Стратегия снижения производственных издержек

Стратегическое устремление фирм получить конкурентные преимущества за счет производства с низкими издержками может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, от других возможностей, снижающих издержки и повышающих эффективность, а также от чувствительности рынка к изменению цен .

Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако сами по себе  низкие издержки не могут быть самоцелью, так как это может принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление его конкурентоспособности (вследствие утери качества, имиджа и представительности, надежности, налаженного технического обслуживания).

Усилия по снижению производственных издержек имеют определяющее значение в рамках поддержания/усиления конкурентных преимуществ при следующих обстоятельствах :

-           спрос эластичен по цене;

-           отрасль и все фирмы в ней производят стандартизированный товар широкого потребления, так что место на рынке определяется ценовой конкуренцией и лидерство остается за эффективными в смысле издержек фирмами;

-           отсутствует возможность для дифференциации продукта;

-           большинство покупателей используют продукцию фирмы одинаковым способом и поэтому имеют общие потребительские требования к продукту;

-           покупатели не терпят больших убытков при переходе от одного продавца к другому и в связи с этим сильно расположены к поиску лучшей цены

При этом стоит помнить, что стоимостные преимущества сулят большую прибыльность, когда продукт воспринимается покупателями как достаточно конкурентоспособный (по сравнению с товарами конкурентами), а низкая цена не ассоциируется с низким качеством, плохим сервисом и низким имиджем.

Основы стратегического управления фирмой

Процесс стратегического управления

По общей схеме действий процесс разработки стратегии фирмы (или процесс стратегического планирования) для действующей фирмы несколько отличается от того же процесса для вновь созданной организации.

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут осложнить проблемы связанные с внешними опасностями .

С целью упрощения Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь областей анализа:

-           доля рынка и конкурентоспособность.

-           разнообразие и качество ассортимента изделий.

-           рыночная демографическая статистика

-           рыночные исследования и разработки.

-           предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

-           эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

-           прибыли.

Финансы. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Однако при учете результатов финансового анализа следует помнить, что:

-           анализ финансовой деятельности никогда не проводится на текущий момент. Он всегда отражает прошлое. А из прошлого часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.

-           финансовые данные всегда подвержены субъективной интерпретации.

-           быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.

Операции (в узком смысле производство). Анализ управления операциями в фирме позволяет найти резервы повышения операционной эффективности, а значит дополнительные преимущества в ценовой конкуренции.

Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными специалистами и руководителями, хорошо мотивированными к достижению целей организации, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с большей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ организации. Эти факторы, как показывает мировая практика, имеют решающее значение  для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Культура (атмосфера, климат, царящий в организации) отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Для поддержания и развития той или иной культуры руководство обычно приглашает на работу работников соответствующих типов и стимулирует определенные типы поведения

Имидж, как внутри, так и вне организации, можно охарактеризовать как впечатление, которое создается ее работниками, клиентами и общественным мнением по поводу данной организации и ее товаров.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Выводы

1. Предприятие определяет цели развития и функционирования на конкретный период времени, а также способы использования средств для достижения поставленных целей, т.е. разрабатывает хозяйственную стратегию.

2. Хозяйственная стратегия формируется под влиянием внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия. Можно выделить стратегию минимизации издержек производства; увеличения доли рынка сбыта, разработки и освоения производства изделий и услуг, не имеющих аналогов на рынке; создания новых рынков и отраслей промышленности, а также другие производственные стратегии.

3. Основой разработки хозяйственной стратегии является стратегическое планирование.

4. Главная задача стратегического планирования – определение структуры, объемов, направлений капитальных вложений, исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия.

5. При стратегическом планировании, прежде всего, анализируется состояние, тенденции и степень влияния внешней среды (т.е. экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение общества, региона и т.д.), затем осуществляется внутрифирменное планирование; составляются прогнозы сбыта.

6. Для разработки прогнозов сбыта используют различные методы: опрос руководителей различных отделов и служб предприятия; обобщение оценок торговых агентов предприятия; прогнозирование на базе прошлого оборота; анализ тенденций, циклов и факторов, влияющих на объем сбыта; корреляционный анализ; метод стандартного распределения вероятностей; прогнозирование доли рынка; анализ конечного использования, ассортимента товаров; пробный маркетинг.

7. Товарная стратегия предприятия предполагает решение таких проблем, как оптимизация ассортимента производимых изделий, определение темпов обновления продукции в целом и по отдельным ее видам, исходя из анализа состояния и тенденций развития спроса и предложения.

8. Производственная программа – система плановых заданий по выпуску продукции установленной номенклатуры ассортимента и качества.

9. Производственная мощность предприятия (цеха, участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено в единицу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации. Определяется проектная, плановая и фактическая производственная мощность, а также коэффициент использования производственных мощностей.

10. На производственную мощность оказывают влияние технические, организационные, экономические и социальные факторы.

11. При перспективном проектировании развития мощностей предприятия применяется балансовый метод, при котором определяются задания по приросту и вводу в действие производственных мощностей, а также их выбытие и замена.

12. Бизнес-планы являются основой внутрифирменного планирования. Они разрабатываются для отделов, подразделений, филиалов, конкретных проектов по освоению новых видов продукции или расширению производства и другим видам деятельности предприятия.