2. Таблица. Матрица swot-анализа.

	Возможности 1. Изменение рекламных технологий; 2. Способность обслужить дополнительные группы клиентов 3. Появление новых поставщиков; 4. Расширение ассортимента услуг. 5. Развитие информационной отрасли	Угрозы 1. Медленный рост рынка; 2. Изменение потребительских предпочтений; 3. Рост темпов инфляции; 4. Увеличение конкурентных преимуществ услуг со стороны конкурентов 5. Дорогостоящие технологии
Сильные стороны 1. Достоверный мониторинг рынка 3. Высокий контроль качества услуг 4. Достаточная известность 5. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели	Поле «СиВ»	Поле «СиУ»
	(п.5-п.4)наличие финансовых средств позволит расширить ассортимент услуг; (п.4-п.2)достаточная известность будет спо­собствовать обслуживанию дополнительных групп клиентов; (п.3,п.1-п.1,п.5)контроль качества, достоверный мониторинг при развитии рекламных тех­6ИИ6огий да­дут воз­можность расширению информационной отрасли - четкая стратегия позволит использо­вать все возможности.	Медленный рост рынка, усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; (п.5-п.5)Дорогостоящие технологии приведут к допол­нительным расходам финансовых ресурсов; (п.4-п.4)известность защитит и добавит преиму­ществ в конкуренции; - (п.1-п.2)достоверный мониторинг уловит изме­нения вкусов потребителей.
Слабые стороны 1. Недостатки в рекламной политике 2. Средний уровень цен на услуги 3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 4. Изменение уровня цен	Поле «СлВ»	Поле «СлУ»
	- (п.1-п.2,п.4)плохая рекламная политика создаст затруднения при обслуживании дополнительные группы клиентов, увеличении ассортимента услуг; - (п.3-п.2)неучастие персонала в принятии решений может привести к неэффективной работе персонала, т.е. неспособности обслужить дополнительные группы клиентов; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получить дополнительные доходы.	(п.1-п.2)непродуманная рекламная политика не удержит потребителей при измене­6ИИ их вкусов; (п.2-п.4)средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; (п.4-п.5)нехватка собственных средств при увеличении темпов инфляции не позволит приобрести новое современное оборудование; (п.5-п.3)повышение уровня цен приведёт к повышению темпов инфляции.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СиВ»	Поле «СиУ»
Слабые стороны	Поле «СлВ»	Поле «СлУ»

После проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Так как фирма работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия концентрированного роста, нацеленная на расширение своих конкурентных преимуществ, усиление позиций на рынке и предусматривающая более глубокое проникновение и развитие рынка, с последующим развитием продукта.

Составьте матрицу SWOT –анализа, на основании которой предложите возможные стратегии, представленные в таблице.

Применяемый для анализа среды SWOT-анализ – является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды

После проведения ситуационного анализа накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита, см. таблица 1.

Используются следующие оценки:

- сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон деятельности предприятия (преимуществ и недостатков);

- возможностей (opportunities) и опасностей (threats) рынка.

	Сила – S работа ориентирована как на розничных, так и на оптовых покупателей высококвалифицированный персонал налажена связь с поставщиками налажено постоянное сотрудничество с оптовыми покупателями высокое качество работ	Слабость – W недостаточная осведомленность населения ухудшающаяся конкурентная позиция устаревшее оборудование узкая производственная линия
Возможности – O расширение ассортимента предлагаемого товара высокое качество обслуживания 3.наличие скидок для оптовых клиентов 4.расширение сферы деятельности	SO – стратегии заключение дополнительных договоров с поставщиками сырья и материалов Поиск новых клиентов	WO – стратегии реклама в СМИ приобретение и ввод в эксплуатацию современного оборудования
Угрозы – T наличие конкурентов, возможность появления новых.	ST – стратегии повышение конкурентоспособности путем совершенствования системы скидок для оптовых клиентов дополнительные поставки	WT – стратегии разместить объявления в бесплатных вестниках

На основании результатов предыдущего пункта произведем дальнейший анализ внешней среды (возможности).

Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Задача анализа факторов внешней среды заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

Анализ возможностей см. таблица 2.

№	Фактор	Значение фактора	Тенденция изменения фактора	Возможности внешней среды	Возможная реакция
1	Увеличение разнообразия во взаимозаменяемых продуктах	Разработка и создание новых видов производимой продукции	Увеличение объема производства	Увеличение числа клиентов	Сотрудничество с новыми поставщиками
2	Добавление сопутствующих продуктов	Расширение ассортимента	Увеличение объема производства	Увеличение число клиентов	Увеличение объемов заказов постоянными клиентами
3	Выход на новые рынки или сегменты рынка	Расширение рынка	Увеличение объема производства	Увеличение числа клиентов	Налаживание связей с новыми покупателями
4	Расширение производственной линии	Увеличение ассортимента	Увеличение объема производства	Увеличение числа клиентов	Увеличение объемов заказов постоянными клиентами

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Возможные угрозы представлены в таблице. Анализ угроз см. таблица 3.

Фактор	Значение фактора	Тенденция изменения фактора	Угроза внешней среды	Возможная реакция
возрастающее конкурентное давление	активная PR политика конкурентов по городу и по области	Раскрутка конкурентов	Потеря клиентов	- усиление своей позиции; - повышение репутации

Анализ внутренней среды (сильных сторон) см. таблица 4

№	Фактор	Значение фактора	Тенденция изменения фактора	Сильные стороны	Возможная реакция
1.	Выдающаяся компетентность	Прием заказов от населения	Изготовление продукции по индивидуальным заказам	Привлечение клиентов	Увеличение числа клиентов
2.	Высокая квалификация	Периодически происходит обучение персонала новым технологиям	Повышение квалификации работников	Улучшение качества продукции	Увеличение числа клиентов
3.	Хорошая репутация у покупателей	Высокое качество обслуживания (тактичность, корректность, надежность)	Поддержание высокого уровня обслуживания	Привлечение клиентов	Расширение рынка сбыта
4.	Проверенный временем менеджмент	Грамотное управление финансовыми потоками, учет многолетнего опыта	Постоянное повышение квалификации специалистов	Привлечение клиентов	Сохранение постоянных клиентов

Анализ слабых сторон см. таблица 5.

№	Фактор	Значение фактора	Тенденция изменения фактора	Слабые стороны	Возможная реакция
1	Уязвимость по отношению к конкурентному давлению	Недостаток рекламы	Увеличение количества рекламы	Недостаточная осведомленность населения	Увеличение осведомленности населения путем распространения информации
2	Устаревшее оборудование	Низкая оснащенность производственной техники	Покупка нового, современного оборудования	Сокращение круга потенциальных покупателей среди населения	Обновление производственной техники

Наименование продукции	Наименование затрат	Сырье на 1 тонну
		кол-во, кг	цена, .руб.	Сумма, р.
Конфеты «Ростовчанка»	Сахар Патока Молоко сгущ. Арахис Какао-порошок Ванилин	590 107 283 180 61 0,10	25 50 55 59 62 615	590*25=14750 50*107=5350 55*283=15565 180*59=10620 61*62=3782 0,10*615=61,5
Итого	сырья			50128,5
Наименование затрат
Вспомогательные материалы на 1 т.				734,6
Наименование затрат
Транспортные расходы				630
Энергия, пар, холод				490
Заработная плата				576,33
Цеховые расходы				288
Общезаводские расходы				1505
Содержание оборудования				263
ИТОГО Себестоимость 1т.				54615,43
Внепроизводственные расходы				553
Полная себестоимость				55168,43

Таблица 3

Анализ цены и себестоимости основных видов продукции ООО «Ростовский Кондитер»

Наименование	Действующая отпускная цена, руб. за 1 кг		Себестоимость, руб. за 1 кг.		Рентабельность, %
	2009г.	2010г.	2009г.	2010г.	2009г.	2010г.
Молочная карамель	50	63	30	35	160%	180%
Конфеты куполообразные	85	93	58	63	146%	147%
Зефир в шоколаде	94	97	62	65	151%	149%
Вафли	49	50	37	40	132%	125%

Себестоимость 1 кг. Конфет «Степашка» составляет 55168,43/1000 = 55,17 руб.

