Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
management.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
10.09.2019
Размер:
259.58 Кб
Скачать

1. Охарактеризувати основні переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління.

Лінійна структура-характерна наявність лише вертикальних лінійних зв’язків ,які полягають у передаванні керівного впливу від керівника до підлеглих.

Переваги:

1.Єдність і чіткість розпорядництва

2.Узгодженість дій виконавців

3.простота управління(один канал зв’язку)

4.чітко визначена відповідальність

5.оперативність у прийнятті рішень

6.особиста відповідальність керівника за кінцеві результати

7.логічно струнка і формально визначена

Недоліки:

1.Високі вимоги до керівника ,який повинен бути підготовлений всебічно,щоб забезпечити ефективне керівництво

2.Відсутність ланок по плануванню та підготовці рішень

3.перевантаженість інформацією,множина контактів з підлеглими і вищими структурами

4.Утруджені зв’язки між інстанціями

5.концентрація влади у керуючій верхівці.

6.менш гнучка.

2. Охарактеризувати основні переваги та недоліки лінійно-функціональних організаційних структур управління.

Лінійно-функціональна структура-Комбінація лінійної та функціональної структур .В основу її покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі.

Переваги:

1.Більш глибока підготовка рішень і планів ,пов’язаних з спеціалізацією працівників.

2.Вивільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем

3.Можливість залучення консультантів та експертів.

Недоліки:

1.Відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами.

2.недостатньо чітка відповідальність ,тому що той,хто готує рішення ,в його реалізації ,як правило, участь не бере.

3.Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі ,тобто тенденція до надмірної централізації

3. Охарактеризувати основні переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління.

Лінійна структура-характерна наявність лише вертикальних лінійних зв’язків ,які полягають у передаванні керівного впливу від керівника до підлеглих.

Переваги:

1.Єдність і чіткість розпорядництва

2.Узгодженість дій виконавців

3.простота управління(один канал зв’язку)

4.чітко визначена відповідальність

5.оперативність у прийнятті рішень

6.особиста відповідальність керівника за кінцеві результати

7.логічно струнка і формально визначена

Недоліки:

1.Високі вимоги до керівника ,який повинен бути підготовлений всебічно,щоб забезпечити ефективне керівництво

2.Відсутність ланок по плануванню та підготовці рішень

3.перевантаженість інформацією,множина контактів з підлеглими і вищими структурами

4.Утруджені зв’язки між інстанціями

5.концентрація влади у керуючій верхівці.

6.менш гнучка.

Функціональна структура - передбачає підпорядкованість лінійному керівникові функціональних служб,які справляють керівний вплив на дії підлеглих у межах своєї компетенції

Переваги:

1.Висока компетентність спеціалістів,які відповідають за здійснення конкретних функцій

2.Вивільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань

3.стандартизація ,формалізація і програмування явищ та процесів

4.виключення дублювання і паралелізма у виконанні управлінських ф-цій.

5.зменшення потреби у спеціалістах широго профілю

Недоліки:

1.функція управління здійснюється поряд з лінійним ,що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

2.Надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань саме «своїх» підрозділів.

3.Труднощі у підтримці постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами

4.Тривалість процедур прийняття рішень

5.Відносно застигла організаційна форма ,яка повільно реагує

Лінійно-функціональна структура-Комбінація лінійної та функціональної структур .В основу її покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі.

Переваги:

1.Більш глибока підготовка рішень і планів ,пов’язаних з спеціалізацією працівників.

2.Вивільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем

3.Можливість залучення консультантів та експертів.

Недоліки:

1.Відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами.

2.недостатньо чітка відповідальність ,тому що той,хто готує рішення ,в його реалізації ,як правило, участь не бере.

3.Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі ,тобто тенденція до надмірної централізації

Матрична структура – з‘явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища функт. фірм.

Переваги:

1.Можливість реагувати і адаптуватися до змінних внутр. та зовн. умов.

2.Підвищення творчої активності амін-управ апарату за рахунок формування програми підрозділів,які активно взаємодіють з функціональними структурами

3.раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів труд діяльності

4.посилення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління і посилення демократичних принципів управління

5.посилення контролю за рішенням окремих завдань проекту

6.Скорочення навантаження на керівника високого рівня за рахунок релегування част повноважень

7.Підвищення особистої відповід за виконання програми в цілому і окремих її част.

Недоліки:

1.складна структура супідрядності ,в результаті чого виникають проблеми,пов’язані з встановленням преорітетів завдань і розподілом часу на їх виконання.

2.Наявність нездорового суперництва між керівниками

3.Необхідність постійного контролю за співвідношенням між задачами управління по цілям

4.Ускладнення у набутті навичок ,необхідних для роботи за новою програмою.

Охарактеризувати основні переваги та недоліки дивізіональних організаційних структур управління.

Дивізіональна організаційна структура –перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління,що передаються виробничим підрозділам(дивізіонам),та централізацію загально корпоративних функцій управління(фін діяльність,розробка,стратегії0 на вищому рівні управління.За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки,створені за різними ознаками:

-за продуктом

-за споживачами

-за географічною ознакою

Переваги:

1.Швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі

2.децентралізація управління:кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності

3.зменшення мережі комунікацій,прискорення прийняття рішення,краща координація.

4.націленість та якнайшвидше досягненя кінцевого результату.

Недоліки:

1.дублювання функцій управління в кожному відділі

2.зростання витрат на управління

3.Можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів,у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію

4.Тенденції до певної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

4. Охарактеризувати основні переваги та недоліки матричних організаційних структур управління.

Матрична структура – з‘явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища функт. фірм.

Переваги:

1.Можливість реагувати і адаптуватися до змінних внутр. та зовн. умов.

2.Підвищення творчої активності амін-управ апарату за рахунок формування програми підрозділів,які активно взаємодіють з функціональними структурами

3.раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів труд діяльності

4.посилення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління і посилення демократичних принципів управління

5.посилення контролю за рішенням окремих завдань проекту

6.Скорочення навантаження на керівника високого рівня за рахунок релегування част повноважень

7.Підвищення особистої відповід за виконання програми в цілому і окремих її част.

Недоліки:

1.складна структура супідрядності ,в результаті чого виникають проблеми,пов’язані з встановленням преорітетів завдань і розподілом часу на їх виконання.

2.Наявність нездорового суперництва між керівниками

3.Необхідність постійного контролю за співвідношенням між задачами управління по цілям

4.Ускладнення у набутті навичок ,необхідних для роботи за новою програмою.

5. Охарактеризувати основні переваги та недоліки дивізіональних організаційних структур управління.

Дивізіональна організаційна структура –перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління,що передаються виробничим підрозділам(дивізіонам),та централізацію загально корпоративних функцій управління(фін діяльність,розробка,стратегії0 на вищому рівні управління.За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки,створені за різними ознаками:

-за продуктом

-за споживачами

-за географічною ознакою

Переваги:

1.Швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі

2.децентралізація управління:кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності

3.зменшення мережі комунікацій,прискорення прийняття рішення,краща координація.

4.націленість та якнайшвидше досягненя кінцевого результату.

Недоліки:

1.дублювання функцій управління в кожному відділі

2.зростання витрат на управління

3.Можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів,у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію

4.Тенденції до певної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

6. У чому полягає сутність ідеї представників школи наукового управління ?

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Школа наукового управління (1885—1920 рр.)

Засновниками школи були Ф. Тейлор («Принципи наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрет, Генрі Форд, Генрі Гантт.

Здобутки школи наукового управління:

1. обґрунтоване нормування праці, включаючи необхідність відпочинку та перерв (реалістичних завдань);

2. доведення необхідності відбору робітників для виконання певних операцій, а також їх навчання;

3. впровадження практики стимулювання кращих результатів робітників-виконавців;

4. відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.

Теорії грунтувалися на механістичному розумінні людини, її місця в організації і сутності її діяльності та були спрямовані на вирішення проблем підвищення продуктивності праці шляхом удосконалення операцій ручної праці на основі її наукової організації 2. Школа адміністративного управління (А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер). Представники школи опрацьовували підходи до ефективного управління організацією в цілому, концентрували увагу на вивченні сутності та змісту управлінської (адміністративної) діяльності, намагалися виділити загальні принципи та закономірності управління організаціями 3. Школа людських стосунків (Е. Мейо, М. П. Фоллетт, А. Маслоу, Д. МакГрегор). В центрі уваги теоретиків цієї школи знаходиться людина, її індивідуальна поведінка й міжособистісні стосунки. В основу концепції людських стосунків покладено ідею про те, що застосування прийомів управління міжособистісними стосунками, досягнення гармонії у взаємовідносинах між менеджерами і працівниками приводить до зростання продуктивності праці та ефективності організації 4. Школа організаційної поведінки (К. Арджирис, Р. Лайкерт, Ф. Герц-берг). Дослідження теоретиків школи організаційної поведінки (біхевіоризм) також зосереджені на людині. Але на відміну від представників руху за людські стосунки, вони шукали відповіді на запитання щодо природи соціальної взаємодії в колективі, влади та авторитету, комунікацій, лідерства, організаційної культури, управління конфліктними ситуаціями, тобто різних аспектів групової поведінки.

Тейлор, на думку його послідовників, зробив свого роду «інтелектуальну революцію» трактуванням промислового менеджменту як сумісної діяльності керуючих і робітників що, заснована на спільності взаємних інтересів.

