Узгодженість з прийнятимми раніше управлінськими рішеннями.

Говорячи про цю вимогу, треба підкреслити, що треба дотримуватися не лише прийнятих в середині підприємства рішень, але й треба звертати увагу на положення, законодавчі акти, постанови, розпорядження, які було прийнято в країні. На рівні підприємства цієї вимоги потрібно дотримуватися для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової та соціальної політики, чіткого функціонування виробничих підрозділів.

Суттєвого впливу на прийняття рішень мають умови, в яких здійснюється вибір з альтернативних пропозицій. При цьому рішення можуть прийматися в умовах визначеності, коли менеджер впевнений в результатах кожної з альтернатив, або невизначеності, тобто в умовах ризику. В останньому випадку важливе значення мають його професійна підготовка, ерудованість, досвідченість, інтуїція, тому що менеджер у найкращому випадку може визначити їмовірність успіху кожного з альтернативних варіанти виходу з даної ситуації.

Взагалі будь-яке управлінське рішення має сенс лише в тому випадку, якщо воно ефективне, на що впливає безлік чинників, як об’єктивних, так і суб’єктивних. У зв’язку з цим можна виділити сильно і слабо структуровані рішення.

Якщо менеджер має справу з сильно структурованим рішенням, то він може користуватися методами кількісного аналізу і електронного опрацювання даних.

Застосування економіко-математичних методів при вирішенні управлінських проблем у якості критерію вибору дозволяється використовувати цільову функцію, яку відповідно до цілей рішення, що приймається, треба максимізувати чи мінімізувати. Саме тому, що знаходиться оптимальне рішення даної проблеми, такий підхід називають оптимізаційним.

Так, коли приймається рішення, що стосуються прибутку, продуктивності праці, необхідно максимізувати обрану цільову функцію, а коли справу мають з витратами, часом перерв, непродуктивними втратами і тому подібне, то дану функцію треба мінімізувати.

Оптимальне рішення приймається в результаті порівняння кількісного значення цільової функції по всіх можливих варіантах, тобто найкращим рішенням буде таке, що відповідає бажаному значенню критерію максимуму або мінімуму.

Коли менеджер має справу з слабо структурованими рішеннями, то він повинен застосовувати систему зважених критеріїв, тобто щоб вибрати кращу альтернативу керівник повинен визначитися з певним переліком принципів та правил, які повинні бути притаманні обираємому рішенню. Найбільш оптимальним в такому випадку буде таке рішення, яке буде краще задовольняти більшу частину обраних характеристик.

Після завершення процедури вибору найбільш оптимальних рішень виробляється система оцінок можливих наслідків від їхьої реалізації, яка охоплює не тільки економічну сферу діяльності підприємства, але й соціальну, політичну, організаційну. У цілому організаційно-адміністративні методи управління існують у формі організаційного і розпорядницького впливу.

Як показав аналіз керування організацією, уся система управління пронизана організаційно-розпорядницькою діяльністю. Так, вплив з боку адміністративного персоналу має наступні компоненти:

• Види і типи впливу

• Адресат

• Постановка завдання

• Визначення критерію здійснення поставленого завдання

• Установлення відповідальності за неправильно, несвоєчасно або неякісно виконане завдання

• Інструктаж підлеглих тощо.

Перелічені вище методи можуть слугувати засобом прямого впливу на процес виробництва, а також на результат праці робітників організації. Останнє дозволяє координувати здійснення працівниками окремих функцій або вирішення спільного завдання, що створює сприятливі умови для існування і розвитку керованої системи, виявляє цілеспрямований вплив на об’єкт керування.

Характерною рисою прямого впливу є безпосередній зв’язок людини, що дає наказ, та людини, що його виконує. Проте при використанні даного виду впливу може виникнути негативний наслідок: використання прямого впливу може призвести до посилення пасивності підлеглих або інколи навіть до прихованої непокорності прийнятим рішенням. Саме тому найбільш ефективними є непрямі методи впливу, коли вплив здійснюється за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов для її вирішення. Таким чином, у людини, яка виконує завдання, створюється уявлення, що вона сама найшла найбільш кращий вихід з ситуації, яка склалася на виробництві.

Розглянувши види впливів на підлеглих, хочеться зробити акцент на економічні методи прийняття рішення, яким в управлінні приділяється далеко неостаннє місце. Це можна пояснити тим, що ставлення до управління визначається, в першу чергу, економічними показниками і лежачими в їх основі об’єктивними потребами і інтересами людей.

Оволодіння економічними методами управління – одне з ключових питань колективної організації праці. Взагалі все, що стосується управління організацією, являє собою сукупність економічних важелів, за допомогою яких досягається ефект задоволення прийнятим рішенням усього колективу в цілому і окремої особистості зокрема. Іншими словами, для досягнення необхідної мети треба впливати на економічні інтереси керованого об’єкта, яким в даному випадку є працівник.

До того, щоб економічні методи управління були діючими, необхідно, як мінімум, забезпечити «чуйність» організації на економічні важелі. Якщо це відсутнє, то вона втрачає значення поширення прав структурних одиниць і самофінансування організації.

Разом з цим, поширення самостійності веде до більшої свободи колективів у прийнятті рішень щодо господарської діяльності й економічних методах керівництва. Саме тому тільки в умовах обґрунтованої самостійності можливий реальний перехід до економічних методів керівництва. Економічні методи найбільш доцільно використовувати на перехідному етапі до ринкових відносин, тому що вони сприяють виявленню нових можливостей і резервів у той час, коли колектив розпоряджається матеальними фондами, отриманим доходом (прибутком), заробітною платою і реалізує свої економічні інтереси.

Вся складність цієї проблеми полягає в тому, що в забезпеченні комплексної субординації господарюючих зв’язків і економічних залежностей трудового колективу у взаємодії з організаціями, засновниками, іншими структурами даного народногосподарського комплексу і членами колективу. У разі випадання або ослаблення певної ланки даної системи знижується сама ефективність економічного керівництва окремою ланкою або навіть підприємством у цілому.

Перебудова економічного механізму по удосконалюванню планування, економічного стимулювання й управління повинна забезпечити необхідні соціально-економічні передумови реалізації програми переходу на роботу в умовах ринку. Для цього докорінно повинні змінитися методологія і технологія планування, в основі яких лежить нормативний метод.

Саме з урахуванням нормативів формуються взаємовідносини не лише в середині організації, але і з вищими органами управління, а також з бюджетом. Так при застосуванні стабільних нормативів можна поліпшити систему утворення коштів, що залишається в розпорядженні організації, при вирішенні різноманітних економічних і соціальних завдань, що у сумарному підсумку формують доходи підприємства. У деяких ринкових структурах ці фонди не виділяються, а створений прибуток за рішенням трудового колективу розподіляється для розвитку виробничої і матеріальної сфер.

Основне значення всієї роботи в цьому напрямку зводиться до того, щоб поставити органи керівництва і трудові колективи в такі умови, при яких вони могли б максимально повно враховувати економічні наслідки своєї управлінської і виробничої діяльності.

Таким чином, основне завдання зміни господарчого механізму складається в тому, щоб створити такі економічні й організаційні умови, при яких би організація виконувала покладені на її функції на найвищому рівні.

В умовах ринку економічні методи керівництва одержать подальший розвиток, розшириться сфера їхньої дії, буде переборений формальний господарський розрахунок, підвищується дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного робітника і кожний колектив у такі економічні умови, при яких з'явиться можливість найбільш повно сполучити особисті інтереси з інтересами всієї організації. Використовуючи особисту економічну зацікавленість, можна домогтися цілей, поставлених державою перед тієї або іншою організацією.

Конкретний набір і утримання важелів економічного впливу визначаються специфікою кожної окремої керованої системи. Відповідно до цього в управлінській практика економічні методи керівництва частіше усього виступають у таких формах як планування, аналіз, господарський розрахунок, ціноутворення і фінансування.

Економічна практика обумовила появу ряду математичних дисциплін: математичного програмування, теорії ігор, масового обслуговування, управління запасами, дослідження операцій та інше.

Незважаючи на характерне для сучасного етапу посилення ролі економічних важелів і стимулів, не варто обмежувати й організаційно-адміністративні методи впливу, що за рахунок централізації управління допомагають виконувати напружені планові завдання.

