинстве случаев) в область взаимодействия –партнерства. Такое взаимодействие достигается в том числе и прежде всего делегированием.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

– освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск.

Властные отношения иерархичны. М. Вебер считал, что каждая социальная группа может управляться только иерархически, многоступенчато, т.е. для каждой ступени характерны свои права и обязанности.

Для эффективного управления в условиях иерархической структуры должна быть неотвратимость наказания за нарушение орг. форм. Для японской модели возможно партнерство, когда персонал находится на определенном уровне социального развития.

3. Стили руководства

К. Левин предложил все типы руководства сгруппировать в три основных стиля.

1. авторитарный

2. демократический

3. либеральный

1. Характеризуется наивысшей степенью единоличной власти рук-ля (я начальник – ты дурак, армейский тип) Рук-ль ни с кем из подчиненных не советуется и не ставит в известность о своих намерениях. Возможны угрозы в адрес подчиненных. Рук-ль находится «над группой»

Преимущества:

• оперативность принятия решений (т.к. согласование «душит» решение;

• концентрация ответственности (ответственен только рук-ль);

Недостатки:

• подавление инициативы работников;

• необходимость жесткого контроля зя деят. персонала.

Этот стиль руководства обычно используется в критических ситуациях.

2. Предусматривает разделение власти и участие персонала в управлении. Ответственность не концентрируется только на рук-ле, а распространяется на персонал (делегирование полномочий). Распоряжение рук-ль разрабатывает советуясь с персоналом. Рук-ль находится не «над» группой, а «внутри» группы. Пробуждается инициатива персонала и решения разрабатываются с его участием. Участие персонала в управлении способствует восприятию целей компании как своих собственных..

Преимущества:

• использование творческого персонала компании;

• вовлеченность персонала в процесс РУР.

Недостатки:

• размывание ответственности;

• меньшая оперативность разработки и принятия решений.

Эффективен при стабильных условиях бизнеса и при соответствующем потенциале персонала.

3. Максимальный уровень участия персонала в управлении. УР разрабатываются преимущественно персоналом, контроль за выполнением решения осуществляет сам персонал. Рук-ль не участвует в разработке УР, но может его отменить, если оно его не удовлетворяет. Рук-ль находится «вне» группы. Используется, когда творческая компонента имеет решающее значение (научно-иссл. коллективы, КБ, дизайн…)

Вопросы:

1.Теория управленческой решетки.

2.Модель семи стилей управления.

3.Модель зрелости (потенциала) персонала.

4.Конфликтность в менеджменте.

. 1. Теория управленческой решетки (решетка менеджмента)

Теория управленческой решетки утверждает, что вся деятельность социальной группы лежит в «силовом» поле – между силовыми линиями внимания к производству и внимания к человеку.

Когда говорят о внимании к человеку, то имеют в виду условия труда и учет потребностей персонала. Если руководитель уделяет внимание только производству, то первое горизонтальное поле включает нарастание внимания к производствуву, без уделения внимания к человеку. Если рук-ль делает все «для человека», то он совсем не уделяет внимания производствуву.

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

Рост

внимания

к человеку

Рост внимания к производству

1,1 – обедненное управление - плохой руководитель, не занимается ни производством, ни персоналом;

9,1 – жесткое администрирование – авторитарный стиль руководства – единственная цель рук-ля это результат, требует только жесткого подчинения, инициатива не приветствуется (используется в чрезвычайных обстоятельствах, в начальный период деятельности фирмы);

1,9 – либеральный стиль руководства, основное внимание уделяется человеческим отношениям, используется при решении творческих задач и т.д.

5,5 – золотая середина – демократический стиль руководства (организационное управление) – достаточное внимание уделяется и интересам производства и интересам персонала.

9,9 – управление в стиле «команда» - эффективность работы определяется обязательствами людей и их взаимодействием, отношения строятся на доверии и уважении.