Послідовник Ф. Тейлора професор Генрі Гант займався розробкою методики преміальної оплати, а також розробкою теорії лідерства. Значний внесок у розвиток цієї школи зробив американський промисловець, король автомобілебудування Генрі Форд (1863—1947 рр.), ім’я якого стало символом ХХ ст., зразковим утіленням «американської мрії». Саме Г. Форд сформулював організаційно-технічні принципи управління, якими і користувався в своїй практичній діяльності.

Крім Ф. Тейлора і Г. Форда школу наукового управління вдосконалювали Г. Емерсон, Френк і Лілія Гілберт, А. Хопф та ін. Вони вважали, що, використовуючи спостереження,заміри, логіку і аналіз, можна вдосконалювати операції ручної праці,добиватись їх ефективнішого виконання. Встановлювалися норми,залежно від яких здійснювалося стимулювання праці. Представники цієї школи виступили за відокремлення управлінських функцій обміркування і планування від фактичного виконання робіт.

7. Внесок школи людських взаємин в теорію і практику менеджменту.

У 20-30-х роках у США стали формуватися передумови, які пізніше призвели до якісно нової ситуації в управлінні. Назріла необхідність нових форм управління, які характеризуються більш вираженим соціологічним і психологічним нахилом. Мета цих методів полягала в усуненні деперсоналізованих відносин на виробництві, які були властиві теоріям наукового менеджменту, і заміні їх концепцією співробітництва між робітниками та підприємцями. Американські авторитети в галузі менеджменту Г. Кунц і С. О?Доннел зазначали, що якщо підлеглі керуються тільки правилами і потребами, які встановлені керівником, то вони можуть працювати приблизно на 60 або 65 відсотків своїх можливостей, щоб утриматися на роботі. А для того, щоб досягти повного використання здібностей підлеглих, керівник повинен викликати в них відповідний відгук, здійснюючи лідерство. Цього можна досягти за допомогою різних засобів, але в основі їх всіх лежать потреби підлеглих.

До проблеми мотивації праці "людського фактора" звернулися в 30-ті роки теоретики менеджменту. Вони пов?язували раціоналізацію індустріального виробництва не тільки з удосконаленням матеріальних елементів, а й впливом на етичні норми і психологію робітників.

Почалося небувале підвищення економічної ефективності виробництва. Проте незабаром прийшло усвідомлення того факту, що якщо індустріальна цивілізація хоче вижити в майбутньому, необхідно виробити нове розуміння ролі людської мотивації і поведінки людей в організаціях бізнесу. Людська поведінка мотивується не логікою або фактами, а почуттями.

Лідером руху за впровадження нових форм і методів управління в промисловості, які одержали назву "Школи людських відносин", став американський соціолог і психолог Е. Мейо (1880-1949).

"Школа людських відносин" стала реалізацією нового намагання менеджменту розглядати кожну промислову організацію як певну "соціальну систему". Це неабияке досягнення управлінської думки. Всі питання потрібно розглядати через призму взаємовідносин з власне людським соціальним аспектом індустрії.

Завдання менеджменту на цьому етапі полягало в тому, щоб у доповнення до формальних залежностей між членами організацій розвинути плідні неформальні контакти. Вони суттєво впливають на результати спільної діяльності людей. Дослідження виявили феномен неформальної групи в структурі виробничого процесу, стосунки між членами якої мають помітний вплив на ритміку і тривалість праці. За Мейо, фактор співробітництва в групі є дуже важливою обставиною, яку за її значущістю можна ставити поряд з менеджментом. Інакше кажучи, неформальні стосунки в процесі виробництва визначаються як вагома організаційна сила, здатна або протистояти розпорядженням менеджменту, або сприяти впровадженню його настанов у життя. Тому неформальні стосунки не можна пускати на самоплив, треба навчитися керувати ними на базі співробітництва між робітниками і адміністрацією.

В концепції мейоізму кожен менеджер повинен намагатися йти до рівноваги між технічною і соціальним боком підприємства, надавати стабільності соціальній організації таким чином, щоб індивіди, які співробітничають між собою для досягнення загальної мети, могли одержувати особисте задоволення, яке складає основу їх кооперації. Тим самим формальна організація ніби зміцнювалася неформальними структурами.

Виробничий конфлікт Мейо розглядав як показник патології організацій, вважаючи, що пошук засобів до його усунення є одним із головних завдань менеджменту. Для Мейо конфлікт між працею і капіталом був ірраціональним, він не визнавав ніякого виправдання його існуванню. На думку сучасних соціологів менеджменту, ця спроба встановлення безхмарних відносин на виробництві будь-якою ціною - одна із найбільш слабких сторін доктрини Мейо.

За оцінкою історика менеджменту Д. Рена, досліджувачі людських взаємин внесли багато поправок у перші концепції менеджменту. Серед них можна виділити такі:

1. Збільшення уваги до соціальних, групових потреб людини.

2. Прагнення до збільшення робочих місць.

3. Відмова від акценту на ієрархічній владі.

4. Зростаюче визнання неформального боку організації, ролі настрою робітників і неформальних відносин.

5. Розвиток способів і методики вивчення взаємодії формальної та неформальної організації.

На даний час управління людськими відносинами перетворилося в спеціальну управлінську функцію, яка одержала назву "управління персоналом". її основна мета полягає в тому, щоб, підвищуючи добробут робітника, надати йому можливість вносити свій максимальний особистий внесок в ефективну роботу всього підприємства.

Іншим видатним представником теорії "людських ресурсів" був Д. Мак-Грегор (1906-1964), який опублікував у 1960 р. книгу "Людський бік підприємства".

Він висловлював думку, що формування менеджерів лише в незначній мірі є наслідком формальних зусиль менеджменту в його управлінському саморозвитку. Переважно це результат усвідомлення менеджментом природи своїх завдань, усієї своєї політики і практики. Практична віддача навіть від добре підготовлених менеджерів була невелика, тому що вони ще не навчились ефективно використовувати талант, створювати організаційний клімат, який би давав змогу людині зростати. Він говорив, що ми ще далеко стоїмо від правильного розуміння того потенціалу, яким є "людські ресурси". Мета менеджменту значною мірою залежить від здатності передбачати і контролювати людську поведінку.

Мак-Грегор розумів під лідерством певні соціальні відносини, а саме чотири змінних:

- характеристики лідера;

- позиції, потреби та інші характеристики його послідовників;

- характеристики організації, її мета, структура, природа завдань, що виконуються;

- соціальне, економічне і політичне середовище.

Отже, головна мета теорії "людського фактора" в управлінні полягала у витискуванні формалізованих, деперсоналізованих взаємин на виробництві, які були неефективними.

У 20-30-х роках використання таких засобів тиску на робітників, як заробітна плата, премії дали можливість виробляти продукції більше, але ефективність виробництва не збільшилася. На допомогу були покликані й соціологи, яким необхідно було з?ясувати, за яких умов люди досягають найбільших результатів. На основі експериментів, що були проведені, Ротлісбергер і Мейо зробили висновок, який висловили в коротенькій формулі: "Людям подобається відчувати свою власну значущість". Як тільки на людину звертають увагу, цікавляться її можливостями і результатами, вона навіть за об?єктивно гірших умов досягає більшої продуктивності.

Як не дивно, але менеджмент далеко не відразу взяв ці висновки на озброєння. Тільки Абрахаму В.Маслоу і Фредеріку Херцбергу вдалося знайти уважних слухачів для своїх рефератів з мотивації.

Для Дугласа Мак-Грегора вони стали приводом для того, щоб поставити під сумнів вчення, яке виходило із того, що людина за своєю природою ледача, не любить і не вміє думати, і поводитися з нею можна маніпулюючи стимулом та покаранням. Теорія "X" пустила глибокі корені в конторах і цехах. Вона проявилася в архітектурі та оснащенні виробничих приміщень, про неї згадують практично у всіх виданнях до 1970 p., які присвячені цій проблемі.

Мак-Грегор доповнив ідеї даної концепції теорією "У", яка доводила, що люди намагаються досягти результатів. Вони мобілізують велику внутрішню енергію, коли зацікавлені у своїх прагненнях. За правильного керівництва вони шукають для себе відповідальність. Радість успіху і визнання більше впливають на їх готовність працювати, ніж зростання заробітної плати і грошової премії. Навіть середня людина на диво багата різними ідеями.

Мак-Грегор не був сліпим. Звичайно, він бачив, що більшість робітників поводиться не за його теорією. Але чому? Хто все життя виховувався в межах теорії "X" - в школі, вдома, в армії, в училищі, той не в змозі за день змінити свою поведінку. Той, до кого зверталися, як до осла, поводиться як осел і стає впертим.

Відсутність швидких результатів мала багато причин. Мак-Грегор зазначав, що багаторічне неправильне виховання не швидко забувається. І дуже точно висловив проблему : "Людина живе хлібом єдиним, якщо хліба у неї нема". Тобто мотиви кращої праці повинні бути однаковими у робітників і організації в цілому.

8. Сутність, сильні та слабкі сторони процесного підходу до управління

Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у певній послідовності. Кожна фун-кція управління, в свою чергу, складається із взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій. Об’єктом досліджень процесного підходу є безперервний процес виконання взаємопов’язаних функцій управління організацією

Перевагою процесного підходу є забезпечуваний ним неперервний контроль над зв'язками окремих процесів у межах системи процесів, а також над їхніми сполученням та взаємодією.