В данной ситуации для ООО «Ростовский Кондитер» применимы два основных способа установления цены на продукцию: исходя из издержек на производство и сбыт продукта, т.е. ценообразование по издержкам и ценообразование, основанное на ценах на конкурентную продукцию.

Ценообразование по издержкам

Цена здесь определяется следующим образом: определяется стоимость изготовления, закупок материалов для производства, добавляются все остальные издержки и установленная величина прибыли. В результате вычислений получается цена товара.

Допустим, на предприятии установлена величина прибыли 20% от себестоимости.

Тогда цена 1 кг. Конфет будет равна 55,17 + 55,17*0,2 = 66,2 руб.

Однако при данном способе ценообразования могут возникнуть следующие проблемы:

1. Если предприятие длительный срок основывает ценообразование на свои товары на методе, основанном на учете расходов, то конкуренты могут это заметить и смогут легко обойти это предприятие при помощи дифференцированного ценообразования.

2. Другая важная отрицательная черта — это то, что метод ценообразования по издержкам ориентирован на предложение, а не на спрос. А ведь именно спрос на товар и создает сбыт и определяет прибыль предприятия. Если избранный метод ценообразования игнорирует спрос, то предприятие будет либо терять клиентов из-за слишком высоких цен, либо упускать прибыль из-за слишком низких цен.

Ценообразование, основанное на ценах на конкурентную продукцию

Этот способ требует анализа аналогичных товаров конкурентов с учетом всех различий между данными товарами. Естественно, нижней границей цен являются издержки, но в дальнейшем они не являются ориентиром. Предприятие может придерживаться среднего уровня цен, что гарантирует от ошибок при ценообразовании, но в то же время не принесет больших прибылей и исключает возможность ведения ценовой войны с конкурентами.

Средний уровень цен равен = (125 + 80 + 100)/3 = 101,6 руб.

В данном случае цена может варьироваться в интервале от 55,17 руб. за кг. До 101,6 руб. за кг.

Как финансовый менеджер, я считаю, что для предприятия на данном этапе деятельности целесообразнее использовать метод ценообразования, ориентированный на издержки. Так как, если предприятие будет при установлении цен ориентироваться на средний уровень цен, она может не найти покупателей на свою продукцию. А при ценообразовании по издержкам, предприятие покроет все затраты по производству продукции и получит запланированный процент прибыли. В дальнейшем, при несоответствии метода ценообразования целям деятельности компании, политика предприятия в области ценообразования может быть пересмотрена и приведена в соответствие с целями деятельности.

Выбор ценовой стратегии составляет содержание концепции предприятия в определении цен на свою продукцию. Этим определяется планирование выручки и прибыли предприятия от продажи товара. Наиболее распространенными ценовыми стратегиями являются:

1) Стратегия ценообразования, основанная на ценности товара (стратегия “снятия сливок”). Данная стратегия заключается в установлении высокой цены на товар на небольшом сегменте рынка и “снятии сливок” в виде высокой рентабельности продаж. Применение данной стратегии становится возможным при преимуществе данного изделия над аналогами или его уникальности.