Разом з тим, що управлінські рішення мають важливе значення, слід детальніше розглянути їх класифікацію.

Класифікація управлінських рішень:

1. За функціональним змістом

   • Планові

   • Організаційні

   • Контролюючі

   • Прогнозні

Ці рішення пов'язані з аналогічними функціями управління й спонукають до дії у цих напрямах.

2. За характером завдань

   • Економічні

   • Організаційні

   • Технологічні

   • Технічні

   • Екологічні тощо

Най­частіше управлінські рішення пов'язані не з одним, а з кількома завданнями й мають комплексний характер.

3. За рівнем ієрархії

   • Вищого

   • Середнього

   • Нижчого

4. За характером організації розробки

   • Одноосібні

   • Колегіальні

   • Колективні

5. За характером цілей

   • Поточні

   • Тактичні

   • Стратегічні

6. За причиною виникнення

   • Ситуаційні (пов’язані з характером обставин)

   • За розпорядженням керівництва

   • Програмні (пов’язані з включенням об’єкта управління до структури програмно-цільових заходів)

   • Ініціативні (пов’язані з виявом ініціативи виробництва додаткових видів послуг чи нових видів продукції)

   • Епізодичні й періодичні (наприклад, обслуговування непередбачуваних груп туристів)

7. За вихідними методами розробки

   • Графічні (сіткові моделі організації виробництва на підприємстві, графіки виходу на роботу працівників, структурні та технологічні схеми надання послуг та виготовлення продукції)

   • Математичні (формалізована уява про співвідношення, пропорції, терміни реалізації, наявність ресурсів)

   • Евристичні (пов'язані з використанням експертних оцінок щодо якості послуг і продукції)

8. За організаційним оформленням

   • Орієнтуючі (визначають напрям розвитку)

   • Гнучкі (змінюються відповідно до умов функціонування підприємства)

   • Нормативні (визначають параметри здійснюваних процесів)

У практичній діяльності підприємств усі рішення певним чином взаємопов'язані. Одиничні важливі рішення майже напевне перед­бачають прийняття рішень менш значних. При цьому масштабні рішення мають значення для всього підприємства в цілому, а не для окремих структурних підрозділів.

2. Основи теорії прийняття рішень

При аналізі літературних джерел було виявлено, що саме поняття процесу «прийняття рішення» з точки зору управління має як розширене, так і вузьке значення.

Так розширене розуміння прийняття рішення охоплює не тільки сам процес прийняття рішення, але і його виконання та контроль за результатами його реалізації.

У більш вузькому баченні на процес прийняття рішення, він розглядається як процес, який починається з констатації факта винекнення проблеми та завершується вибором дії щодо її усунення.

З цієї точки зору прийняття рішення включає лише вибір кращого рішення з декількох існуючих альтернатив. Проте процес прийняття рішення включає в себе не тільки кращого варіанту з існуючих альтернативних пропозицій, але й пошук можливостей вирішення існуючої проблеми, встановлення критеріїв та способу оцінки альтернативних рішень проблемної ситуації тощо.

Вибираючи критерії для рішення, яке приймається, менеджер повинен керуватися певною системою норм і правил, з якими порівнюються альтернативні рішення. Норми, як правило, обмежують вибір набору критеріїв для рішення, тому що керівник не в силах змінити трактування того або іншого закону, що звужує діяльність з прийняття рішення. До числа таких обмежень можна віднести також відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції тощо.

Слід зазначити, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначаються повноваженнями, які їм делегувала більш вища ланка управління. Саме тому критерії при ухваленні управлінського рішення слугують свого роду стандартом обмеження для управлінців, що приймають рішення на цих досить «невисоких» структурних ланках.

Процес прийняття рішення вимагає від менеджерів логічного й упорядкованого підходу, тому що вони приймають рішення, які пов’язані з певним набором зобов’язань і необхідністю впроваджувати їх у реальних умовах функціонування підприємства.

При цьому з усіх можливих варіантів розвитку подій на підприємстві необхідно вибрати таке рішення, яке дозволить досягти необхідного кінцевого результату. Звісно, що кожен з цих варіантів має певну невизначеність, яким притаманні різноманітні форми і можуть представляти:

• Стандартне рішення, приймаючи яке існує фіксований набір альтернативних можливостей виходу з ситуації, яка склалася на підприємстві

• Більрне рішення, коли існує певне питання, на яке можна відповісти «так» або «ні»

• Багато альтернативне рішення, де існує дуже широкий вибір альтернатив

• Інноваційне (новаторське) рішення, тобто таке рішення, коли немає прийнятих альтернатив, але потрібно діяти негайно для вирішення ситуації, яка може негативно вплинути у майбутньому.

При цьому ціллю упорядкованого підходу до прийняття рішення є підвищення об’єктивності і забезпечення обліку усіх важливих даних. Якщо зробити припущення, що причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, тобто для вирішення нагальної проблеми необхідно дану обставину розглядати не як єдине ціле, а розбити на фактори, що впливають на даний процес, і намагатися змінити їх вплив на процес, що відбувається в організації, то управлінець перш за все повинен збирати дані, а потім відсіювати їх шляхом критичного виключення. Це означає, що процес прийняття рішення висуває вимогу щодо створення бази даних, яка згодом використовується для відсіювання і виключення менш привабливих альтернатив.

Слід пам’ятати, що приймаючи певне рішення, треба зробити наступні основні кроки:

• З’ясувати мету постановки даної задачі. Як відомо, коли людина не має уявлення заради чього вона працює, то і роботу вона виконує набагато гірше, ніж людина, яка добре розуміє, що повинно бути в результаті її дій

• Встановлення мети рішення (тобто менеджер повинен розуміти, що його рішення важливе для як окремої структурної ланки, так і всієї компанії в цілому)

• Поділ критеріїв за певними характеристиками та обмеженнями

• Вироблення альтернативних рішень

• Порівняння вироблених рішень, зокрема з виробленими критеріями

• Визначення та оцінка ризику (наприклад, ймовірність вирішення проблеми, які позитивні і негативні наслідки може мати дане рішення)

• Прийняття рішення

Проте говорячи про прийняття рішення, слід не забувати, що існує безліч факторів, які можуть по-різному вплинути на прийняте рішення, які теж треба враховувати, вибираючи одну з альтернатив. До найважливіших факторів впливу на рішення, що приймається, відносяться:

1. Ступінь ризику

Приймаючи будь-яке рішення треба мати на увазі, що завжди існує певна невизначеність, імовірність, що прийняте рішення є невірним, що може негативно вплинути на компанію. Взагалі, ризик – це фактор, який менеджери при прийнятті враховують свідомо або, навіть, підсвідомо, оскільки даний фактор пов’язаний зі зростанням відповідальності за прийняте рішення

2. Час, який відведений для прийняття рішення.

На практиці інколи зустрічаються такі умови, коли у менеджера взагалі немає часу проаналізувати всі альтернативні рішення, тому що треба треба діяти негайно

3. Ступінь підтримки менеджера колективом

Взагалі людський фактор завжди був вирішальним у вирішенні будь-якої проблеми. Бувають такі обставини, коли в колективі змінився керівник або відносини з колективом у менеджера не зовсім добрі. Тому якщо не вистачає порозуміння або підтримки з боку інших менеджерів та підлеглих, то проблему слід усувати менеджеру за рахунок власних сил, які повинні сприяти вирішенню прийнятих рішень.

4. Особисті якості менеджера

Нікому я не відкрию щось нове, якщо скажу, що даний фактор є одним з найбільш важливих. Саме тому не залежно від того, як приймаються рішення менеджером, а також яку він несе відповідальність, дана людина повинна мати здібності до того, щоб приймати вірні, правильні рішення.

5. Політика організації

Даний фактор враховує суб’єктивний чинник, який впливає на приймання рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання роботи – все це безпосередньо впливає на прийняття рішення настільки сильно, що для однієї компанії певне рішення може бути виходом обставин, що сталися, а для іншої – хибний напрямок розвитку.