Якщо цей підхід застосовують у межах системи управління якістю, він підкреслює важливість:

а) розуміння та виконання вимог;

б) необхідності розглядати процеси з погляду створення додаткових цінностей;

в) вимірювання результатів функціонування процесу та його ефективності;

г) постійного поліпшення процесів на основі об'єктивних вимірювань.

Сильні сторони:

1.наявність горизонтальних зв’язків у межах бізнес-процесу

2.завжди є відповідальний за проміжний і кінцевий результат

3.Орієнтація керівника не на збільшення чисельності,а на підвищення кваліфікації персоналу

4.Можливості моніторингу всіх процесів

5.Можливості якісного і кількісного виміру процесів з наступною оптимізацією

6.Гнучкість й індивідуалізація бізнес-процесів

Слабкі сторони:

1.Висока кваліфікація працівників

2.Необхідність більших витрат при переході на процесне управління

9.Сутність і особливості ситуаційного підходу до управління.

Системний підхід до управління — це загальний спосіб мислення і підходу щодо організації і управління. Суть системного підходу полягає у пошуку простого у складному, декомпозицією проблеми на складові частини, аж до виходу на прості запитання типу: «Є- потрібно визначити»

Принципи системності розглядають сучасну організацію, у першу чергу, як соціально-економічну систему, яка має специфічні, властиві тільки їй особливості:

- цілісність, коли всі елементи і частини системи служать досягненню загальних цілей, що стоять перед організацією в цілому. Це не виключає можливості виникнення неантагоністичних протиріч між її окремими елементами (підрозділами);

- складність, що виявляється у великій кількості зворотних зв?язків, у тому числі й у процесі стратегічного планування та управління

- велика інерційність дозволяє з високою ступінню вірогідності пророкувати розвиток організації в майбутньому;

- висока ступінь надійності функціонування, що визначається взаємозамінністю компонентів і способів життєдіяльності організації, можливістю використання альтернативних технологій, енергоносіїв, матеріалів, способів організації виробництва і управління;

- рівнобіжний розгляд натуральних і вартісних аспектів функціонування системи. Це дозволяє постійно порівнювати й оцінювати ефективність діяльності організації, системи управління і реалізації її стратегії.

10. Охарактеризуйте основні положення системного підходу до управління.

Представники цього підходу стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв'язків з її зовнішнім середовищем. Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління.

Система - це певна цілісність, що складається із взаємозалежних частин (елементів), кожна з яких певною мірою характеризує ціле. Складові частини системи взаємозалежні. Якщо хоч однієї з них не виявиться, то вся система або не буде працювати, або працюватиме неправильно.

Є два основних типи системи: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані межі, а її дії відносно незалежні від середовища, яке оточує систему. Для відкритої системи характерна взаємодія з навколишнім середовищем через "входи і виходи" системи. Через входи навколишнє середовище впливає на систему, а через виходи система впливає на навколишнє середовище. Згідно з системним підходом керівник має розглядати організацію як сукупність взаємопов'язаних елементів, таких як люди, структура, завдання, технологія, що орієнтовані на досягнення певних цілей і тісно переплетені з зовнішнім світом.

Дещо спрощено організацію як систему можна описати так. Організація отримує з зовнішнього середовища інформацію, капітал, матеріали, трудові ресурси. Ці компоненти мають назву "входи". У процесі перетворення ці входи перетворюються на підприємстві у продукцію або послуги. Вони і є виходами організації. Якщо організація управління ефективна, то в процесі перетворення утворюється додаткова вартість. За цих умов збільшується обсяг продажу, зростають прибуток, задоволення працівників результатами своєї праці.

Отже, в управлінській діяльності необхідно враховувати вплив і взаємозв'язки чисельних факторів як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Щоб вижити, організація має пристосуватися до змін у середовищі. Головні причини того, що робиться у середині організації, слід шукати за її межами. Таким чином управління - це процес адаптації організації до змін у середовищі її функціонування.

11.Охарактеризувати основні етапи процесу прийняття управлінських рішень

1.Етап підготовки

1.1 виявлення проблеми

1.2Сформувати мету рішення

1.3 формування обмежень:

-брак ресурсів

-проблема за межами організації

1.4Визначити критерії(загальні,специфічні)

1.5 формування обмежень і критеріїв рішень сприяє уточненню мети,яка стає більш конкретною

1.6збирання, опрацьовування та аналіз інформації

1.7розробка альтернатив з урахуванням сформульованих раніше обмежень і критеріїв приймання

2.Етап прийняття рішень:

2.1Оцінювання альтернатив з використанням критеріїв прийняття рішень

2.2Вибір кращої альтернативи

2.3Затвердження рішень

2.4документальне оформлення

3.Заключний етап процесу вироблення управлінських рішень ,забезпечення їх реалізації:

3.1Складання плану,добір виконавців

3.2доведення рішення до виконання

3.3координування дій виконання

3.4контролювання виконання

3.5 оцінювання і коригування рішень

12.Охарактеризувати основні методи обґрунтування управлінських рішень.

Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення, не можна кількісно охарактеризувати або вони не піддаються кількісному вимірюванню взагалі. До якісних методів належать, в основному, експертні методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має той, хто приймає рішення, поділяються на:

1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

2) методи, що застосовуються в умовах ймовірної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежать від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об'єктивні обставини або свідомі дії противника; поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують такі методи цієї групи: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості та надійності тощо.

Методи математичного програмування. Математичне програмування — це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури Й асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які або невідомі, або носять випадковий характер.

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника. Докладніше теоретикоігрові методи розглядаються нижче.

Конкретними інструментами реалізації методів обґрунтування управлінських рішень, що широко використовуються на практиці, є: прогнозування, платіжна матриця, "дерево рішень".

Під прогнозом розуміють обґрунтоване твердження про можливий стан об'єкта в майбутньому, про альтернативні шляхи досягнення такого стану. Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язано з плануванням. Прогноз у системі управління є перед плановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління.

Метою прогнозування управлінських рішень є одержання науково обґрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи

13.Охарактеризувати основні елементи та етапи комунікаційного процесу.

Комунікаційний процес-процес обміну інформацією з метою розв’язання конкретної проблеми.

Невід’ємними елементами комунікаційного процесу є:

1.відправник(джерело)

2.повідомлення(закодована інформаційна ідея)

3.канал(засіб передавання інформації)

4.отримувач

Комунікаційний процес охоплює наступні етапи:

1.формування або вибір ідеї(зародження ідеї)

2.кодування (перетворення ідеї на повідомлення за допомогою слів,жестів,інтонації)

3.вибір каналу(вибір способу передавання інформації)

4.передавання ідеї(повідомлення)

5.декодування (трансформація символів відправника у думки отримувача)

6.оцінювання та уточнення повідомлення

7.здійснення зворотнього зв’язку

14.Охарактеризувати основні положення теорії набутих потреб Д. МакКлеланда.

Основне завдання теорії-ідентифікувати групи потреб,які впливають на мотивацію людини в організації.

Згідно з теорією набутих потреб Д. МакКлеланда поведінку людини в організації обумовлюють 3 таких групи потреб:

1.Потреби в Успіху(в досягненнях) виявляються у намаганні людини досягти поставлених перед нею цілей краще ніж раніше,перевершити встановлені стандарти.Люди з високими потребами в успіху мотивовані роботою,яка:

-передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавців.

-має чіткий і швидкий зворотній зв’язок

-характеризується помірним ступенем ризику

2.Потреби у владі виявляються у тому,що людина намагається впливати на поведінку інших,контролювати ресурси і процеси,що відбуваються в її оточенні.Люди з високою потребою у владі віддають перевагу роботі,для якої типовими є ситуації конкуренції та орієнтації на статус

3.Потреби у співучасті виявляються у прагнені людей до встановлення дружніх стосунків і отримання підтримки від колег по роботі ,небайдужості до того,,що про них думають інші.Люди з потребами у співучасті мотивовані роботою,яка дозволяє їм активно взаємодіяти з широким колом людей.

Принципово важливим в теорії є те,що зазначені групи потреб:

1.не виключають одна одну,а впливають на поведінку людини комплексно.

2.не мають ієрархічної структури.

3.розглядаються не як природні ,а як набуті людиною під впливом життєвих обставин,досвіду,навчання.

15. Охарактеризувати основні положення теорії «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберга.

Основні положення теорії «Мотиваційної гігієни» Ф.Герцберга:

1.Стан задоволення роботою в основному знаходиться під впливом названих Герцбергом мотиваційних факторів,які пов’язані зі змістом роботи,тобто внутрішніми стосовно роботи факторами(досягнення в роботі,визнання результатів тощо)

2.На стан незадоволення роботою впливають зовнішні так звані гігієнічні фактори,пов’язані із середовищем,у якому і здійснюється робота(заробітна плата,умови праці тощо)

3.Прцеси підвищення задоволення і зростання незадоволення роботою,з точки зору факторів,,що їх обумовлюють два різні процеси.Це означає:

-якщо гігієнічні фактори відсутні або слабо виражені, то у працівників виникає відчуття незадоволення.Якщо вони достатні,,то в найкращому випадку формують тільне нейтральне ставлення до роботи,але самі безпосередньо не спроможні мотивувати людину

-задоволення роботою викликають тільки мотиваційні фактори,використання яких підвищує задоволення від нейтрального до позитивного стану.Проте послаблення їх впливу зовсім не означає зростання невдоволення роботою

4.для того,щоб створити ситуацію мотивації ,керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних ,але й мотиваційних факторів.

