Контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактических достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Цель, план и структура организации определяют её направление деятельности, распределяют её усилия тем или иным способом и направляют выполнение работ.

Контроль является неотъемлимым элементом самой сущности каждой оранизации.

• Неопределённость. Основные факторы, обеспечивающие возникновение неопределённости в деятельности организации.

Изменение законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования в нечто совершенно недостижимое.

Внутренние взаимодействия. Даже самы наилучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации.

Структура, которая успешно использовалась в другом месте и в другое время может не оправдать себя при реализации проекта.

Люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди – не механизмы. Менеджеры очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложений доп-х прав и обязанностей.

• Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

Ошибки и проблемы, выявляемые при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

Распространённой является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой и поразительно большое число руководителей думает, что это неизбежно.

Функция контроля – аспект управления, который позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Положительная сторона контроля состоит в поддержке того, что является успешным в деятельности организации.

Одним из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие направления дея-ти организации наиболее эффективны в достижении её общих целей.

Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Широта контроля. Он должен быть всеобъемлиющим. Ни планирование, ни создание оргструктур, ни мотивацию низзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

3 основные вида контроля:

1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ. Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов. Их соблюдение – способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Чоткие должностные инструкции, эффективные доведения указаний до исполнителей, привлечение в админаппарат квалифицированных людей увеличивает вероятность того, что организационная структура будет работать как задумано.

Предварительный контроль используется в трёх ключевых областях:

_ человеческие. Предварительный контроль реализуется за счёт тщательрного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Убеждаются, что принимаемые работники будут в состоянии выполнить поручаемые им обязанности, устанавливая минимально допустимый уровень образования и/или стаж работы в данной области и проверяют документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

_ материальные ресурсы. Сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Производители устанавливают обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимого качества и проведением физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов контроля в этой области является выбор поставщика, который доказал свои возможности поставлять материалы в соответсвующих технических условий.

К методам предварительного контроля матресов явл. также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном, чтобы избежать дефицита.

«Практика – критерий истинности!» Маркс

_ финансовые ресурсы. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план). Бюджет – это механизм контроля в том смысле, что он даёт уверенность в наличии необходимых средств при их потребности.

2. ТЕКУЩИЙ. Проверка работы подчиннных, обсуждение возникающих проблем и предложения по улучшению работы. Базируется на измерении фактических результатов, полученных опосле проведения работы, направленных на достижение желаемых целей. Таким образом, для осущ.-я текущего контроля необходима обратная связь – данные о полученных результатах. Простейший пример обратной связи – сообщения начальника подчинённым с оценкой их работы. Все системы обратной связи состоят из фундаментальных элементов и работают на одинаковых принципах. Все системы с обратной связью:

_ имеют цели.

_ используют внешние ресурсы.

_ преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

_ следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

_ корректируют эти отклонения для обеспечения достижения целей.

Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель. Системе термостат-обогреватель присущ ряд ограничений, характерных для всех систем с обратной связью:

• Эффективность датчика определяется его точностью.

• Система не может реагировать на изменение температуры быстрее, чем это позволяют возможности термометра коммутационного механизма и обогревателя (т.е. инертность).

• Система расчитана на работу только в определённых климатических условиях.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении во многом схожи с системой термостат-обогреватель. И те и другие влияют на «входы» чтобы достичь требуемых зарактеристик «на выходе». «Входом» для органсистем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» - производимые товары или услуги. Но существует одно важное отличие: система термостат-обогреватель – замкнутая система, которая работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование.

Отклонения, на которые система должна реагировать, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Внешние факторы – воздействия окружающей среды (конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общей экономической ситуации и т.д.).

Хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво. Организация должна стремиться адаптироваться и усовершенствоваться свою деятельность изначально. ЖОПА.

3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ. В рамках этого контроля обратная связь используется после выполнения работы. Он осуществляется слишком поздно чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения. Тем не менее, он имеет две важные функции. Он даёт информацию, необходимую для планирования для выполнения аналогичных работ в будущем. Он позволяет получить инфу о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать новых проблем в будущем.

Вторая ф-кция – содействие мотивации. Если руководитель связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности то очевидно, что фактически достигнутая результативность должна быть измерена точно и обективно.

В процедуре контроля выделяют 3 этапа:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Применение необходимых корректирующих действий.

Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении которых подаётся изменение. Цели возникают из процесса планирования, стандартно используемые для контроля должны быть выбраны из целей и стратегий организации.

Показатель результативности точно определяет полученный результат для того, чтобы достичь поставленных целей. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямого их измерения состоит в том, что косвенные проявления могут оказывать воздействия на другие переменные.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

2й этап процесса контроля состоит в -//-. Деятельность, осущ-мая на этом этапе осущ. в т.ч. в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключений. Масштаб определяет значения, в пределах которых отклонения полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут развиться до критических размеров. Слишком маленький масштаб заставляет реагировать на небольшие отклонения, что весьма дорогостояще и отнимает много времени. Подобная система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организациии будет скорее препятнствовать, чем способствовать достижению целей организации.

Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её ф-ционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Таким образом, основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.