Взагалі в теорії менеджмента існує три основні моделі прийняття рішень:

1. Класична

2. Поведінкова

3. Ірраціональна

Класичная модель прийняття рішення передбачає прийняття рішення на основі раціональності. Коли йдеться про дану модель, то мається на увазі, що особа, яка приймає рішення, повинна оцінювати існуючі обставини абсолютно логічно і об’єктивно, вона повинна мати чітку мету, усі її дії спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Саме тому основними характеристиками даної моделі є те, що особа, яка приймає рішення:

• Має чітку мету прийняття рішення

• Має повний обсяг інформації для прийняття рішення

• Має достатній обсяг інформації щодо можливих альтернатив та наслідків їх реалізації

• Має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості

• Завжди має на меті максимізувати результати діяльності підприємства.

Таким чином, для даної моделі характерна певна визначеність умов прийняття рішення.

Проте слід підкреслити, що такі умови прийняття рішення майже не можливі, коли йде мова про реальні ринкові умови функціонування компаній, на які діють безліч різноманітних факторів, точно визначити які не можливо. Такими факторами може бути вплив конкуренції або зміна спроса продукції компанії на ринку.

Якщо перша розглянута модель не враховує дію невизначених факторів, то інша модель, поведінкова, вже враховує їх. Саме тому для даної моделі характерно, що менеджер не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення, а також інформації про всі можливі альтернативи щодо ситуації, вихід із якої розробляється. До того ж він не може з стовідсотковою вірогідністю гарантувати наслідки можливих альтернатив.

Враховуючи ці три риси, які притаманні поведінковій моделі, було сформульовано два основні її поняття:

1. Обмежена раціональність

Коли люди приймають певне рішення, вони не можуть говорити про те, що дане рішення є раціональним, тому що теоретично завжди існує рішення, краще за прийняте. Але не маючи повної інформації для прийняття раціонального рішення, керівники вимушені робити дані не зовсім раціональні рішення, тому що треба вирішувати проблему негайно, щоб усунути негативні наслідки несвоєчасно прийнятого рішення.

2. Досягнення задовільності

Виходячи з першого поняття повної раціональності досягти не можливо, а отже менеджери намагаються, щоб їх страх приймання не найкращого рішення пересилив намагання прийняти найбільш оптимальне рішення. Саме такий стан можна охарактеризувати як «досягнення задовільності»

Якщо при розгляданні перших двох моделей, менеджер приймав рішення після того, як мав певні альтернативні варіанти виходу з ситуації, яка склалася, то при ірраціональній моделі рішення приймається ще до того, як будуть досліджуватися альтернативні варіанти. Саме це обумовлює те, що дана модель застосовується у випадках, коли:

• Треба вирішити принципово нові, нетипові, незвичайні питання, які важко піддаються вирішенню

• Існує брак часу для пошуку всіх альтернативних рішень

• Менеджер або група менеджерів має достатньо влади, щоб нав’язувати іншим своє вирішення проблеми

Узагальнену характеристику даних моделей наведено у таблиці 1.2.1

Таблиця 1.2.1

Основні моделі прийняття управлінських рішень

3. Процес прийняття рішень

Згідно до теорії прийняття рішення існує дві основні технології прийняття рішення: інтуїтивна та раціональна.

Інтуїтивна модель прийняття рішення є найпростішою технологією, якою можна користуватися для вибору найкращої альтернативи.

Так як підприємство функціонує у середовищі, яке постійно змінюється. Коли обставини піддаються зміні, за ланцюговою реакцією ці зміни впливають певним чином на підприємство, і виникає необхідність прийняти рішення.

За інтуїтивної технології досвід приймання рішення в аналогічних ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління, й визначає зміст самого рішення. Отже, якщо у минулому людина, яка приймає рішення, не стикалася з вирішенням аналогічних питань, то ймовірність прийняття невірного, помилкового рішення зростає.

Перевагою даної технології полягає в тому, що рішення приймається досить швидко, проте радом з цим існує суттєвий недолік – значний рівень ймовірності прийняття невірного рішення.

Схемативно дана модель представлена на мал. 1.3.1

Мал. 1.3.1. Модель інтуїтивної технології прийняття рішення

На відміну від попередньої моделі раціональна налічує більше етапів. Слід зауважити, що виділення окремих етапів у процессі прийняття рішення, а також їхня сутність залежать від пробеми, яка потребує вирішення.

Зрозумілим є безпідставність надіятися на створення універсального процесу прийняття рішень, яка підходила б для усіх управлінських задач і в усіх випадках. Тому у наукових публікаціях є спроби розробити схеми процедури прийняття рішень для типових управлінських задач. Ці схеми відрізняються одна від одної рівнем деталізації станів процесу і відповідають різним призначенням проведення дослідження. Так, схеми організаційного характеру виділяють етапи прийняття рішення найбільш агреговані, які відрізняються переважно організаційною роботою на кожному етапі. Інформаційні схеми мають етапи прийняття рішень, які відрізняються характером інформації, що використовується. Технологічні схеми виділяють етапи за групами однорідних технологічних операцій опрацювання інформації, які можуть деталізуватися аж до окремих алгоритмів чи процедур.

Нижче представлена спрощена схема прийняття рішення згідно з радіональною моделлю.

Мал. 1.3.2. Спрощена модель раціональної технології прийняття управлінських рішень

Представлена схема прийняття рішення може бути розгляне на як аналітична, етапи якої відрізняються один від одного тільки змістом задач, котрі виконуються. Зауважу також, що організаційні інструменти та технологічні аспекти прийняття рішення вимагають обґрунтування вибору тої чи іншої альтернативи за допомогою математичних методів. Кожний етап процесу прийняття рішення вимагає виконання усіх завдань аналізу, а саме:

• Схема або план аналізу

• Інформаційне забезпечення

• Відбір необхідних показників

• Аналітичне опрацювання показників

• Оцінка отриманих результатів

Доповнивши і розширивши наведені вище етапи прийняття рішення, можна представити наступну модель раціонального прийняття рішення, яка включає наступні етапи:

1. Виявлення проблемної ситуації

Під час свого функціонування підприємство стикається з багатьма обставинами, які можуть суттєво впливати на фінансові результати та інші результати суб’єкта господарювання (наприклад, зміни у законодавстві) або майже не мати впливу на організацію (зміна пори року).

За допомогою аналізу проблеми та ситуації виявляються різноманітні проблеми, з якими стикається аналізоване підприємство, серед яких є та сама проблема, яку потрібно вирішити, та на яку спрямована вся увага аналітика. Вона пов’язана з іншими проблемами, які виникають у результаті розвитку даного процесу або явища на всіх рівнях ієрархіческої структури підприємства. Саме ці зв’язки, умови, залежності, які накладає зовнішнє середовище на параметри, які характеризують суть проблеми.

Коли ми говоремо «прийняття рішення», то ми маємо на увазі, що це ціленапрвлаена розумова діяльність людини, яка характеризується тим чи іншим планом дій. Взагалі, будь-який процес планування можна представити у вигляді послідовності чи певного комплексу рішення. Кожне таке рішення фіксує результати певної планової задачі або проблеми, яку потрібно вирішити.

Хочу зауважити, що процес планування можна, наприклад, представити у вигляді комплексу задач, що дає підставу даний процес не пов’язувати з суттю об’єкта планування, а трактувати процес планування у вигляді ієрархічної подубови, що пов’язаний з будь-яким відрізком часу, а складну проблему у разі потреби можна розчленувати на більш простіші задачі.

2. Постановка проблеми

Коли мова йде про постановку проблеми, то мають на увазі, що робиться опис проблемної ситуації, яку необхідно вирішити. Для цього в першу чергу конкретизується проміжок (інтервал) часу, в межах якого потрібно знайти рішення. Також здійснюється оцінка матеріальних і трудових ресурсів.

За одним із поглядів на проблемну ситуацію, така ситуація виникає лише тоді, коли діям у процесі досягнення мети чиняться різноманітні перешкоди через впливи різноманітних факторів як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Такими факторами, наприклад, можуть виступати обмеженість ресурсів, необхідних для досягнення мети, брак часу на вирішення проблеми, природні чи кліматичні умови, нестача достовірної інформації або відсутність кваліфікованих працівників.

Коли вже робиться опис проблемної ситуації, то це означає, що проблема, яка обов’язково пов’язана з самою суттю аналізу, вже сформульована. Це, у своб чергу, потребує пояснення причин виникнення даної ситуації, аналіз якої треба розпочинати з якісного аналізу, у процесі якого описується внутрішня структура проблеми і найважливіші внутрішні і зовнішні зв’язки.