16. Охарактеризувати основні положення теорії сподівань В. Врума.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:

1.наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає;

2.реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію;

3.цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц).

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

(З-Р)*(Р-В)*(В-Ц) = Мотивація

17. Охарактеризувати основні положення теорії справедливості С. Адамса.

Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості

В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:

працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

“входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

“виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості.

За несправедливості виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути:

-зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);

-зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

-зміна ставлення до роботи;

-зміна об’єкту для порівняння;

-зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння;

-зміна ситуації (залишення роботи).

18. Охарактеризувати основні положення комплексної теорії мотивації Л. Портера та Е. Лоулера.

Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1.витрачені працівником зусилля;

2.сприйняття;

3.отримані результати;

4.винагородження;

5.ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

рівень зусиль, що витрачаються залежить від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою;

на результати, досягнуті працівником, впливають три фактори: витрачені зусилля , здібності і характерні особливості людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці ;

досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди , тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

задоволення є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

19. Охарактеризуйте модель процесу контролю.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю, можна виокремити три основні етапи:

1.вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2.порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3. реакція на порівняння (коригуючі дії).

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

20.Охарактеризуйте основні форми влади керівника.

Влада – це інструмент соціального управління, який дозволяєцілеспрямовано впливати на поведінку людей. Її використання ворганізації може сприяти виникненню певних стосунків між людьми,

спричиняти їх зміну чи припинення. Влада дає право керівникові прийматирішення, наказувати, вимагати виконання, контролювати, винагороджувати і карати.

Дослідження, що проводилися для вивчення сутності явищ влади та впливу,

здебільшого відзначають п’ять основних форм влади, які мають відповідні

джерела:

• владу, що ґрунтується на примушуванні- виконавець вірить, що керівник має можливість покарати

• владу, що ґрунтується на винагороді- виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця

• законну владу- Вона передбачає вплив на підлеглих через традиції, здатні задовольнити потребу виконавця у захищеності і приналежності. Законна влада – це делеговані повноваження керівника, що набирають владних формлише тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури (традиції)

сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникові є бажаною поведінкою.

• експертну владу- виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби ви-конавця

• харизматичну владу- Вона формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей або професійних здібностей людини, яка у даному разі визнається лідером не лише формально. Такими харизматичними якостями можуть бути: позитивна енергетика, яку “випромінює” людина, її

незалежність, впевненість, гідність, тощо.

21.Надайте сутнісну характеристику «Теорії Х» та «Теорії У» Д. МакГрегора.

Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виокремив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

Згідно “теорії Х” працівники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде на-слідком постійного контролю.

“Теорія Х” характеризує основи автократичного керу-вання. Автократ має достатньо влади, щоб нав’язати свою волю виконавцям, і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих беззастережно коритися наказам та інструкціям.

Характерні риси автократичного стилю керів-ництва: висока централізація повноважень; висока структурованість роботи підлеглих;різке обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень; численні правила поведінки; апеляція до потреб низького рівня у підлеглих (за Маслоу).

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх під-леглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза пока-рання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демок-ратичного керування.

Для демократичного стилю керування харак-терними є:високий ступінь децентралізації повно-важень; активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

22. Охарактеризуйте концепцію трьох стилів управління К. Левіна.

Найбільш ранніми дослідженнями ефективності стилів лідерства є роботи К.Левіна. На той час (40-і роки ХХ століття), під впливом гуманістичного підходу до управління, однозначно вважалось, що найефективнішим є демократичний стиль управління. Однак Левін, вивчаючи три стилі керівництва – авторитарний, демократичний і ліберальний – на прикладі управління групами підлітків, дійшов висновку, що найефективнішим щодо обсягів і якості робіт є перший. Але при цьому, у групі під керівництвом авторитарного лідера спостерігались напружені стосунки, більша агресивність, низька мотивація, менша оригінальність, більша тривога і одночасно – залежніша і покірніша поведінка. При ліберальному керівникові обсяги і якість роботи були найменшими, у поведінці членів групи була відсутня цілеспрямованість, часто виникали ігрові моменти. Керівник, що сповідував демократичні підходи у керуванні, добивався середніх результатів, однак стосунки між членами його групи і групою та ним самим були найкращими.

На підставі дослідження К. Левін дав зразкову характеристику кожного стилю та доцільності його використання.

Авторитарний стиль. Рішення приймає керівник одноосібно. Він діє стосовно підлеглих лагідно, жорстко закріплює ролі учасників, здійснює детальний контроль, зосереджує у своїх руках усі основні функції управління

Цей стиль найбільш ефективний у добре впорядкованих (структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих носить алгоритмізований характер (згідно із заданою системою правил). Орієнтований на рішення алгоритмічних задач.

Демократичний стиль. Рішення приймаються керівником разом з підлеглими. При такому стилі лідер прагне керувати групою разом з підлеглими, даючи їм свободу дій, організувуючи обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу.

Цей стиль найбільш ефективний у слабко структурованих ситуаціях і орієнтований на міжособистісні відносини, рішення творчих задач.

Ліберальний стиль. Рішення нав'язуються підлеглими керівнику. Він практично усувається від активного управління групою, поводиться, як рядовий учасник, дає учасникам групи повну свободу. Учасники групи поводяться у відповідності зі своїми бажаннями, їхня активність має спонтанний характер. Цей стиль найбільш ефективний у ситуаціях пошуку найбільш продуктивних напрямів групової діяльності.

23.Охарактеризуйте концепції типів управління Р. Блейка і Дж. Моутона.

Р.Блейк і Дж. Моутон побудували таблицю (решітку, ГРІД) типів управління, яка являє собою матрицю, утворену перехрещенням таких двох параметрів (а точніше, вимірників поведінки лідера):

1) вертикальна вісь таблиці ранжує рівень турботи менеджера про людей за шкалою від 1 (найнижчій рівень) до 9 (найвищий рівень);

2) горизонтальна вісь таблиці ранжує рівень турботи менеджера про виробництво (виконання поставленого завдання) також за шкалою від 1 до 9. Стиль лідерства при цьому визначається одночасно за обома назвиними параметрами:

3)

В межах таблиці типів управління Р. Блейк і Дж. Моутон окреслили зони таких п'яти основних стилів лідерства:

9.1 «Режим підпорядкування керівникові». Керівник, який застосовує таку формулу, віддає перевагу виробничим показникам шляхом реалізації наданих йому повноважень і встановлення контролю за діяльністю підлеглих. Він диктує підлеглим, що і як вони повинні робити

1.9 «Управління позаміським клубом». Основна увага приділяється підтриманню в колективі атмосфери доброзичливості, комфортних умов, хай, навіть, і за рахунок показників виробництва

1.1. «Нікчемне» або «злиденне» управління. Керівник докладає мінімальних зусиль для виконання роботи, що необхідні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в організації

5.5 «Організаційне управління». Керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає багато від підлеглих, але й не займається потуранням

9.9 «Колективне управління». Досягнення цілей діяльності організації забезпечується зусиллями відданих спільній справі підлеглих. Створюється система взаємної відданості всіх членів організації цілям її діяльності, що й формує атмосферу поваги і довіри

Згідно з поведінковим підходом результативність лідерства визначається тим, як лідер поводить себе з послідовниками. Поведінковий підхід сконцентрований на стилі лідерства (стиль лідерства — це манера поведінки лідера щодо послідовників). Фокус досліджень — що і як роблять ефективні лідери у взаємовідносинах з послідовниками

Основні завдання поведінкового підходу:

1) пошук певного, єдиного, найкращого стилю керування, який і забезпечує ефективне лідерство;

2) з'ясування ключових характеристик такого стилю і розробка спеціальних програм виховання у лідерів відповідного стилю керування

Основні результати досліджень:

1) поведінкові концепції досліджували надзвичайно широкий спектр стилів керування, що ускладнює їх практичну апробацію;

2) поведінкові концепції не дали відповіді на запитання про зв'язок стилів лідерства з такими показниками виконання роботи, як ефективність, продуктивність, задоволення;

3) один і той самий лідер демонстрував у різних ситуаціях різні (часто протилежні) стилі керування

Висновки:

1) поведінкові концепції засвідчили, що лідерами стають, а не народжуються;

2) лідерську поведінку можна розвинути і удосконалити за допомогою навчання і спеціальної підготовки

24. Охарактеризуйте модель ситуаційного лідерства П. Герсі і К. Бланшарда.

Модель ситуаційного лідерства П. Герсі й К. Бланшарда ґрунтується на передбаченні, що вибір керівником одного із чотирьох запро­понованих у моделі стилів лідерства («давати вказівки», «переконан­ня», «залучення до участі», «делегування») залежить від ступеня (стадії) «зрілості підлеглих».

Згідно з моделлю лідерства П. Герсі і К. Бланшарда вибір керівником ефективного стилю лідерства, тобто поєднання двох типів його поведінки: орієнтація на стосунки з підлеглими; орієнтація на виконання робочих завдань, — залежить від ступеня «зрілості» підлеглих (рівня готовності до виконання робочих завдань)

Складовими категорії «зрілість» підлеглих є:

• «професійна зрілість» або спроможність працювати (знання, вміння, навички щодо виконання конкретної роботи);

• «психологічна зрілість» або бажання працювати (мотивованість щодо виконання конкретної роботи).

