3. Ценности. "Верю"

Наверное, большинство крупных предприятий сферы торговли и услуг имеют документ с названием "Наши ценности", "Миссия и принципы" или что-то в этом роде. Один из первых абзацев обычно содержит фразу вроде "Мы работаем для наших покупателей, удовлетворенность покупателей - это главное для нас, потому что покупатель платит нам всем зарплату".

Так вот, это не совсем то, что я имею в виду под словом "ценности", - это всего лишь попытка в письменной форме выразить некие благие пожелания, которая сама по себе качественному сервису отнюдь не способствует. В большинстве случаев такого рода документ спокойно лежит в шкафу или висит на стене и никак больше себя не проявляет, в худшем случае всех сотрудников заставляют его выучить. И то и другое мало способствует удовлетворенности клиентов.

Ценности, принятые в организации, - это установки, которыми руководствуется персонал в принятии решений, в действиях, в расстановке приоритетов - от самых мелких до глобальных. То есть фактические ценности организации непосредственно выражаются в деятельности ее менеджеров и рядовых сотрудников.

Действительно, начинать работу по формированию желательных ценностей в масштабах большой организации целесообразно с разработки некоего документа - "декларации". Однако сотрудники в считанные недели отличают формальную "подделку" от действительных намерений руководства, которые оно готово последовательно воплощать. Например, если руководитель на собрании постоянно повторяет: "Клиенты - это наше все", - и при этом требует любыми средствами не принимать купленный товар даже при правомерности требований покупателя, то сотрудники, естественно, будут делать выводы не из слов, а из действий своего руководителя.

Воплощение и поддержание "правильных" ценностей - непрерывная работа руководителей всех уровней и специализированного штабного подразделения (обычно это служба персонала, реже - отдел рекламы и пиара). В работе над формированием желательных ценностей можно выделить два взаимодополняющих направления:

1. Внутренний пиар. Сюда относится описание желательных ценностей, информирование о них персонала, периодическое напоминание о них во внутренних СМИ или каким-то другим образом, информирование о событиях в организации и надлежащее позиционирование этих событий, нематериальное стимулирование сотрудников, подающих желательный с точки зрения ценностей пример.

Например, в авиакомпании SouthWest Airlines (SWA), прославившейся отменным уровнем обслуживания пассажиров, существует внутренняя инструкция, позволяющая сотрудникам нарушать любые правила, если это делается в интересах обслуживания клиентов и не влечет угрозу безопасности кого-либо. Одна из сотрудниц компании прославилась тем, что несколько дней отсутствовала на работе, решив стать добровольной помощницей для пожилой пассажирки, которая, оказавшись в незнакомом городе, обратилась к ней за помощью. Прогульщице вынесли благодарность, а история об этом стала одной из легенд SWA.

2. Решения и действия в масштабе организации. Высшее управленческое звено, принимая решения, должно учитывать их воздействие на качество сервиса, а также требовать от своих подчиненных, чтобы они также исходили в своих действиях из ключевой задачи - удовлетворенности клиентов. На всех уровнях организации действия персонала, направленные на улучшение качества сервиса, должны поощряться, а приводящие к ухудшению - пресекаться.

Например, в одном крупном магазине в период его становления запускали новую услугу - оплату товара по безналичному расчету. Однако в силу несовершенства внутренней координации и ERP-системы покупателю, чтобы воспользоваться ею, нужно было проделать множество манипуляций с документами и перемещений по магазину: от продавца в отделе - к администратору - потом снова к продавцу - потом на склад - и, чтобы заказать доставку, снова к администратору. Принятие такого решения руководством сделало невозможным для персонала оказание качественного сервиса, было непонятно, кто отвечает за конечный результат, неминуемо возникали ошибки и конфликты.

Для персонала такое решение наглядно показало, что "главное - чтобы наши процедуры были в порядке, удобство покупателя вторично".

Развитие первого из этих направлений без развития второго может дать лишь кратковременный эффект. Второе же направление должно непрерывно поддерживаться первым - весь персонал должен быть в курсе действий руководства, направленных на повышение качества сервиса и удовлетворенности клиентов, правильно интерпретировать происходящие в компании изменения.

4. Обучение. "Могу"

Даже если персонал понимает и признает тот факт, что удовлетворенность клиента - это приоритетная задача, это еще не означает, что сотрудники в состоянии обеспечить качественный сервис. Конечно, встречаются продавцы "от природы". Но, во-первых, их немного, а во-вторых, это означает, что вложения в их обучение принесут в разы большую отдачу.

Можно выделить некоторые важные принципы организации обучения сервисного персонала продажам и обслуживанию клиентов:

1. Обучение должно быть ориентировано не только на освоение неких умений и навыков, важнейшая задача обучения - формирование мотивации применять изученное на практике.

2. Целесообразно проводить обучение для новых сотрудников в течение первых нескольких недель их пребывания в организации - это позволяет повысить эффективность адаптации, показывает новым сотрудникам направление желательного развития, является дополнительным каналом трансляции желательных ценностей.

3. Обучение должно быть практически ориентированным - то есть обучаемый должен чувствовать связь между происходящим на тренинге и своей повседневной работой. Даже сейчас, когда в России культура проведения тренингов в определенной степени сложилась, нередко встречаются такие казусы:

- личностно ориентированные тренинги "общения", никак не соотносящиеся с реалиями рабочей ситуации и общей ситуацией в организации;

- "академически" ориентированное обучение, когда, например, преподаватель с научной степенью в течение 3 - 4 часов с перерывами на подвижные игры рассказывает кассирам о существующих теориях личности "для общего развития", подразумевая, что это повысит качество обслуживания покупателей.

4. Предлагаемые на обучении приемы и методы работы должны соответствовать тому, что персонал может и должен делать на рабочем месте.

Например, бизнес-тренер может делать акцент на развитии навыков проактивного поведения у продавцов-консультантов - умение подойти и начать разговор с клиентом, умение убеждать, работать с возражениями. А при этом непосредственный руководитель сотрудников может подразумевать, что продавцу не следует по своей инициативе обращаться к покупателю, он должен лишь отвечать на вопросы и выдавать необходимую информацию, чтобы покупатели ни в коей мере не ощущали навязчивости или давления. Естественно, такая организация обучения будет неэффективной.

5. Обучение должно транслировать позитивное отношение к клиентам и направленность на их поддержку. В тренингах для сервисного персонала попытка спозиционировать ситуацию взаимодействия с клиентом как соперничество, соревнование или манипуляцию приводит, как правило, к нежелательным последствиям.

6. При проведении обучения для опытных сотрудников важно стимулировать сотрудников высказывать собственное мнение, собственную позицию относительно предлагаемых подходов, обсуждать возникающие в работе сложности. Это позволяет, во-первых, выявлять возражения, сопротивление, непонимание и более эффективно строить тактику работы с группой, во-вторых, это зачастую позволяет получить информацию, необходимую для улучшения бизнес-процессов, влияющих на качество сервиса.

Например, в одной из компаний - операторов розничной торговли в процессе тренинга продавцами была предложена схема документооборота и товародвижения, с помощью которой удалось сократить срок доставки товара покупателю в полтора раза и упразднить из процесса два устаревших документа, в которых в силу постепенных изменений технологий уже отпала необходимость. Началось все с того, что в ходе дискуссии один из сотрудников сказал: "Да какой тут сервис! Склад доставку задерживает, а на нас потом покупатели орут..." Тренер направил дискуссию в более конструктивное русло - и в результате появилось решение, которое позволило компании повысить эффективность процесса.