Можна сказати, що на даному етапі формується доля самої проблеми, бо її можна вирішити негайно, а можна відкласти на майбутнє у наслідок певних обставин (наприклад, брак ресурсів або коштів).

Слід зауважити, що величина інтервалу часу, протягом якого потрібно розробити всі рішення проблеми, досить суб’єктивна величина, а тому величини даного інтервалу може завжди не вистачати. Також така суб’єктивна оцінка величини інтервалу є досить помилковою. Дефіцит часу для вирішення тої чи іншої проблеми зазвичай буває через те, що проблему починають досить пізно вирішувати.

Зрозуміло, що людина, яка приймає рішення, прагне зібрати якомога більше об’єктивної та достовірної інформації про існуючу проблему, через що здійснення кроків по вирішенню проблеми починаються пізніше, ніж необхідно для організації. Саме тому на даному етапі важливо визначитися з основними і важливими параметрами, залежностями, умовами і обмеженнями, які необхідно внести у постановку проблеми, а які у результаті виявленого дослідження можна вважати непотрібними, якими модна знехтувати та відкинути як другорядні.

Варто пам’ятати, що прагнення людини, яка приймає рішення, охопити якомога більше деталей ситуації, яка піддається аналізу, не завжди є вірними і правильними.

Це, з одного боку, може затягнути менеджера у «болото» переускладнень, яке загубить ефективність дослідження, виведе його за межі допустимого часового інтервалу пошуку рішення, та зробить неможливим даний аналіз за допомогою існуючого інструментарію.

З іншого боку, якщо менеджер занадто спростить опис проблемної ситуації, у результаті чого можуть відкинуться вплив важливих факторів, нехтування важливими умовами і обов’язками та обов’язково приведе менеджера до прийняття такого рішення, яке буде досить далеким від необхідного рішення, бо аналізується, фактично, неадекватна реальній дійсності ситуація. Цінність такого рішення, зрозуміло, може бути не досить великим

3. Формування мети вирішення проблемної ситуації

Мета – це уявлення бажаного кінцевого результату після вирішення проблемної ситуації. З даного визначення можна зрозуміти, що вона є головною характеристикою у проблемній ситуації і визначається на основі комплексного аналізу склавшихся обставин, для чого здійснюється аналіз внутрішніх залежностей та зовнішніх впливів на проблему, яка потребує вирішення. Саме тому даний етап має невідривний зв’язок з попереднім етапом.

З огляду на останнє треба чітко усвідомлювати межу між метою і засобами опису її. Мета – це якісна категорія в менеджменті та управлінні. Вона виражає напрям вирішення проблеми, який бажано вибрати з огляду на існуючі обставини. Самі ж часткові показники опису мети не можуть представляти у повному або необхідному обсязі суть мети, яка формується у результаті аналізу реальної дійсності, а не з формальних конструкцій теорії. Формування мети також повинно спиратися на ті можливості, які є у підприємства, а тому до початку постановки мети можна провести SWOT-аналіз.

Коли мова йде про економічне формулювання проблемної ситуації, то можна виділити два можливих аспекти у її формулюваннях, тобто можна, наприклад, зрозуміти саму сутність мети. Так, мету можна розглядати як певний рівень, щабель, точку чи обсяг, який потрібно досягнути при наявних ресурсах. Очевидною є необхідність конкретної постановки задачі, що передбачає впевненість у тому, що за допомогою ресурсів, які є у підприємства, можна досягнути необхідного рівня, тобто досягнути обраної мети. У цьому випадку, коли ведуть мову про мету, то мають на увазі ефективне, ощадне користування наявних ресурсів.

Проте можна поставити мету не лише як необхідний рівень, але й у встановленні напрямку розвитку проблемної ситуації. Це доцільно, наприклад, коли необхідно максимізувати прибуток за певного обмеженого обсягу ресурсів для виробництва певного виду продукції. У такому випадку підприємство не може зазделигідь спрогнозувати, який саме розмір прибутку при найбільш раціональному використанні ресурсів, тому що потрібно організувати виробництво таким чином, щоб ресурси використовувалися ефективно, щоб продукція випускалась такого виду і у такій кількості, щоб мінімізувати якомога більше витрати, а отже при однаковій ціні на продукцію отримати більший прибуток або, навіть, дати підставу для зниження ціни, що у загальному підсумку може дати збільшення прибутку.

Ця обставина ще раз підтверджує взаємозв’язок між різними етапами прийняття рішення, бо очевидною є необхідність уточнити як формування обмежень на шукані параметри, так і на формування самої мети.

Але існує і третій варіант вибору мети. Спочатку описується ситуація, при якій визначається на основі аналізу внутрішніх і зовнішніх впливів різних факторів, множина допустимих варіантів розвитку подій. Різні формування цілей, одна або декілька серед яких є та, що аналізується менеджером, можуть інтерпрепуватися як різні напрямки розвитку проблемної ситуації. На основі можливих наслідків розвитку ситуацій у цих різноманітних напрямках, здійснюється вибір бажаної чи найбільш прийнятої мети. Після вибору мети, можна приступити до пошуку шляхів її досягнення.

4. Визначення можливих станів зовнішнього середовища

Як будь-який об’єкт, економічний об’єкт, яке піддається цілеспрямованому впливу з боку керівництва компанії, перебуває у тісному взаємозв’язку з зовнішнім середовищем, перебуваючи при цьому у різних станах, що визначають як керованими, так і некерованими факторами.

Так зовнішнє середовище (споживачі, конкуренти, постачальники, банки, держава тощо), яке має великий вплив на функціонування підприємства, можна віднести до некерованого фактора. Взагалі стан зовнішнього середовища є динамічним, що і породжує некерованість даного фактора. Саме це вимагає певної динамічності управлінських рішень для забезпечення для забезпечення цілеспрямованого керування об’єктом. Слід підкреслити, що керованими об’єктами по відношенню до економічної системи можуть бути певні виробничі системи, економічні процеси, ситуації тощо.

Поділ факторів на керовані і некеровані певною мірою залежить від рівня керування і тривалості періоду реалізації рішення, яке прийняте менеджером. З боку вищого рівня керування будуть переважати керовані фактори, але чим нижче структурна ланка менеджера, тим менше у нього керованих факторів. Аналогічно, для тривалішого періоду реалізації прийнятого рішення буде зростати кількість керованих факторів.

Адекватне управлінське рішення система управління може забезпечити при певному стані зовнішнього середовища, а також при певному стані керованого об’єкта.

У теорії прийняття рішень передбачається, що всі важливі стани зовнішнього середовища визначені для вироблення оптимального управлінського рішення. Аналіз зовнішнього середовища охоплює виявлення усіх існуючих некерованих факторів, істотних для розуміння міри їх впливу на формування проблемної ситуації та спроби її вирішення. Також передбачається прогнозування інтенсивності впливу кожного окремого фактора протягом періоду реалізації прийнятого рішення.

За своєю суттю даний етап нагадує етап виготовлення альтернатив, а тому тісно з ним пов’язаний.

5. Оцінка ймовірності станів зовнішнього середовища

Взагалі виникнення того чи іншого стану зовнішнього середовища є непрогнозованим. Тому при виборі кращого рішення (або найбільш раціонального) треба розподілити залежно від їхньої ймовірності.

Конкретна суть ринкового господарювання призводить до необхідності використання у своїх системах управління кон’юнктури ринку, якому, як було вище сказано, властива певна невизначеність. В таких умовах зростає роль аналізу прогнозування закономірностей і умов зовнішнього середовища.

6. Виявлення альтернатив досягнення мети

Розглядаючи дію у площині навколишнього середовища, необхідно підкреслити, що кожна дія має свій наслідок, тобто безпосередньо результат виконаної дії. Саме тому виконання певного управлінського рішення може наблизити до поставленої мети, а може і ні, через що виявлення і опис таких результаттів набуває риси головної задачі аналізу економічних процесів.

Наслідок реалізації будь-якого рішення, в тому числі і управлінського, має у своєму складі безліч відмінних одна від одної компонент, що дає можливість даному наслідку проявлятися безпосередньо чи опосередковано через різноманітні фактори вплаву, а також в різні моменти часу. Тому важливим є виявлення не тільки усіх складових наслідку того чи іншого рішення, але й інтенсивності, місця та часу його проявлення.