«Зрілість» не є постійною рисою підлеглого (підлеглих). Це, скоріше, характеристика конкретної ситуації, яка згідно з моделлю може мати чотири стадії

Поєднання двох вищезазначених типів поведінки керівника в межах даної моделі дозволяє виділити чотири стилі лідерства, кожний з яких відповідає певній стадії «зрілості» підлеглого

25. Охарактеризуйте модель «шлях-мета» Р. Гауса і Т. Мітчелла.

Згідно з моделлю «шлях—мета» Гауса—Мітчелла існує прямий зв'язок між ефективністю лідерства і рівнем мотивації послідовників. Лідер впливає на мотивацію послідовників:

• пояснюючи їм можливі способи досягнення винагороди (допомагає засвоїти зразки поведінки, які приводять до успішного виконання завдань і адекватної винагороди);

• збільшуючи цінність бажаної для них винагороди (ідентифікує найважливіші для них види винагороди).

На думку авторів моделі, ефективний лідер — це такий, який допомагає послідовникам іти шляхом, що веде до бажаної мети, тобто пояснює підлеглим, як найкраще і найзручніше виконати завдання і завдяки цьому збільшити персональну винагороду

В моделі «шлях—мета» запропоновано такі чотири типи поведінки лідера:

1) директивне лідерство — високий рівень структуризації роботи, роз'яснення підлеглим що і як робити, що і коли від них очікується;

2) лідерство, орієнтоване на підтримку, — значна увага до потреб підлеглих, до їх добробуту, створення доброзичливого робочого клімату, спілкування з підлеглими на рівних;

3) лідерство, орієнтоване на досягнення, — встановлення напружених, але привабливих цілей, значна увага до якості роботи, впевненість у тому, що підлеглі спроможні досягти високого рівня виконання роботи;

4) лідерство, орієнтоване на залучення до участі, — увага до пропозицій і зауважень підлеглих в процесі прийняття рішень, залучення підлеглих до управління

Для оцінки ситуації в моделі «шлях—мета» використовуються два таких типи ситуаційних факторів:

1) характеристики підлеглих (здібності, досвід, кваліфікація, схильність до підпорядкування, уявлення щодо впливу на їх винагородження власних зусиль при виконанні завдання);

2) характеристики організаційного середовища (зміст і структурованість завдання, природа формальної системи влади в організації, групова динаміка і норми в робочому колективі) Модель «шлях—мета» передбачає, що лідери залежно від ситуації здатні змінювати свою поведінку, застосовувати будь-який із зазначених типів поведінки, демонструвати гнучкість у діях, що і дозволяє досягти кращих результатів

26.Перешкоди на шляху ефективної комунікації та методи їх подолання.

Перешкоди на шляху ефективноїкомунікації:

„ -фільтрування – свідоме маніпулювання інформацією з метою зробити її привабливішою для одержувача

„- вибіркове сприйняття – одержання інформації вибірково, коли одержувач бачить і чує лише те, що його цікавить, з урахуванням своїх потреб, мотивації, досвіду, підготовки та інших особистих

характеристик

„- семантичні бар’єри – для різних людей ті самі слова можуть мати різне значення, одержувачі можуть використовувати інше значення переданих їм слів, ніж те, що мав на увазі відправник

„- емоції – повідомлення часто інтерпретується по-різному, залежно від того, який настрій у одержувача в момент комунікації

„- інформаційне перевантаження – ситуація, коли кількість інформації, яку повинна осмислити людина, перевищує її можливості опрацювання інформації

„ поганий зворотний зв’язок – відсутність або слабка реакція одержувача на передане йому повідомлення

Методи подолання перешкод комунікації

…-Удосконалення зворотного зв’язку –використання засобів активізації та поглиблення зворотної реакції на повідомлення (запитання до слухачів, повторення частини сказаного, передавання повідомлення у різних варіантах тощо)

-Регулювання інформаційних потоків -перерозподіл інформаційних потоків шляхом удосконалення формальних і неформальних комунікаційних мереж, вертикальної та горизонтальної комунікації

правильного вибору засобів комунікації

Засоби підвищення ефективності комунікації:

… Розвиток вміння активно слухати – дотримання настанов ефективного слухання

… Використання емпатії – намагання поставити себена місце відправника, що дає змогу краще

зрозуміти справжній зміст його повідомлення

… Спрощення мови повідомлення – використанняслів, які аудиторія гарантовано зрозуміє

27. Охарактеризуйте основні причини опору організаційним змінам.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам: - стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників; - стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації

30.Охарактеризувати основні способи подолання опору організаційним змінам.

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо). Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: - зберігання або покращення ринкового положення фірми; - вихід на нові ринки; - підвищення продуктивності фірми; - впровадження нових технологій тощо. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: - низький рівень оплати праці; - погані умови роботи; - некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни. Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає: - визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; - визначення впливу змін на інші елементи організації; - визначення ступеня участі робітників в проведенні змін; - вибір техніки (засобів) здійснення змін. Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін. Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати. Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

31.Охарактеризуйте процес делегування повноважень в організації.

Відповідльніть- це зобов’язання виконати завдання , усвідомлена готовність і прагнення виконати свої обов’язки, готовність звітувати за свої дії, дії своїх підлеглих і їх наслідки.

Зобов’язання- очікуване від працівника виконання конкретних вимаг згідно до посади яку він займає. Обсяг відповідальності зростає зі зростанням рівня ієрархії.

Повноваження- це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля певних її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження виявляються у наявності у менеджера прав на самостійні дії. Повноваження завжди обмежені зовнішніми (законодавство, традиції, мораль, громадська думка) і внутрішніми факторами (правила, процедури зафіксовані у посадових інструкціях).

Делегування повноважень (ДП)- передавання керівником окремим підлеглим частини повноважень та відповідальності для виконання тих чи ін. завдань. За допомогою ДП встановлюються формальні відносини та посадові зв’язки, які слугують основою для управління спільної діяльності підрозділів і забезпечує можливості координувати роботу організації. Необхідність ДП є наслідком обмеженості можливостей та здібностей менеджера. Повноваження делегуються посаді, а не особі, яка посідає її на данний момент.

ДП охоплює такі процеси:

- передавання повноважень

- прийняття відповідальності

- підзвітність

Не делегуються:

- визначення, місії, стратегії

- кадрові питання

- конфеденційні справи.

ДП буває двох видів:

- на тривалий термін (цей факт фіксується у посадовій інструкції як обов’язок працівника

- тимчасове (в цьому випадку можна обмежитись разовим дорученням)

Причини небажання керівника ДП:

- перебільшення власних можливостей

- відсутність довіри до підлеглих

- побоювання ризику

- недоліки контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку

Причини через які підлеглі відмовляються ві ДП:

- відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язати проблему

- відсутність необхідної інформації та ресусів

- перевантаження роботою

- невпевненість у собі

- відсутність додаткових стимулів

Умови ефективного делегування: відповідальність та повноваження мають бути збалансовані з підзвітністю: а) за допомогою заохочення, б) за допомогою покарасся у випадку негативного виконання завдання. Делегування додаткової відповідальності повинно бути підкріплене системою стимулювання.

Результатом ДП є децентралізація, оскільки тією мірою, якою повноваження не делеговані, вони централізовані.

32.Поняття та характерні ознаки організації. Організація як відкрита система.

Поняття "організація" (англ. organization) походить від давньогрецького слова "органон", яке позначає знаряддя або інструмент. 

Організація — це організація (підприємств), що зареєстрована в установленому порядку і одним з основних напрямків діяльності якої є обслуговування населення.

Має відповідний сертифікат на право виконання відповідних видів робіт.

Загальні риси організацій

1.наявність ресурсів : людей, капіталу, матеріалів, технології,

інформації тощо.

2.залежність від зовнішнього середовища (економічних умов,

громадських організацій, міжнародних подій, законодавчих актів, конкурентів, менталітету суспільства тощо.).

3.горизонтальний поділ праці (виділення конкретних завдань),

підрозділи, які виникли в результаті горизонтального поділу праці.

4.вертикальний поділ праці, спрямований на координацію роботи,

тобто здійснення процесу управління.

5.необхідність управління.

6.наявність формальних та неформальних груп.

7.здійснення певних видів діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної, торговельної, науково- дослідної тощо).

Будь-яка організація складається з елементів (відділів, служб, груп, окремих виконавців), їхніх ролей і відносин, визначених ієрархією, поліархією, писаними і неписаними правилами (кодексами) поведінки. Ці ролі, відносини й кодекси можуть мати офіційні та неофіційні аспекти або офіційну і неофіційну структури.

Поняття "організація" відноситься до числа найбільш часто вживаних. Воно вживається щонайменше у трьох значеннях:

- організація як система;

- організація як стан;

- організація як процес.

Організації як системі притаманні такі ознаки:

• цілісність - передбачається, що система являє собою сукупність конкретних елементів із властивими тільки їм властивостями і характером взаємозв´язку. Таким чином, система виділяється з нескінченного різноманіття об´єктів матеріального світу;

• подільність - передбачається, що система допускає розподіл її на підсистеми й елементи, що, у свою чергу, мають системні властивості. Сама ж досліджувана система входить у більш широку сукупність елементів, тобто в систему більш високого рівня.

