3.6.2. Полномочия и ответственность

«Полномочия» и «ответственность» — понятия неразделимые в про­цессе делегирования. Если понятие «полномочие» нам известно, то «ответственность» рассматривается как обязательство выполнить по­ставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение. Это понятие имеет свою особенность (по сравнению с пол­номочиями), которая заключается в ограниченности ее вертикально­го распределения, так как на каждом иерархическом уровне управле­ния полная ответственность возлагается на должностное лицо как руководителя. Неразрывность полномочий и ответственности в про­цессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении. Этот принцип известные американские ученые раскрыва­ют так: «Чтобы делегирование было действенным, необходимо соот­ветствие между полномочиями и ответственностью; т. е. руководство^

должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выпол­нения всех задач, за которые он принял на себя ответственность»¹.

3.6.3. Эффект делегирования полномочий

Эффективность процесса делегирования полномочий, в управлении определяется разумным сочетанием целей организации, интересов делегатора и получателя. Для того чтобы достичь главных целей орга­низации, ее руководство должно обоснованно осуществлять процесс делегирования функций, задач и полномочий управленческому персо­налу, поскольку управленческие функции всегда взаимосвязаны и не­эффективное делегирование со стороны руководства создает новые проблемы для выполнения любой последующей функции.

Делегирование будет эффективным только в том случае, если будут учитываться все его составляющие факторы, как со стороны делегато­ра полномочий, так и со стороны лица, получающего эти полномочия. Факторы эффективного делегирования можно сгруппировать в таб­лице (см. табл. 3.1).

В табл. 3.1 представлен достаточно обширный перечень факторов успешного делегирования, следуя которому можно достичь эффек­тивной работы как структурных управленческих звеньев, так и орга­низации в целом. Но, несмотря на это, метод делегирования наталки­вается, как утверждают психологи, на большой подводный камень — организационно-психологический барьер, т. е. на личностные особен­ности людей (как делегатора, так и получателя полномочий). Однако положительная практика показывает: даже средний сотрудник, полу­чив большую самостоятельность, работает с большей отдачей.

3.6.4. Принцип единоначалия и норма управляемости

Другим весьма важным принципом, которому необходимо следовать в процессе делегирования полномочий и ответственности — принцип единоначалия.

Принципы управления — это правила и нормы поведения, которым следует руководитель любого уровня управления. В принципах соот­ветствия и единоначалия находят свое выражение главные требова­ния, предъявляемые к организации системы управления и характеру взаимоотношений субъекта и объекта управления. Единоначалие по­нимается как определенная форма построения управления организа-

¹ Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.:Дело, 1992, с. 326.

Таблица 3.1 Составляющие факторы эффективного делегирования

.......................__,__________________________I

цией (подразделением), при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо.

Следовательно, принцип единоначалия заключается в том, что лю­бой руководитель несет персональную ответственность за результаты работы вверенного ему подразделения (проекта) и осуществляет ру­ководство от имени муниципальных или иных органов управления единолично в пределах отведенных ему полномочий. На практике ре­ализация этого принципа напрямую сопряжена с такой категорией, как норма управляемости, которая на каждом уровне управления име­ет свое количественное выражение.

Норма управляемости — это максимальное количество подчинен­ных и подотчетных работников, деятельностью которых может успеш­но управлять один руководитель при конкретных организационно-тех­нических условиях.

Количественное выражение нормы управляемости во многом зави­сит от таких факторов, как:

♦ уровень управления (высший, средний, нижний);

♦ объем управленческой информации;

♦ специфика производства;

♦ сложность выполняемых функций и другие факторы.

Например, учеными доказано, что норма управляемости на вне­шних уровнях не должна превышать 7-8 человек, хотя на нижних уровнях она значительно больше. Так, для мастера (в зависимости от вида производства и сложности работ) эта норма может быть 18-30 человек. Таким образом, нормы управляемости широко варьируются.