Коли робиться оцінка безпосередніх та опосередкованих дій з погляду їхнього сприяння досягненню поставленої мети, то знаходять підстави для прийняття або відкидання існуючого варіанта дії.

Внутрішній стан керованого об’єкта та вплив на нього зовнішнього середовища вимагають адекватного до їх прийняття рішення, яке забезпечило би розвиток об’єкта у необхідному напрямку, тобто для досягнення поставленої мети.

Взагалі, якщо розглянути всю множину можливих альтернативних рішень в умовах поєднання внутрішнього стану об’єкту та стану зовнішнього середовища, то число всіх елементів цієї множини буде нескінченне. Але менеджера цікавлять тільки ті альтернативи, які сприяють досягненню мети, а всі інші можна відкинути як ті, що протиречать меті.

Процедури прийняття рішення на початкових етапах здійснюють попередній аналіз цих альтернатив, і вже з них відкидають малоефективні. Але оцінка альтернатив з погляду їхнього сприяння досягнення мети передбачає наявність критерію оцінки.

7. Вибір критеріїв оцінки альтернатив

Критерій – це кількісний показник або правило, відповідно до якого методи та способи досягнення мети упорядковуються згідно з їхньої доцільності. Саме тому визначення критерію вибору найкращих серед усіх можливих альтернатив є одним із найважливіших завдань.

Слід зазначити, що критерій і мета діяльності досліджуваного об’єкта не є тотожніми поняттями. Мета діяльності є більш широким поняттям, ніж критерій оцінки альтернативних рішень і виражає бажаний стан системи, процесу, об’єкту тощо.

За теоретичну основу формування критерію при вирішенні задач на оптимізацію є концепція оптимальності вибору.

Поняття оптимального рішення може бути змістовним лише тоді, коли серед усіх можливих альтернатив існує необхідний показник, конкретний критерій чи вибір цього рішення. Саме тому у задачах на оптимізацію формулювання критерію носить вирішальний характер.

Коли робиться оцінка функціонування конкретного об’єкта використовуються різноманітні показники. Так, в економіці використовують наступні показники: рівень рентабельності виробництва, величина прибутку, продуктивність праці, затрати праці тощо. Аналогічні показники використовуються і при оцінці фінансових результатів господарюючих об’єктів. І кожен з перелічених показників є важливим. Усі ці показники дають всебічну оцінку стану економічного об’єкта, але не забезпечують передумов вибору економічно ефективного рішення.

Кожний конкретний критерій, розглянутий окремо, не може забезпечитивибір ефективного рішення. Саме через це недоцільно надавати перевагу будь-якому з них. Тому роль критерію економічної ефективності показника треба надати единому інтегральному показнику.

Якщо економіко-математична модель була би адекватною реальній дійсності (тобто показник був визначений правильно, а умови і обмеження в моделі були враховані об’єктивно), то здійснений у таких умовах оптимальний розв’язок вказував би на оптимальне вирішення економічної проблеми, яка піддавалася аналізу.

Як твердила ідеологічна пропаганда, у централізованій економічній системі є тілька одна єдина метв суспільства, і діяльність усіх елементів цієї системи мусить бути підпорядковано цій поставленій меті. Якщо вважати народногосподарський критерій оптимальності даним показником загальної і спільної мети суспільства, то всі більш нижчі, більш локальні, критерії оптимальності повинні бути підпорядковані даному глобальному показнику, головному критерію. Як можна зрозуміти із всього вище сказаного, така система управління економікою, щоб забезпечити функціонування усіх цих елементів економічної системи, повинна бути жорстко регульованою та жорстко контрольованою від найвищого рівня до самих низів.

Коли вже мова йде про децентралізовані ринкові умови, де існують різноматітні фактори впливу, то в такій ринковій економіці необхідно звернути на всі фактори та умови (як суттєві, так і ні), щоб підвищити якомога більше результати діяльності підприємства. Проте мета діяльності є не лише в підвищенні, наприклад, прибутку, але й у виробленні продукції, яка потрібна суспільству. Саме корисність для суспільства виробленої одиниці продукції визначає ринок через ціни на створені підприємством блага і послуги. Як не важко зрозуміти, чим вище ця корисність, тим вище ціна продукції, і тим більший буде зиск від діяльності. Це, у свою чергу є стимулом для розширення виробництва, що впливає на ринок у вигляді падіння ціни на продукцію, через те, що ринок насичається товарами і послугами, а корисний зиск від одиниці падає.

Як вже доказано історією подубова жорсткої централізованої системи управління є утопією, то ринкові механізми пройшли успішну апробацію уже протягом декількох століть у цілому світі.

Взагалі ринкові умови можуть забезпечити успішну виробничу діяльність підприємства-виробника, бо він, а саме менеджери, які працюють в даній організації, вільний у виборі власної виробничої діяльності, яка направлена на те, щоб принести найбільшу вигоду.

Слід зазначити, що вигода – це не тільки гроші або їх еквіваленти, а й якість виробленої продукції, суспільне визнання, досягнення якості або надійності тощо. При цьому у погоні за більшим прибутком, підприємства можуть заподіяти шкоду суспільства або подібним виробникам. Саме тому держава регулює діяльність підприємств у певній галузі сукупність нормативних документів, які можуть бути притаманні тільки їй, а можуть діяти на усі підприємства країни.

8. Оцінка альтернатив досягнення мети

Коли досконало вивчені властивості об’єкта керування, то можна вибрати обґрунтовану оцінку відповідності його стану до поставленої мети. Така оцінка обов’язково повинна мати кількісне вираження. Здавалось би здійснення оцінки альтернатив є технічною справою. Досить визначити числове значення оцінки для кожної альтернативи, упорядкувати ці альтернативи згідно з цими оцінкам у вигляді відповідної послідовності. Так, це певною мірою вірно. Але знаходження числового значення оцінки для допустимої альтернативи рішення може бути надзвичайно складним завданням.

Оцінка варіанту рішення з погляду його ефективності під час досягнення мети є його основною але, можливо, не єдиною характеристикою. Рівень відповідності результатів очікуваних дій поставленій меті не завжди є основою вибору найкращого варіанту серед можливих. Важливим показником при цьому є також рівень передбачуваності, визначеності чи невизначеності внутрішнього стану об'єкта чи стану зовнішнього середовища. У теорії прийняття рішень розроблено різноманітні методи, алгоритми чи процедури оцінки доцільності того чи іншого рішення з погляду обраної мети. Наприклад, за одним із них враховують об'єктивний рівень невизначеності при розрахунку доцільності варіанту рішення та беруть до уваги відношення децидента до ризику під час прийняття рішення. За іншими методиками передбачається ставлення децидента до ризику нейтральним і рішення приймається на основі об'єктивної оцінки рівня невизначеності.

Рівень невизначеності розглядається за такими ситуаціями:

а) невизначеність відсутня, у цьому випадку кожний варіант рішення має тільки одну оцінку доцільності, яка відповідає єдино можливій комбінації станів об'єкта і зовнішнього середовища;

б) відомий розподіл об'єктивних імовірностей виникнення окремих станів у період реалізації рішення. Величини імовірностей, які отримані на основі аналізу об'єкта, є ваговими коефіцієнтами виникнення певних умов, що визначають доцільність певного варіанту рішення;

в) відомий результат суб'єктивних імовірностей виникнення окремих станів об'єкта і зовнішнього середовища та їхніх комбінацій. Виявлення суб'єктивних імовірностей ґрунтується на досвіді та інтуїції децидента;

г) інформація про поведінку об'єкта і зовнішнього середовища відсутня. У такому випадку доцільність варіанту рішення оцінюється за максимальним рівнем невизначеності. Імовірності всіх комбінацій станів об'єкта і зовнішнього середовища вважають однаковими.

Аналіз історій поведінки об'єкта керування і зовнішнього середовища сприяє отриманню інформації для прогнозування об'єктивної оцінки імовірностей, зменшуючи таким чином невизначеність.