33. Соціальна відповідальність в менеджменті. Необхідність створення позитивного іміджу і репутації організації та шляхи їх забезпечення.

Соціальна відповідальність – це певний рівень добровільного реагування організації на соціальні проблеми.

Соціальна відповідальність охоплюе пьять ключових положень:

  1. Органи державної влади мають створювати умови і показувати приклади турботи про соціальну відповідальність. 2. Бізнес має діяти як двосторонньо відкрита система: - з одного боку враховувати потреби суспільства, а з іншого – бути відкритим перед суспільством у своїй діяльності для громадськості. 3. Соціальні витрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з метою обгрунтування правомірності їх віднесення до собівартості виготовлення того чи іншого продукту, надання послуг. 4. Соціальні витрати, що розподіляються за кожним продуктом, послугою, видом діяльності, в кінцевому підсумку оплачуються споживачем. 5. Ділові організації, як і населення, залучаються до відповідальності за розв’язання поточних соціальних проблем, які перебувають за межами сфер їхньої діяльності. На цих результатах створився «Залізний закон відповідальності», за яким фірми, які його порушують, у довгостроковій перспективі чекає фіаско через втрату іміджу в районі своєї діяльності.

Отже, соціальна відповідальність вносить чимало змін у менеджмент організацій оскільки: 5. потребує змін у сферах діяльності: виробництві, маркетингу, комунікаціях, корпоративній філософії. За цих умов і на їх вимогу у розвинутих країнах сформувалися три сучасні філософські концепції політичного й бізнесового менеджменту: 6. утилітаризм; 7. дотримання прав людини і справедливість; 8. нова модель бізнесу.

Імідж(образ)-це уявна картина ,що виникає у свідомості людини в результаті безпосереднього або опосередкованого відображення дійсності

Вдалий імідж – це здатність переконати оточуючих, що носій цього іміджу є втіленням у собі тих якостей,що вони хотіли би мати ,якби були на місці цієї людини.

ті якості керівника, що цінувалися за всіх часів:

1. вірність слову; слово дорожче будь-якого договору;

2. вміння приймати неординарні рішення, що дозволяють успішно діяти і вирішувати проблеми;

3. ерудованість і широта знань у багатьох питаннях;

4. привабливий зовнішній вигляд.

Цілком впевнено можна стверджувати, що в наш час результативність діяльності компанії найбільше залежить саме від власного іміджу. Репутація збільшує вагу самої корпорації. Але, нажаль, не існує єдиного правильного шляху формування позитивної репутації, оскільки кожна окремо взята організація відрізняється від інших. Все-таки, необхідно правильно вірно зрозуміти споживача, вияснити що саме він чекає і на що він зможе витрачати власні кошти. На базі цього і вірної PR політики навіть найменша компанія зможе досягти відповідних висот в бізнесі.

34. Основні підходи до оцінки ефективності систем управління організацією.

Інтегральний підхід з'явився як один з варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління — неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Він є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників, за допомогою яких фахівці намагаються охопити декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації [1,7].

Необхідно зауважити, що в умовах ринкових відносин та конкуренції важливим узагальнюючим критерієм оцінки ефективності управління організацією є її конкурентоспроможність, тобто здатність протистояти конкурентам на ринку за ступенем задоволення запитів споживачів своїми продуктами, їх якістю та безпечністю споживання, а також за ефективністю їх виготовлення. Конкурентоспроможність організації може визначатись рейтингом, тобто оцінкою, що характеризує її місце серед інших організацій, які постачають аналогічні продукти на ринок. Високий рейтинг (його зростання) відбиває високий рівень (зростання) ефективності управління організацією [3].

Для вимірювання показників, що характеризують ступінь досягнення організацією головного критерію використовуються як методи прямих розрахунків, так і методи опосередкованого оцінювання (експертні методи, анкетне опитування тощо).

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на посиланні, що залежно від рівня управлінської відповідальності (робота окремих індивідів, груп виконавців та організації в цілому) існують три види ефективності — індивідуальна, групова та організаційна [2]. Необхідно враховувати, що організаційна ефективність перевищує сумарну індивідуальну, а також сумарну групову внаслідок синергічного ефекту, що виникає внаслідок скоординованої спільної діяльності. Відповідно до цього сутність управлінської діяльності полягає у координації дій індивідів (виконавців), груп (підрозділів) та організації в цілому шляхом виконання базових управлінських функцій: планування, організації, мотивації та контролю.

Часовий підхід до оцінки ефективності управління грунтується на системній концепції та додатковому факторі (параметрі часу) і дозволяє оцінити ефективність у коротко-, середньо- і довготерміновому плані [2]. Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації зберігати своє становище в межах середовища. Отже, виживання організації являє собою довготермінове мірило організаційної ефективності. Для короткотермінової ефективності існує п'ять критеріїв: продуктивність, якість, ефективність, гнучкість, задоволеність. Критерії конкурентоспроможності та розвитку відображають середньотермінову ефективність.

З позиції часового підходу ефективність — це оптимальне співвідношення (сполучення) виробництва, якості, результативності, гнучкості, задоволеності, конкурентоспроможності та розвитку організації.

Часовий підхід до оцінки ефективності дозволяє краще усвідомити обов'язки менеджерів в організації — виявляти фактори індивідуальної, групової та організаційної ефективності і впливати на них у коротко-, середньо- і довготерміновому плані.

Оскільки жодна із наведених концепцій та підходів не має у порівнянні з іншими абсолютних переваг, у практиці визначення та оцінювання ефективності управлінської діяльності вважається за доцільне їх комбіноване використання, що зрештою підвищує ступінь достовірності отриманих результатів.

35. Концепція життєвого циклу організації та її основні положення.

Існує ще один надзвичайно важливий аспект організації як базової інституції бізнесу. Мова йде про життєвий цикл організації. Адже організація, як і людина, проходить усі стадії у своєму розвитку: від народження до припинення існування. Тривале існування притаманне небагатьом організаціям і свідчить про можливості пристосування до змінного середовища. 

Етапи: 1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов´язків і демонструють високі зобов´язання.

3. Етап формаліації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

36.Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:

· часовий фактор;

· ступінь довіри менеджера до підлеглих;

· важливість прийняття правильного рішення;

· важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

Модель, представлена на рис.2.4., вимагає від менеджера зважити кожну з цих змінних і визначити в залежності від цього стиль прийняття рішення: індивідуальний чи груповий

"Дерево рішень" — популярний метод науки управління, що використовується з метою вибору найліпшого напряму дій із запропонованих варіантів. "Дерево рішень" — це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Так само як "платіжна матриця", "дерево рішень" дає керівникові можливість урахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до визначеної їм ймовірності, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення — невід'ємна частина методу "дерево рішень".

Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.

37Які експертні методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати?

Залежно від інформаційних умов, в яких приймаються управлінські рішення, методи їх обґрунтування поділяються на три великих групи:

1. Методи, що застосовуються в умовах повної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (до них належать аналітичні методи та методи математичного програмування);

2. Методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (серед них ті самі методи математичного програмування та статистичні методи);

3. Методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення, до яких відносяться переважно теоретико-ігрові методи.

Опанування методів теорії статистичних рішень передбачає вміння використовувати специфічні критерії, серед яких основними є:

1. Критерій Уолда (критерій песимізму, критерій найбільшої обережності), мета якого полягає у виборі найкращого з варіантів рішення за умов очікування вкрай несприятливого розвитку ситуації;

2. Критерій оптимізму, метою застосування якого є досягнення максимального результату в умовах, коли сподівання особи, яка приймає рішення, пов'язані тільки з оптимістичним сценарієм розгортання подій;

3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца) має на меті врахувати рівень оптимізму особи, що приймає рішення, і таким чином досягти більшого ступеню адекватності алгоритму розрахунків кінцевих результатів реалізації альтернатив та відчуттів (інтуїції, сподівань) особи, яка здійснює ці розрахунки. Слід зауважити, що поряд із високим рівнем суб'єктивізму в розрахунках коефіцієнта оптимізму цьому методу притаманний і суттєвіший недолік — орієнтація на крайні (екстремальні) результати тієї чи іншої альтернативи за різних умов їх реалізації.

4. Критерій Лапласа своїм алгоритмом розрахунку усуває останній недолік попереднього критерію і ставить за мету вибір найкращої з альтернатив за обставин, коли настання тих чи інших умов їх реалізації є явищем цілком випадковим.

5. Критерій жалю (критерій Севіджа) також може розглядатись як критерій крайнього песимізму, але в ролі показників, що оптимізуються, виступають не виграші (прибуток, дохід, обсяг обороту, частка ринку тощо), а втрачені можливості (неотримані прибуток, дохід, обсяг обороту, частка ринку тощо) або ризики, які намагаються мінімізувати.

Під час вивчення методики обґрунтування управлінських рішень в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію треба звернути увагу на особливості використання методу «платіжна матриця» та методу «дерево рішень». Обидва ці методи спираються на поняття очікуваного ефекту, однак на відміну від методу «платіжна матриця», який охоплює лише один цикл розрахунків, метод «дерево рішень» передбачає можливість обчислення цілої низки таких циклів. Ця особливість дозволяє ефективно використовувати метод у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто для прийняття послідовних рішень. Враховуючи тісну взаємозалежність подій та явищ в діяльності організацій, сфера застосування методу «дерево рішень» видається достатньо широкою.

