5. Управление и контроль. "Ощущаю"

Довольно часто в проектах по улучшению качества обслуживания руководство исходит из предпосылки: "Вся проблема в том, что у нас неподготовленный (или неподходящий) персонал. Нужно набрать "правильных" людей, правильно их подготовить - и тогда у нас будет высокое качество сервиса". Попытки реализации такого подхода не дают стабильно хорошего результата, даже если это начинание подкрепляется централизованными системами адаптации, внутренним пиаром, тренингами.

Успех в этой области возможен только тогда, когда над качеством сервиса каждый день работают линейные менеджеры, которые непосредственно и постоянно транслируют своим подчиненным то или иное отношение к покупателям, расставляют приоритеты, оценивают выполнение работы.

Во-первых, руководитель торгового отдела или администратор практически каждый день подает подчиненным пример того, как нужно относиться к покупателям и строить общение с ними. Например, когда руководитель невнимателен к клиентам, игнорирует их просьбы или в напряженных ситуациях позволяет себе общаться с ними на повышенных тонах, все эти дурные манеры легко могут перениматься его подчиненными. Квалифицированный линейный менеджер должен каждым прецедентом общения с клиентами показывать своим сотрудникам высококлассное обслуживание.

Во-вторых, линейный менеджер постоянно выполняет функции наставника, и его влияние на формирование у подчиненных желательных умений и навыков вряд ли меньше, чем, например, у штатного бизнес-тренера. Линейный менеджер разъясняет своим сотрудникам, как им следует вести себя в тех или иных ситуациях, поясняет требования к их деятельности, проводит "разбор полетов".

В-третьих, линейный менеджер организует и координирует работу подчиненных. Расставляя те или иные приоритеты в работе, он решительным образом влияет на качество сервиса.

Например, в сети салонов модной одежды решили всерьез заняться вопросом воровства. Администраторам салонов дали четкие указания снизить процент потерь товара в два раза в течение месяца, более того, теперь их материальное вознаграждение стало зависеть от этого показателя.

В результате в салонах каждый покупатель попадал под неусыпный и довольно навязчивый визуальный контроль продавца-консультанта, который буквально следовал за ним по пятам. Процент потерь действительно снизился, но также значимо сократились среднее время пребывания покупателей в салоне и объем продаж.

Кроме этого линейный менеджер влияет на рабочий настрой, лояльность, удовлетворенность трудом своих сотрудников, поощряет и делает замечания - и все это не может не оказывать значимого влияния на то, как сотрудники работают с клиентами.

6. Оценка и показатели. "Вижу"

Традиционная система операционных показателей нацелена на измерение материального и финансового состояния организации - объем продаж, товарный запас, маржа, реализованная наценка, доля брака, возвратов, потерь и пр. Соответственно, состояние именно этих показателей анализируется и контролируется, на основании них принимаются управленческие решения.

Каким образом такое положение вещей связано с качеством сервиса?

1. Исходя из финансовых показателей, абсолютно непонятно состояние дел в отношении качества работы с клиентами. Ухудшается ли оно сейчас или улучшается? Например, в магазине падают продажи - исходя из состояния финансовых показателей проблематично сделать вывод, связано ли это с влиянием внешних факторов (деятельность конкурентов, сезонность, мода) или же это происходит из-за проблем с качеством сервиса.

2. Исходя только из финансовых показателей, проблематично оценивать эффективность мероприятий по улучшению качества сервиса. Например, были проведены тренинги для всего линейного персонала - а объем продаж практически не изменился. Тренинг не способствовал формированию желательных навыков? Неподходящий персонал? Персонал не хочет применять полученные умения и навыки? Персонал по каким-то причинам не может применять полученные навыки? Клиенты нечувствительны к уровню сервиса?

В общем, никак не измеряя качество сервиса, довольно проблематично им управлять. Можно выделить две основные системы измерения такого рода: оценка сервисного персонала и оценка работы персонала с клиентами (качества сервиса). И то и другое делает линейный руководитель в процессе своей повседневной работы, но помимо этого для обеспечения гарантированного качества сервиса должны существовать и централизованные системы оценки.

Для оценки персонала может применяться довольно широкий диапазон методов. Самыми распространенным из них являются:

- устный опрос или письменные тесты (знание стандартов обслуживания, инструкций, процедур, законодательства, ассортимента и технических характеристик товара, ассортимента услуг и пр.);

- моделирование ситуаций взаимодействия с клиентом (консультация, разрешение конфликтных ситуаций);

- проверка навыков работы с программным обеспечением и оборудованием (практические задания).

Оценка персонала позволяет решать следующие задачи:

- стимулировать сотрудников более тщательно относиться к освоению необходимых знаний и умений, стимулировать линейных менеджеров, уделять больше внимания этому аспекту;

- исходя из выявленных проблем и пробелов в знаниях и умениях планировать обучение и развитие персонала;

- строить дифференцированную систему оплаты труда, удерживая и стимулируя к эффективному труду квалифицированных сотрудников;

- выявлять в процессе оценки внутренний кадровый резерв для выдвижения на административные должности;

- мотивировать сотрудников к развитию за счет обеспечения качественной обратной связи по итогам оценки, формулирование задач ближайшего развития.

Для оценки качества сервиса чаще всего применяются:

- метод "тайный покупатель" (Mystery Shopping);

- отзывы клиентов, опросы клиентов - книга жалоб и предложений, опросы покупателей на выходе из магазина, ящик для отзывов типа "помогите сделать нашу работу лучше", адресная рассылка анкет или телефонный опрос держателей дисконтных карт;

- непосредственное или видеонаблюдение за работой персонала.

Оценка работы персонала с клиентами позволяет решать следующие задачи:

- выявлять проблемы и возможности для улучшения как в работе персонала, так и в общем в системе обслуживания или принятых процедурах взаимодействия с клиентами;

- материально и нематериально стимулировать персонал к более качественной работе с клиентами;

- выявлять грубые систематические нарушения принятых принципов обслуживания и принимать соответствующие кадровые решения;

- даже сам факт существования системы оценки такого рода стимулирует сотрудников и линейных менеджеров более внимательно относиться к работе с клиентами и к выполнению принятых стандартов обслуживания.

Эти виды оценки эффективны тогда, когда реализуются системно, понятным для персонала образом, требования к персоналу четко сформулированы и выполнимы, персонал получает информацию о результатах оценки, заранее оговорены возможные решения по итогам оценки.

Оценка персонала должна служить прежде всего для стимулирования сотрудников к повышению квалификации и качества собственной работы, а также для систематического обеспечения сотрудников обратной связью - ведь для каждого человека важна оценка его работы, это один из самых значимых факторов формирования продуктивной мотивации.