9. Вибір ефективних альтернатив

Доцільність альтернатив визначається за очікуваним ефектом від їхньої реалізації. Очевидно, вибирають серед можливих альтернатив найкращу у розумінні прийнятого критерію. У випадку багатовимірності цілей і критеріїв оцінки виникають труднощі узгодження. У такому випадку оцінки варіантів за окремими критеріями часто не узгоджуються і оцінки ефективності можуть бути суперечливі. Є різноманітні спеціальні процедури узгодження критеріїв у випадку багатокритеріальних задач.

Інструментарій вибору ефективних альтернатив серед можливих залежить від визначеності проблеми, від наявності інформації та її суті.

Визначеність проблеми залежить від її визначеності з п'яти таких питань:

а) наявність мети. Досягнення визначеної мети означає вирішення проблеми. Можливе вираження мети у вигляді сукупності чи агрегування багатьох елементів;

б) наявність альтернатив досягнення мети;

в) наявність інформації про витрати ресурсів на кожному альтернативному досягненні мети;

г) наявність моделі, або сукупності моделей, які відображають залежності між метою, альтернативами її досягнення і величиною витрат на це ресурсів;

д) наявність оцінки (критерію), вираженої в кількісній формі кожної з можливих альтернатив досягнення мети для визначення її пріоритетності.

Проблеми, визначені повністю й однозначно з усіх вказаних питань, належать до стандартних. Вирішувати їх можна за допомогою наперед відомих процедур, підібраних методик.

До стандартних проблем на рівні виробничого підприємства можна віднести розрахунок потреби в ресурсах при заданих виробничому завданні і нормативах витрат. Характерним прикладом таких проблем є баланс підприємства, поданий у вигляді матричної балансової моделі з детермінованим інформаційним забезпеченням. За допомогою цієї моделі знаходять єдиний розв'язок системи балансових рівнів, які складають цю модель.

У випадку повної визначеності проблеми існує багато варіантів її розв'язання, використовують для їх пошуку методи дослідження операцій. Велику кількість задач управління виробничими процесами підприємства можна віднести до такого типу проблем.

Процес розв'язання недостатньо визначених проблем, що поряд з добре визначеними і формалізованими їх елементами містять параметри з великою часткою впливу фактора невизначеності ґрунтується на інструментарії системного аналізу, який поєднує в собі також і методи дослідження операцій. Проблеми такого типу виникають, наприклад, в організації роботи монтажних потоків при спорудженні житлових будинків, де є велика частка впливу погодних і кліматичних умов, залучаються до виробничого процесу різні співвиконавці і т.д.

Невизначені проблеми відрізняються значною відсутністю достовірної інформації, неможливістю визначити в кількісній формі мету, формалізувати критерій чи залежності між програмою і нормативними витратами та ін. Вирішальним для розв'язання таких проблем є досвід, інтуїція і кваліфікація спеціалістів.

Унаслідок вдосконалення інструментарію пошуку вирішення проблем під дією досягнень науково-технічного прогресу, рівень їх визначеності зростає і вони переходять з нижчого рівня визначеності у вищий.

10. Прийняття рішення

Процес прийняття рішення носить якісний характер. Отриману інформацію у результаті реалізації методів, алгоритмів, обчислювальних процедур доповнюють неформальними методами, знаннями про об'єкт, досвідом та інтуїцією. Але треба відрізняти адміністративний акт прийняття рішення від прийняття рішення, що ґрунтується на попередній аналітичній підготовці.

Аналіз і контроль за виконанням рішення дає змогу отримувати цінну інформацію для здійснення необхідних коректувань у випадку відхилень дій чи результатів цих дій від очікуваних. Особливо це стосується відхилень на окремих етапах теоретичних міркувань та емпіричних розробок від реальної дійсності. Такий аналіз і контроль виявляє напрямки вдосконалення процедури прийняття рішення.

Децидент повинен прагнути максимально формалізувати як окремі етапи вироблення рішення, так і весь процес загалом. Але є очевидним, що повністю формалізувати весь процес прийняття рішення в економіці неможливо найперше через присутність людського фактора. Через це створення таких автоматизованих систем керування людською діяльністю не повинен бути головним напрямком вдосконалення управління в економічних і економіко-виробничих системах. Потрібно максимально формалізувати рутинні етапи у процесі прийняття рішення, щоб вивільнити творчий потенціал управлінців для виявлення і вирішення якісно нових задач поліпшення функціонування економічних, економіко-виробничих і фінансових систем.

Ще більше обмежені можливості методів кількісного аналізу в управлінні економікою на макрорівні, де всі етапи процесу прийняття рішення належать якісному аналізу і результати досліджень на кожному з етапів можна поєднати лише за допомогою якісного аналізу. Але, не зважаючи на усі труднощі в управлінні економікою, кількісний аналіз з використанням інструментарію математичного моделювання і прогресивних комп'ютерних технологій є одним із найважливіших напрямків вдосконалення процесу управління.

4. Методи творчого пошуку альтернатив

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

- методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

- методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод колективного блокноту);

- методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Метод аналогії - використання схожих рішень з інших сфер діяльності (технічної, економічної, спостережень за природою, художньої літератури тощо).

Метод інверсії - пошук варіантів від протилежного (перевернути звичайне рішення «догори ногами», вивернути на виворіт, поміняти місцями тощо).

Метод ідеалізації - пошук альтернатив шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми.

Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.

Метод «мозкового штурму» базується на забороні критицизму на етапі висунення ідей.

Метод конференції ідей припускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей вирішення проблеми.

Метод колективного блокноту поєднання індивідуального незалежного висування ідей із їх колективною оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

Метод контрольних запитань - стимулювання пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:

- яке нове застосування об’єкту можна запропонувати

- які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо

- що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо

- що можна на об’єкті замінити і т.д.

Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта.

Метод морфологічного аналізу ґрунтується на дослідженні закономірностей побудови (морфології) об'єкта та застосуванні комбінаторики.

Узагальнена характеристика методів творчого пошуку альтернатив наведена на мал. 1.4.1

Мал. 1.4.1. Методи творчого пошуку альтернатив

2. Індивідуальне завдання

1. Загальна характеристика «ПриватБанку»

ПриватБанк створений у вигляді відкритого акціонерного товариства з обмеженою відповідальністю та зареєстрований Національним банком України 19 березня 1992 року за № 92. Головний офіс даного банку знаходиться за адресою: Набережна Перемоги, 50, 49094, Дніпропетровськ, Україна. У вересні 2000 року він був реорганізований в закрите акціонерне товариство. Основна діяльність ЗАТ КБ «ПриватБанк» (далі ПриватБанк) спрямована на надання банківських послуг юридичним і фізичним особам на території України і здійснюється згідно ліцензії Національного банку України, нормативно-правових актів України та Статутом банку. З самого початку своєї діяльності він зарекомендував себе як надійний та стабільний банк

На сьогоднішній день ПриватБанк є одним з банків, який найбільш динамічно розвиваються в України, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни. За станом на 1 січня 2009 року розмір чистих активів Приватбанку складає 80,165 млрд. грн. Статутний фонд банку складає 5,684 млрд. грн., власний капітал - 7,67 млрд. грн. Кредитний портфель банку - 72,788 млрд. грн. Чистий прибуток Приватбанку за підсумками 2008 року склав 1,292 млрд. грн.

В ході дослідження ринку банківських послуг в 2008 році, проведеного компанією GFK Ukraine, 23,3% опитаних жителів України назвали Приватбанк найпривабливішим для себе українським банком. Приватбанк також є найпопулярнішим і впізнанним банківським брендом України - 64% жителів країни знають Приватбанк без підказки. Приватбанк також є лідером серед українських комерційних банків по кількості клієнтів: його послугами користується понад 23% населення України.

На сьогодні банк обслуговує 334 тисячі корпоративних клієнтів, приватних підприємців - 314 тисячі і понад 12,5 мільйонів рахунків фізичних осіб. Об'єм залучених банком коштів юридичних осіб на 1 січня 2009 року складає 20,7 млрд. грн., у тому числі депозитний портфель юрособ - 12,430 млрд. грн. Об'єм коштів фізичних осіб, залучених Приватбанком на 1 січня 2009 року складає 32,754 млрд. грн., у тому числі депозитний портфель фізичних осіб - 27,1 млрд. грн.

