Поддержание конкурентного преимущества фирмы

Основные причины утраты конкурентоспособности фирмы :

-           ухудшение факторных параметров;

-           утрата местными потребителями своей требовательности по сравнению с иностранными покупателями;

-           технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах, или необходимость новых, пока отсутствующих поддерживающих отраслей;

-           цели компании, ограничивающие темпы инвестиций;

-           утрата фирмами способности к быстрой адаптации (устаревание системы управления фирмой, моральный и физический износ оборудования, устаревание знаний и умений персонала и т.д.)

-           ослабление внутренней конкуренции (стремление к олигополии, усиление монополизма, правительственные субсидии отдельным фирмам и т.д.)

Процесс упадка как правило начинается с какого-либо начального импульса в одном или нескольких детерминантах «национального ромба». Упадок происходит в результате действий детерминантов как бы в обратном направлении, то есть в направлении противоположном тому, в котором создавалось конкурентное преимущество.

В целях адекватного принятия мер для поддержания конкурентного преимущества в экономической литературе выделяют понятие жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы (ЖЦКПФ).

Этапы ЖЦКПФ :

1.         Зарождение КПФ.

2.         Ускорение роста КПФ.

3.         Замедление роста КПФ.

4.         Зрелость КПФ.

5.         Спад (утрата) КПФ.

Корпоративные стратегии развития

Стратегия ограниченного роста или стабильность. Этой альтернативы придерживается большинство организаций. Она характеризуется установлением цели от достигнутого уровня. Стратегия ограниченного роста применяется в тех отраслях, где статичны технологи, а потребители консервативны. Организация удовлетворена своим положением. Она выбирает эту альтернативу развития, так как это наиболее удобный и наименее рискованный вариант.

Стратегия роста характеризуется значительным изменением показателей развития фирмы как в долгосрочном, так и в краткосрочном периодах.. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой группы входят несколько подгрупп стратегий:

•          Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии , которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке или пытаются перейти на новый. Конкретными видами данной стратегии являются:

­. Стратегия усиления позиций на данном рынке. При данной стратегии фирма ищет способы и пути увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга

­.  Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.

­           Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта или усовершенствования существующего, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

•          Стратегии интеграционного роста. К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 3 типа стратегий интеграционного роста:

­1)           Стратегия регрессивной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над своими поставщиками.

­2)          Стратегия прогрессивной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над потребителями.

­3)         Стратегия горизонтальной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над рядом фирм-конкурентов

•          Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не может  развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной подгруппы:

­1)           Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров и услуг,, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары/услуги фирмы

­2)           Стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии пополнения своего ассортимента товарами и услугами, которые никоим образом не связаны с производимыми, но могут вызвать интерес у существующей клиентуры

­ 3)          Стратегия конгломератной диверсификации. Подразумевает пополнение ассортимента товарами и услугами, не имеющими никакого отношения ник применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам/услугам и рынкам

 4)        Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

•          стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант , когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

•          Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

•          Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться  и необходимо спасать организацию.

•          Стратегия сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.