Експертні методи обґрунтування управлінських рішень знайшли широке застосування у випадках, коли для прийняття рішень неможливо використовувати кількісні методи. З усього розмаїття експертних методів у практичній діяльності менеджерів найбільш вживаними є метод простого ранжування та метод вагових коефіцієнтів. Останній за методикою використання дозволяє досягти вищого рівня точності розрахунків значущості того чи іншого об'єкта оцінювання (чинника, елемента, процесу тощо) за рахунок більшої диференціації оцінок експертів стосовно об'єктів оцінювання.

38. Які аналітичні методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати?

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

39. Які статистичні методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати?

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують такі методи цієї групи: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості та надійності тощо.

В задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використовуються наступні критерії :

1. Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так: max (min Rij ).

2. Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих: max (max Rij ).

3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму.

40. Які теоретико-ігрові методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати?

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.

Організації звичайно мають цілі, які суперечать цілям інших організацій-конкурентів. Тому робота менеджерів часто полягає у виборі рішення з урахуванням дій конкурентів. Для вирішення таких проблем призначені методи теорії ігор.

Теорія ігор - це розділ прикладної математики, який вивчає моделі і методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.

41. В якій послідовності здійснюється процес формування стратегії організації.

особливості організації стратегічного планування визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури організації, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями планування тощо. При цьому вирішують питання про те, чи відділ планування повинен бути лінійним чи штабним і до якого рівня управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в організації залежить від типу організаційної структури управління (централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів організації тощо.

ЕТАП 1. Інформаційне забезпечення

ЕТАП 2. Установлення місії та цілей організації

ЕТАП 3. Вибір методів аналізу факторів внутр. І зовн середовища

ЕТАП 4. Оцінка та аналіз факторів зовн серед

ЕТАП 5. Оцінка та аналіз факторів внутр. серед

ЕТАП 6. Виконання розрахунків ,обґрунтувань,проектних рішень

ЕТАП 7. Формування варіантів стратегії

ЕТАП 8. Вибір стратегії на засадах формування управлінських рішень

ЕТАП 9. Оцінка стратегії на предмет відповідності установленим критеріям

42. Надати порівняльну характеристику високої та пласкої організаційних структур управління організацією.

Тип структури

Переваги

Недоліки

Галузь застосування

Висока

простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне керування

збільшення кількості управлінців

керування роботами, які вимагають жорсткого контролю;

роботи з частими змінами

Плоска

швидке проходження інформації та рішень, незначна кількість менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою

виконавці легко виходять з-під контролю

роботи ідентичні для багатьох виконавців

43. Поняття та загальна характеристика керівництва.

Керівництво — є однією з функцій управління, а в умовах командно-адміністративної системи саме тією функцією, що разом з контролем включила в себе всі інші функції.

Керівництво можна визначити "як процес викори¬стання влади задля досягнення впливу на людей".

Влада - це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада - це знаряддя впливу. В свою чергу, вплив - це будь-яка поведінка однієї людини чи групи осіб, що активно діє на по¬ведінку, відчуття, стосунки інших людей.

Інше визначення розглядає адміністративне керівництво як "процес управління та впливу на спільну діяльність членів групи".

Керівництво - це право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх. Це право випливає з повноважень керівника, які визначають його компетенцію у межах формальної організації. Діапазон керівника залежить від статусу керівника, тобто чи він є єдиноначальником, чи особою, яка очолює колективний орган управління. Керівник - єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень І контролю за процесом праці, несучи повну відповідальність за діяльність організації. При колегіальному управлінні спостерігається поділ керівних обов'язків між колегіальним поділом управління (рада, правління тощо) і особою, яка очолює цей орган. Такий поділ здійснюється розмежуванням компетенції колегіального органу і керівника. Як правило, колегіальний орган вирішує найбільш важливі проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконавця колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.елементи керівництва:

1) керівництво передбачає наявність підлеглих;

2) існує певний розподіл влади, впливу чи управління керівника

підлеглими;

3) керівники вказують, що і як слід робити.

44. Сутність, значення та різновиди управлінських рішень.

У правлінські рішення — це сукупний результат творчого процесу (суб 'єк-та) та дій колективу (об 'єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи. Управлінські рішення є соціальним актом, що організовує і спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками: 1.За суб’єктом прийняття:

-одноосібні

-групові

2.Залежно від рівня ієрархії :рішення ,які приймають:

-вищі рівні управління

-середні

-низові

3.залежно від масштабів впливу на результат і процес:

-загальні

-вузькоспеціалізовані

4.За глибиною впливу:

-однорівневі

-багаторівневі

5.За напрямом впливу:

-зовнішні

-внутрішні

-змішані

6.за строком впливу:

-довгострокові

-середньострокові

-короткострокові

7.За періодичністю:

-одноразові

-повторювані

8.За ступенем директовності,за урахуванням можливості змін:

-жорсткі,алгоритмічні

-нормативно-орієнтуючі,гнучкі

9.за формою:

-письмові

-усні

10.за кількістю цілей:

-одноцільові

-багатоцільові

11.За взаємозалежністю:

-Автономні

- доповнюючи один одного

12.за способом обґрунтування

-інтуїтивні

-засновані на судженнях

-раціональні

45. Охарактеризуйте основні вимоги до управлінських рішень

1.вчасність – рішення має бути прийняте саме в той момент, коли потрібен управлінський вплив на об’єкт управління

2.обгрунтованість –передбачає аналіз достовірної інформації й використання методів оптимізації ,методологічних підходів управлінської науки

3.реальність – забезпечення наявністю можливості для реалізації(ресурси,готовність виконавців)

4. адресність – спрямована на конкретний суб’єкт управління

5.ефективність-потребує реалізації рішень з мінімальними витратами

6.визначеність – якісна і кількісна ,що передбачає формулювання чітких і однозначних результатів викон рішень

7.повнозначність –відповідає функціональним обов’язкам особи,яка його приймає

8.законність- відповідність вимонам чинного законодавства,яка створює рамкові умови для діяльності

9.логічна послідовність – несуперечливість раніше прийнятим рішенням

46. Охарактеризуйте основні фактори, які впливають на прийняття управлінського рішення

основні кроки в процесі прийняття рішень: основні кроки в процесі прийняття рішень:

- постановка мети задач

- встановлення мети рішення;

- поділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);

- вироблення альтернатив;

- порівняння альтернатив;

- визначення ризику;

- оцінка ризику (імовірність/серйозність)

- прийняття рішення.

фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

1. Особисті якості керівника.

2. Поведінка керівника.

3. Середовище прийняття рішень (визначеність та ризик).

4. Інформаційні обмеження (зростання витрат на отримання додаткової інформації).

5. Взаємозалежність рішень.

6. Готовність до можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації.

10. Процедури реалізації функцій управління.

47. Які логічні методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати?

1.аналіз і синтез

2.абстрагування

3.індукція і дедукція

4.аналогія і гіпотеза

48. Які формалізовані методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати?

Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді 

49. Поняття ефекту і результату, їх збалансування.

ефект — це результат праці людини в процесі виробництва матеріальних благ (кількість

випущеної продукції на ділянці, заводі, приріст знову створеної вартості в народному господарстві).

Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий цей ефект, тобто в що обійшовся результат. Однакові витрати праці можуть дати різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий різними витратами праці. Ціль суспільного виробництва - одержання більшого ефекту з найменшими трудовими, матеріальними і грошовими витратами. Тому необхідно отриманий результат порівняти з тими витратами, за допомогою яких він отриманий, тобто віднести ефект до витрат, зіставити одну абсолютну величину — ефект з іншою абсолютною величиною - витрати. Таке зіставлення дає відносну величину - ефективність.

Результативність системи менеджменту — її здатність виконувати управлінські функції таким чином, щоб організація могла досягати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.

50. Загальне поняття ефективності менеджменту організації, критерії та методи її оцінювання.

Забезпечення ефективності організації є основним завданням і сферою компетенції менеджерів. Залежно від стратегічних намірів вищого керівництва її оцінюють різними методами і за різними критеріями. Висока ефективність організації досягається завдяки ефективній системі менеджменту, націленій на раціональне використання усіх організаційних ресурсів і їх постійне вдосконалення через відповідні організаційні зміни.

Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначенн

Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

Організаційна ефективність (лат. effectivus — виконання, дія) (ефективність організації) — здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.

В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності — цільовий, системний і вибірковий.

Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей

Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації й апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей

Вибірковий підхід (з точки зору задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації

підхід до оцінювання ефективності організації з точки зору задоволення інтересів її стратегічних складових потребує чіткого позиціювання цих інтересів і вибору та формулювання критеріїв, які б їм відповідали (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів, рівень рентабельності — для власників чи акціонерів; прибуток на вкладений капітал, показники ліквідності та фінансової стійкості — для кредитних організацій; розмір прибутку, величина заробітної плати — для персоналу фірми тощо).

52 Охарактеризуйте основні інструменти поліпшення етичності поведінки в організаціях.

- етичні стандарти (кодекси), які описують загальну систему цінностей, етичні правила, яких мають дотримуватися працівники компанії;

- комітети з етики, які роблять повсякденну оцінку практики з позиції етичних вимог. Деякі компанії замість таких комітетів, до складу яких включаються авторитетні працівники, запроваджують посади адвоката з етики;

- соціальні ревізії, які проводяться для аналізу й оцінки звітів і програм соціальної відповідальності компанії;

- навчання етичній поведінці керівників і рядових працівників.