У 2009-му році Global Finance сьомий рік підряд визнає Приватбанк кращим банком в Україні, так само як і інші впливові видання в різні роки присуджували Приватбанку звання "The Bank of Year" (журнал "The Banker") і "Кращий банк" (журнал - "Euromoney").

Проводячи послідовну політику зміцнення стабільності банку і вдосконалення якості обслуговування, Приватбанк вважає одним з пріоритетних напрямів своєї роботи розвиток комплексу сучасних послуг для індивідуального клієнта.

На сьогодні банк пропонує громадянам України більше 150 видів найсучасніших послуг, серед яких поточні, вкладні операції, карткові продукти, різноманітні програми споживчого кредитування, здійснювані в партнерстві з ведучими вітчизняними торговими, риэлтерскими компаніями і автовиробниками. Приватбанк є уповноваженим Урядом України банком по виплаті пенсій і соціальної допомоги громадянам, а також виплаті компенсацій жертвам нацистських переслідувань.

Сьогодні свою пенсію і соціальні виплати в Приватбанку отримують понад 1,5 мільйонів чоловік. Також свої засоби довіряють Приватбанку майже третину усіх вкладників України. Більше 35% клієнтів українських банків вибирають Приватбанк при відкритті поточного рахунку і понад 28% користуються послугами банку при здійсненні грошових переказів.

Національна мережа банківського обслуговування Приватбанку, що включає більше 3 000 філій і відділень по усій Україні, дозволяє будь-якому клієнтові отримати найвищий рівень обслуговування практично у будь-якій точці країни. Широке коло зарубіжних партнерів Приватбанку не лише демонструє його визнання в якості повноправного учасника світової банківської системи, але і, найголовніше, дозволяє найширше задовольняти потреби клієнтів банку, пов'язані з їх міжнародною діяльністю.

Приватбанк підтримує кореспондентські стосунки з найбільшими іноземними банками, ефективно співпрацюючи з ними на різних сегментах фінансового ринку. Приватбанк є уповноваженим банком по обслуговуванню кредитних ліній Світового банку реконструкції і розвитку (МБРР), Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР) і Українсько-німецького Фонду, спрямованих на розвиток малого і середнього бізнесу.

Приватбанк єдиний з українських банків має зарубіжну філію на Кіпрі, також банк активно розвиває систему сучасних фінансових послуг в Росії, Латвії, Португалії, Грузії через свої дочірні банки "Москомприватбанк", Paritate Banka, TAOПриватБанк. Представництва банку працюють в Казахстані і Китаї.

Приватбанк є визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карт. На сьогодні банком випущені більше 18,5 млн. пластикових карт (близько 40% від загальної кількості карт, емітованих українськими банками). У мережі обслуговування пластикових карт банку працює 6 837 банкоматів, пластикові карти банку приймають до оплати понад 46,6 тисяч торгово-сервісних точок по усій Україні.

Наявність широкої мережі обслуговування карткових продуктів дозволяє Приватбанку активно впроваджувати послуги з автоматизованої видачі корпоративним клієнтам заробітної плати з використанням пластикових карт. Інноваційна політика Приватбанку орієнтована на впровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами.

Приватбанк першим в Україні запропонував своїм клієнтам послуги интернет-банкинга "Приват24" і GSM -банкинга, а також послуги з продажу через мережу своїх банкоматів і POS -терминалов електронних ваучерів провідних операторів мобільного зв'язку і IP -телефонии.

Надійність і якість банківських операцій, що проводяться, багато в чому залежать від досвіду і компетентності фахівців банку. Сьогодні персонал Приватбанку - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші завдання і задовольнити швидко зростаючі потреби клієнтів у банківському обслуговуванні. На сьогодні у банку працює понад 30 тисяч співробітників, з них 3 000 - в головному офісі банку. Середній вік співробітників банку складає 34 роки.

Більшість співробітників Приватбанку (75%) мають вищу освіту, що відповідає профілю займаної посади. У банку створені сприятливі умови для здобуття вищої і післядипломної освіти, більше половини співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.

2. Управлінські рішення, які приймаються менеджерами банку, та їх аналіз

Перш ніж почати розглядати сам процес приймання рішення, треба розглянути структурні складові ЗАТ КБ «ПриватБанк»

Банк з усіма своїми установами є єдиною системою і організовує свою роботу на основі поєднання, колегіальності і єдиноначальності в обговоренні питань керівництва діяльністю Банку.

Вищим органом управління Банку є Рада Банку.

Рада Банку:

• затверджує Статут Банку і вносить зміни в нього з послідуючою реєстрацією у Національному банку України в установленому порядку;

• обирає Голову, першого заступника і заступників Голови та членів Правління Банку;

• заслуховує звіт про діяльність Правління і затверджує зведений баланс Банку;

• вирішує основні питання, процентної і кредитної політики Банку - розглядає інші питання діяльності Банку.

Рішення Ради є правомірним, якщо в ньому беруть участь не менше як 3/4 її членів.

Постійно діючим виконавчим органом Ради Банку є правління, яке здійснює керівництво поточною діяльністю Банку і несе відповідальність за ефективність його роботи.

Правління складається з Голови Правління, першого заступника і заступників Голови та членів Правління, які обираються з числа осіб, що мають досвід практичної роботи в установах банків не менш як 3 - 5 років.

Члени правління несуть персональну відповідальність за шкоду, заподіяну Банку в результаті їх неправильних рішень.

Правління Банку:

• організує виконання рішень Ради Банку;

• розглядає проекти нормативно-методичних документів по обслуговуванню клієнтів Банку, визначає заходи щодо розвитку і удосконалення ощадної справи, безготівкових розрахунків, кредитування позичкозаймачів, вирішує кадрові питання;

• організує господарсько-комерційний розрахунок, методологію, прогнозування, обліку та звітності внутрішньобанківського контролю, забезпечення касового обслуговування і збереження цінностей Банку, автоматизації банківських операцій;

• розглядає проект зведених розрахункових кредитних і фінансових платежів Банку, річні звіти, баланси підвідомчих установ та зведений баланс Банку;

• визначає структуру, штати, чисельність, умови і розміри оплати праці апарату банку, а також систему оплати праці і матеріального стимулювання в його установах;

• розглядає матеріали ревізій і перевірок, звіти керівників установ Банку і приймає по них рішення;

• контролює додержання законодавства в Банку і його установах;

• визначає організаційну структуру, створює в установленому порядку установи Банку і представництва, а також реорганізовує і ліквідує їх;

• виносить рішення про притягнення до матеріальної відповідальності посадових осіб Банку;

• розглядає проекти наказів, інструкцій та інших вказівок Банку і приймає по них рішення;

• вирішує інші питання діяльності Банку, крім тих, що входять до компетенції Ради Банку.

Правління діє в межах своєї компетенції й підзвітне Раді Банку.

Правління Банку має право приймати рішення, якщо на його засіданні присутні не менш як 2/3 членів. Рішення Правління приймаються більшістю голосів членів Правління, які приймають участь в засіданні. При рівній кількості голосів, голос головуючого на Правлінні є вирішальним.

Рішення Правління проводиться в життя, як правило, постановами та наказами Голови Правління.

Голова Правління Банку несе персональну відповідальність за виконання покладених на Банк функцій і має право без доручення здійснювати діяльність від імені Банку.

Виконуючи свої функції, Правління Банку:

• організує роботу Правління Банку;

• видає накази, інструкції інші нормативні документи з питань діяльності Банку;

• розпорядження відповідно чинного законодавства майном і коштами Банку, представляє Банк у всіх організаціях як в Україні, так і за її межами, встановлює порядок підписання договорів, інших угод і зобов'язань і видачі доручень від імені Банку;

• затверджує штатний розклад, апарату Банку, а також положення про його структурні підрозділи;

• призначає і звільняє посадових осіб Банку згідно з переліком посадових осіб, визначеним Радою Банку, встановлює посадові оклади, заохочує працівників, які особливо відзначилися, накладає дисциплінарні стягнення;

• розподіляє обов'язки між заступниками Голови Правління Банку;

• має право доручати вирішення окремих питань, що входять до його компетенції, заступникам Голови, керівникам структурних підрозділів апарату Правління Банку і підвідомчих Банку установ і організацій.

Управління, філії і відділення Банку користуються правом юридичної особи від імені Банку, мають баланс, який входить до балансу Банку і здійснюють свою діяльність на основі положення про ці установи, що затверджуються Радою Банку.