2) Стратегия следования за спросом. Данная стратегия схожа со стратегией “снятия сливок”, но вместо удерживания цены на постоянном высоком уровне и убеждения покупателей выйти на новый уровень потребления, цена под строгим контролем снижается. Часто товар получает несущественные изменения в дизайне и возможностях, чтобы значительно отличаться от предыдущих моделей. Иногда, чтобы соответствовать снижению цены, приходится менять внешний вид товара, мероприятия по стимулированию его сбыта, упаковку или способ распределения. Цена удерживается на каждом новом сниженном уровне достаточно долго, чтобы удовлетворить весь существующий спрос. Как только объем продаж начинает существенно сокращаться, следует готовиться к следующему снижению цены.

3) Стратегия проникновения. Ценовой прорыв, есть установление очень низкой цены для проникновения и развития деятельности на новом рынке в кратчайшие сроки, чтобы обезопасить преимущества в расходах от объема производства. Такая стратегия мало подходит для небольшой компании, так как она не имеет нужных объемов производства, а розничная торговля конкурентов может отреагировать очень быстро и жестко.

4) Стратегия устранения конкуренции. Стратегия устранения конкуренции схожа со стратегией проникновения, но используется в других целях. Она предназначена для того, чтобы не дать потенциальным конкурентам выйти на рынок, другое ее предназначение — добиться максимального объема продаж прежде, чем на рынок выйдет конкурент. Цена поэтому устанавливается максимально близко к расходам, что дает малую прибыль и оправдывается только большим объемом продаж.

Помимо описанных стратегий, возможны и другие:

— сохранение стабильного положения на рынке (сохранение умеренного процента рентабельности к акционерному капиталу: на западе 8-10 % для крупных предприятий)

— поддержание и обеспечение ликвидности — платежеспособности предприятия (эта стратегия в основном связана с выбором надежных заказчиков, которые могли бы обеспечить стабильное поступление денежных средств на счет предприятия, что связано с переходом на выгодные для заказчиков виды оплаты, предоставление безупречным в платежах заказчикам льгот по ценам и т.п.)

— ценовая стратегия, направленная на расширение экспортных возможностей предприятия (она связана со стратегией “снятия сливок” на новых рынках).

Применение политики высоких цен оправдано, если:

— товар уникален или надежно охраняем патентами

— товар сложно разработать или производить

— цена не является решающим фактором для покупателей данного товара

— размер рынка слишком мал, чтобы привлечь конкурентов

— требуется много усилий, чтобы обучить потенциальных покупателей пользоваться данным товаром

— у фирмы ограниченные финансовые источники и нет возможностей изыскать дополнительные средства.

Так как продукция, производимая ЗАО Кондитерская фабрика «Майкопская» не отвечает перечисленным выше условиям, предприятию следует использовать политику средних или низких цен.

Ценовые стратегии

Цена

Высокая Средняя Низкая

Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого проникновения	3. Стратегия повышенной ценностной значимости
Стратегия завышенной цены	5. Стратегия среднего уровня	6. Стратегия доброкачественности
7. Стратегия ограбления	8. Стратегия показного блеска	9. Стратегия низкой ценностной значимости

Кроме этого, в практике маркетинга также используют:

 Стратегию дифференцированных цен (предусматривает использование скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков и их сегментов и покупателей).

 Стратегия льготных цен (они устанавливаются для покупателей, в которых предприятие имеет заинтересованность).

 Стратегия дискриминационных цен (устанавливается на самом высоком уровне и применяются по отношению к невыгодным для предприятия покупателям).

 Стратегия единых цен (установление единых цен для всех покупателей).

 Стратегия «следования за лидером» (предусматривает соотнесение уровня цен предприятия с характером цен предприятия-лидера на данном рынке по конкретному товару).

 Стратегия конкурентных цен (связка с проведением агрессивной ценовой политики фирм-конкурентов),

 Стратегия престижных цен (предусматривает продажу товаров по высоким ценам и рассчитана на сегменты рынка, обращающие особое внимание на качество и престиж товара).

Стратегия неокругленных цен (предусматривает установление цен ниже круглых цифр).