3.6. Делегирование полномочий

3.6.1. Принципы делегирования полномочий

Средством, с помощью которого осуществляется связь одного долж­ностного уровня управления с другим, является делегирование. Именно благодаря делегированию управление становится упорядо­ченным, выстраивается иерархия уровней и повышается эффектив­ность координации. В рамках конкретной управленческой структуры осуществляется целевое перераспределение функций, полномочий и ответственности среди ее субъектов. Идея делегирования была вы­двинута российским ученым П. П. Керженцевым еще в 20-х гг. XX в. и в дальнейшем получила развитие и распространение.

Делегирование — это передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности одного руководителя другому лицу — получателю. Делегатор (тот, кто передает) не только перераспределяет функции, но и передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого полномочия и сопряженную с ними ответственность, при этом сохраняя за собой контроль и общее руководство.

Области делегирования. Делегирование охватывает ряд конкретных областей управленческой деятельности, а именно:

♦ специализированные виды работ (снабжение, сбыт, финансовый контроль и др.);

♦ всевозможные подготовительные виды работ (разработка пла­нов, программ, проектов и др.);

♦ решение отдельных вопросов по оказанию консультативных услуг делегирующему лицу (подготовка докладов, подбор специ­альной литературы, справки);

♦ присутствие на конкретных мероприятиях информационного ха­рактера, выступление с сообщениями и обмен опытом;

♦ рутинные работы.

Области делегирования могут быть расширены, но могут быть зна­чительно сокращены в зависимости от того, как делегатор определяет свою рабочую нагрузку и как рассматривает делегирование.

Процесс делегирования делегатор может рассматривать по-разно­му: в одних случаях — как снижение рабочей нагрузки за счет ее пе­рераспределения среди сотрудников, в других — как повышение про­дуктивности организации за счет рационального использования ресурсов, в третьих — как повышение уровня доверия, слаженности работы персонала и улучшения морально-психологического климата в коллективе. Однако, как показывает практика, многие руководители предпочитают не заниматься делегированием. Они боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется, что сами они выполняют зада­ния более эффективно. Так, например, президент БКГ «Менеджмент-консалтинг» Марк Федин приводит пять аргументов руководителей против делегирования:

«Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал».

«Проще выполнять это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением».

«Среди моих сотрудников нет компетентного человека».

«Я люблю делать все по-своему».

«Мой персонал может быть против дополнительной работы»¹.

М. Федин делает вывод, что эти страхи неоправданны, так как деле­гирование позволяет подчиненным максимально продуктивно ис­пользовать имеющиеся у них знания, способности и опыт.

¹ Top-manager, 2001, декабрь, с. 103.

За собой делегатор оставляет главные функции, задачи, полномо­чия и полный объем ответственности. К ним относятся:

♦ принятие управленческих решений по определению стратегии развития организации (структурного подразделения);

♦ принятие управленческих решений с высокой степенью риска;

♦ определение целей, задач организации и их ресурсное обеспече­ние;

♦ общее руководство персоналом;

♦ решение особо важных и срочных задач, предполагающих дей­ствия в условиях критических ситуаций;

♦ рассмотрение конфиденциальных вопросов (поощрение, наказа­ние и др.) персонала;

♦ архисрочные задачи;

♦ контроль результатов.

Поскольку процесс делегирования в иерархичной структуре управ­ления осуществляется «сверху вниз», мы наблюдаем на каждом ее уровне перераспределение и закрепление функций и задач за конкрет­ными подразделениями и должностями. Процесс делегирования свя­зан не только с перераспределением и закреплением конкретной дея­тельности, но и с передачей определенных полномочий, которые дают должностным лицам возможность влиять на своих подчиненных. По мнению зарубежных ученых, полномочия понимаются как «огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач»¹.

Другими словами, полномочия могут рассматриваться как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме и ответственности. Делегиро­вание полномочий осуществляется на том основании, что дело про­фессиональнее знает тот работник, который им непосредственно за­нимается.

Полномочиями наделяется не конкретный работник (Иванов, Пет­ров), а определенная должность в структуре управления, которая не должна иметь слишком много или слишком мало полномочий. Одним словом, должностному лицу следует получать полномочия в объеме, необходимом для выполнения функций вверенного ему подразде-

¹ Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992, с. 312:

ления, проекта, задания; при этом оно берет на себя должную от­ветственность. Делегирование полномочий неразрывно связано не только с категорией «ответственность», но и с понятием «власть». В отличие от ответственности, власть представляет собой реальную способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение людей.

Делегирование полномочий в контексте категории «власть» можно рассматривать в иллюстративной форме (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Процесс делегирования полномочий