Етика є моральною категорією, що охоплює різноманітні форми діяльності фірми, і не може бути викладена за допомогою певного переліку правил поведінки і спілкування. Етика свою закінчену форму набуває у вигляді ділового етикету, який в цілому можна охарактеризувати як основу кодексу поведінки, прийнятого у бізнес-середовищі.

53. Інформація, її види та роль в менеджменті.

Інформація - це сукупність різних повідомлень про зміни, які проходять у системі й навколишньому її середовищі.

Роль:

Класи Інформація виступає як основа процесу управління. За допомогою інформації реалізується зв?язок між суб?єктом і об?єктом або між керуючою і керованою частинами системи управління.

фікація інформації:

1.За повнотою охоплення явища:

-повна

-часткова

-надлишкова

2.за періодом дії:

-разова

-періодична

-довгострокова

3.за змістом:

-планово-економічна(бізнес-план)

-фінансова(фін звіти)

-облікова(бух журнал)

-технологічна(рецепт)

-Довідкова

-адміністративна(статут)

4.за рівнем достовірності

-достовірна

-недостовірна

54. Поняття і характеристика комунікацій

Комунікація – обмін інформацією між 2 і більше особами

Види комунікацій

1.Між організацією і зовнішнім середовищем(реклама)

2.Між рівнями,підрозділами та працівниками організації

Основна роль комунікацій у поєднанні всіх функцій менеджменту, в досягненні бажаної поведінки окремих осіб чи колективу в організації.

Процес комунікацій – це обмін інформацією між двома або більшою кількістю людей.

Ефективність комунікацій залежить від якісного передавання керівником ідей та управлінської інформації і правильного сприйняття їх підлеглими.

Комунікації забезпечують рух інформації в ланцюгу: відправник, канал, одержувач, зворотний зв’язок.

Відправник – це керівник або організація вищого за ієрархією рівнем.

Канал – це спосіб передавання інформації від однієї людини до іншої. У кожній організації присутні офіційні (формальні) або неофіційні (неформальні) способи.

Одержувач – це підлеглий працівник або нижча за ієрархічним рівнем організація.

Зворотний зв’язок – це уточнення зрозумілості керівником відправленої управлінської інформації і чи немає потреби у її повторності.

Основними елементами процесу комунікацій є кодування, повідомлення, декодування, зворотний зв’язок.

55. Охарактеризуйте основні кроки по удосконаленню інформаційних систем в організації.

основні напрямки удосконалення процесу управління на прикладі промислового підприємства:

удосконалення форм і методів збирання первинної (фактичної) інформації;

удосконалення і підвищення наукового рівня планування;

удосконалення форм і методів управління;

удосконалення форм і методів обліку;

удосконалення форм і методів контролю і аналізу;

удосконалення методів складання зведеної звітності.

Удосконалення форм і методів збирання первинної (фактичної) інформації. Відомо, що основою для прийняття управлінських рішень є інформація. Тому від своєчасного збирання вірогідної інформації, що всебічно характеризує всі процеси і явища виробничо-господарської та іншої діяльності підприємства та його структурних ланок, а також від оперативної обробки і доставлення її користувачам повністю залежить (при належній компетентності менеджера) якість і своєчасність керування виробничими процесами та господарською діяльністю підприємства в цілому

56. Сутність і зміст планування як функції менеджменту.

Планування як функція менеджменту-конкретизація цілей у системі показників соц.-господ діяльності організації та розроблення стратегії і тактики виробничої управлінської діяльності ,орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Функція планування передбачає визначення цілей організації та їх реалізацію

Планування в менеджменті має такі завдання:

1.спонукати працівників «заглядати в майбутнє»

2.виконання плану як критерію для контролю фактичних параметрів

3.організація щоденної особистої праці всіх працівників управління.

Види планів:

1.за предметом планування

-план. Цілей

-засобів

-процесів

2.за сферою планування:

Фінансове

План. Виробн.. діяльності

План.роб сили

3.за строком

-довгострокове б 5 р

-середньострокове 1-5 р

-короткострокове до 1 р

-оперативне день,міс. КВ

4.за масштабом планування:

Загальне

По галузям

План. Проектів ,завдань

5.за принципом

-повноти(ох всі сфери)

-точності(показники,терміни

-економічності

-безперервності

Гнучкості

Масовості для персоналу

6.за ціллю

-Внесення моменту свідомості організації госп діяльності

-прищеплення прац здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підпр

-планові дані виступають критерієм контролю фактичних параметрів

57. Етапи процесу планування.

1.Інформаційне забезпечення стратег планування

2.установлення місії та цілей організації

3.Вибір методів аналізу факторів внутр. І зовн середовища

4.Оцінка та аналіз факторів зовн серед

5.Оцінка та аналіз факторів внутр. серед

6.Виконання розрахунків ,обґрунтувань,проектних рішень

7.Формування варіантів стратегії

8.Вибір стратегії на засадах формування управлінських рішень

9.Оцінка стратегії на предмет відповідності установленим критеріям

58.Загальна характеристика бізнес-планування

У світовій практиці виділяють наступні основні етапи процесу бізнес-планування:

  1.підготовчий;

2.розробка бізнес-плану;

3.просування бізнес-плану;

4.реалізація бізнес-плану.

Бізнес-план — це техніко-економічне обгрунтування діяльності підприємств в ринкових умовах, програма його діяльності; він характеризує модель підприємства в майбутньому. Він складається для діючого підприємства, нового виду діяльності або продукції, для нового підприємства. Він потрібен керівникові фірми, акціонерам, інвесторам. Бізнес-план частіше складається на рік, два роки, зрідка на більший період.

Мета бізнес-планування: визначення рівня життєспроможності та стійкості підприємства;

виявлення сильних та слабких сторін фірми; конкретизація стратегії розвитку через систему кількісних і якісних показників; забезпечення підтримки інвесторів та акціонерів;

зниження ризиків підприємницької діяльності.

Порядок складання бізнес-плану

Порядок складання бізнес-плану залежить від величини підприємства, характеру бізнесу, ринку, економічних, політичних факторів та іншого. Весь процес бізнес-планування включає такі етапи:

Вивчення методології бізнес-планування на основі літературних джерел.

Визначення цілей та головної мети — визнання акціонерів, одержання інвестицій, максималізація прибутку і тому подібне.

Визначення цільових читачів бізнес-плану, що пов'язано з метою бізнес-плану. Це можуть бути інвестори, акціонери, банки, менеджери вищого рівня керівництва.

Визначення структури бізнес-плану. Він може бути повним або скороченим — на рік чи два.

Збирання даних для кожного розділу бізнес-плану. Найважливіше значення для успіху бізнесу має маркетинговий аналіз, вивчення ринку, потенціальних споживачів, можливостей конкурентів, слабких та сильних сторін фірми і урахування цих факторів у бізнес-плані.

Складання бізнес-плану. Це важливий етап, який дає кінцевий результат — бізнес-план. Вихідними є показники обсягів продаж та товарної продукції, інвестицій. Практика показує, що бізнес-план має складатися фірмою самостійно або з допомогою консультантів. Написання бізнес-плану на замовлення, за дорученням має ряд недоліків.

Читання, вивчення бізнес-плану. Як правило, бізнес-план надається для читання незацікавленим особам високої кваліфікації. В процесі може бути проведена незалежна експертиза та ділова критика. * Усунення недоліків підвищить якість бізнес-плану.

Дослідження ринку, план маркетингу, оцінка можливостей фірми щодо інвестицій, термінів початку виробництва, обсягів виробництва, фінансовий план, охорона середовища є обов'язковими складовими бізнес-плану.

59. Класифікація цілей організації

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками: За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні; за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні; за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес); за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих під-розділів і груп або індивідуумів; за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові; за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні; за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення; за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінсь-кі; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (плану-вання, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетинго-ві, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо); за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі; за вимірюваністю — кількісні та якісні. Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп. Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для подальшої організа-ції діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей — «метод забезпечуючих умов» (більш детально див. підрозд. 3.5). Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна ствер-джувати про доцільність створення системи стратегічного управління.

60. Охарактеризуйте ключові складові внутрішньої та зовнішньої соціальної відповідальності підприємства.

Існує два підходи розуміння соціальної відповідальності підприємництва.

Перший. Підприємництво вважається соціально-відповідальним, якщо воно, не порушуючи законів і норм державного регулювання, збільшує прибуток, тобто досягає запланованих економічних цілей.

Другий. Підприємець в доповнення до економічної відповідальності повинен враховувати людські і соціальні аспекти впливу свого бізнесу на працівників, партнерів, споживачів, і також, вносити позитивний внесок у рішення суспільних проблем суспільства в цілому. Тобто, суспільство чекає від росту підприємництва не тільки високих економічних результатів, а й суттєвих досягнень з точки зору соціальних цілей.

Підприємництво повинне бути націлене на досягнення прибутку за умов дотримання правил гри у відкритій конкурентній боротьбі без обману і шахрайства, а також активно діяти у таких сферах як охорона здоров'я, оточуючого середовища, суспільна безпека, громадські права, захист прав споживачів тощо. Це означає, що бізнес повинен бути соціально відповідальним .

Соціальна відповідальність — це визначений рівень добровільної безкорисної підтримки вирішення соціальїшх проблем з боку підприємця, що має місце поза вимогами державних органів і над ними.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]