Управління і відділення банку виконують усі операції, передбачені даним Статутом, і мають право:

• передавати грошові кошти, залучені ними, за плату Національному банку, а також використовувати їх для кредитування населення та здійснення інших банківських операцій;

• встановлювати на договірній основі розміри комісійної винагороди за послуги, що надаються;

• вести переговори і здійснювати співробітництво з іноземними фізичними та юридичними особами у встановленому законом порядку;

• приймати участь у встановленому порядку у створенні і діяльності спільних підприємств, компаній, банків, акціонерних та інших юридичних осіб в Україні та за кордоном.

Управління Банку мають право у встановленому Правлінням Банку порядку відкривати та закривати відділення. Відділення Банку за угодою з управлінням Банку мають право відкривати та закривати філіали.

Компетенція, відповідальність, функції та інші питання діяльності установ банку визначаються в Положенні про установи Банку.

Режим роботи установ визначається відділенням Банку у встановленому порядку.

У зв'язку з проведенням індексації і нарахуванням процентів операції по вкладам населення в перші три робочі дні нового року установами Банку не здійснюються.

Установи Банку ведуть бухгалтерський облік і подають звітність відповідно до загальних Правил, що встановлюються Національним банком України для комерційних банків.

Конкретний порядок бухгалтерського обліку, звітності і документообороту по операціях в Банку встановлюється Правлінням Банку з урахуванням вимог відомчих документів.

Операційним роком Банку вважається період з 1 січня по 31 грудня включно.

Банк складає річний баланс та звіт прибутків, збитків по формах і в строки, що встановлені Національним Банком України.

Порядок списання з балансу Банку встановлюється Радою Банку, якщо інший порядок списання не передбаченими законодавством.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю установ Банку здійснюється його ревізійним апаратом у порядку, встановленому Радою Банку.

Контроль за додержанням Банком банківського законодавства України, економічних нормативів та інших нормативних актів, що стосуються діяльності Банку, здійснюється Національним банком України.

Часткове делегування повноважень Банком може здійснюватися шляхом укладення відповідних угод за рішенням Ради Банку.

Банк може бути ліквідовано або реорганізовано шляхом прийняття відповідного Закону України. У разі реорганізації Банку його майно передається правонаступнику, вказаному в цьому Законі.

Управління діяльністю Приватбанку в Бердянськоъ філії підрозділяються на три рівні:

перший - менеджмент вищого рівня, тобто керівництво банку визначає основні напрямки розвитку діяльності банку. На цьому етапі формується основна місія, стратегічна мета банку;

другий - менеджмент середнього рівня, - орієнтований на виконання завдань, необхідних для досягнення головної стратегічної мети. відповідальність за виконання цих завдань несуть керівники служб, підрозділів, начальники відділів;

третій - менеджмент нижчого рівня, де відбуваються управління всередині самих функціональних одиниць з метою досягнення певних параметрів, нормативів, які представляють собою складові частини завдань підрозділів, відділень.

Менеджмент діяльності банку включає в себе не тільки сукупність принципів, методів, форм та засобів управління банком, але й повинен відображати якісну характеристику досягнених результатів від прийняття управлінських рішень за допомогою конкретних економічних показників. Це складає суть фінансового менеджменту. Отже конкурентоспроможність та платіжеспроможність банку визначаються, насамперед, раціональною організацією фінансів. Функції фінансового менеджменту покладені на відділ «економічного аналізу», який знаходиться в підпорядкуванні заступника директора банку, його очолює начальник відділу, тут працює штат співро6ітників-економістів.

Основним завданням відділу економічного аналізу є проведення економічного розрахунку, який представляє собою порівняння у вартісній (грошовій) формі витрат та результатів банківської діяльності. Застосування комерційного розрахунку веде до досягнення однієї із основних цілей банку - одержання максимального прибутку при мінімальних витратах. За допомогою комерційного розрахунку, аналізу ринку та оточуючого світу можна розпізнати на ранньому етапі зміщення потреб.

Так, наприклад, інформація, яка надходить про наявність ресурсів з відділів короткострокового та довгострокового кредитування, проходить обробку у відділі економічного аналізу, тобто, яку кількість ресурсів надати тій чи іншій групі позичальників з метою одержання найбільшого прибутку при найменшому ризику, так як кожна група позичальників має свій певний рівень кредитоспроможності.

Кожна управлінська діяльність розпочинається з поставлених цілей. Процес стратегічного планування, що є однією з основних функцій менеджменту, починається з встановлення генеральної мети банку. Це планування проводиться керівництвом, тобто менеджментом вищого рівня. Від цього етапу планування відштовхується вся діяльність менеджменту банку.

Залучення грошових коштів від юридичних і фізичних осіб і розміщення їх на комерційних принципах в інтересах вкладників Банку і розвитку народного господарства: здійснення грошово-кредитного обслуговування громадян і підприємств, а також інших банківських операцій.

Відсутність стратегічного планування , а отже і конкретне визначення основної мети приводить до того, що усі банківські рішення, які не обумовлені необхідністю притримуватися основного напрямку функціонування кредитного інституту, визначеного в місії, будуть базуватися лише на індивідуальних якостях та цінностях вищого керівництва. Такі випадки часто призводять до розосередження і розпорошування зусиль, що негативно впливає на діяльність банку. Крім того виникають можливості прояву непослідовності в діях менеджменту, зумовлені складністю вибору пріоритетів та відсутністю початково поставленої мети.

Іншими словами, генеральна мета банку служить критерієм для всього послідуючого процесу прийняття управлінських рішень.

Оскільки потенціал банку різними способами аналізується при виборі основної мети, якої він буде притримуватися у своїй діяльності та виходячи з основної місії, банк в змозі визначити свою подальшу діяльність без метушні і не кидаючись із сторони в сторону. Вибір головної мети банку є відповідальний етап стратегічного планування, на якому важливо правильно підійти до масштабності постановки цілей, не опускатися до частковостей. Сильне звуження рамок мети діяльності банку обмежує можливості вищого керівництва розглядати ймовірні варіанти при прийнятті рішень.

Після того, як була сформована основна місія банку, керівництво ПриватБанку займається постановкою завдань, вирішення яких необхідне для досягнення основної мети. При цьому до уваги приймається потенціал зовнішнього середовища, внутрішні труднощі, внутрішні ресурси банку.

Таким чином, при формуванні завдань банку в першу чергу необхідна їх конкретизація. Але ця конкретизація не може проходити поза залежністю від впливу досить великого спектру активних факторів. Причому облік їх не завжди є простою справою. На більш низьких рівнях банку, - менеджмент середнього рівня, - тобто в підрозділах, відділах, службах, також приймаються їх власні програмні заяви.

Наприклад, управлінське рішення про надання кредиту пов'язане з необхідністю отримання наступної інформації: про попит на кредитні ресурси тієї чи іншої групи споживачів на ринку ( відділ маркетингу ), про ефективність вкладання кредитних ресурсів в ту чи іншу сферу (відділ економічного аналізу), інформації про кредитоспроможність позичальника, його ліквідності (робота по проблемах повернення кредиту ведеться службою безпеки банку), інформації про наявність кредитних ресурсів (відділ кредитування). Тобто ми можемо наочно побачити взаємозв'язок всіх організаційних служб та відділів в процесі прийняття управлінського рішення.

Для збільшення прибутку банку сприяють наступні цілі:

1. Місія банку.

2. Основна мета.

3. Максимізація одержаного прибутку.

4. Мобілізація вільних грошових коштів.

5. Підвищення ефективності управління пасивами.

6. Розширення асортименту банківських послуг.

7. Розвиток банківських послуг, що сприяють залученню депозитів.

8. Скорочення нераціональних витрат.

9. Покращення показника рентабельності активів.

10. Залучення кваліфікованих спеціалістів.

11. Зменшення банківського ризику.

В даному випадку ми маємо сукупність цілей чи дерево цілей. Мета повинна бути досяжною, ресурсозабезпеченою, контрольованою. Отже, проведемо аналіз даних цілей.

Для найбільшої ефективності банку вигідно функціонувати на межі ризику, тобто з найменшим забезпеченням активів власним капіталом. Для цього необхідно залучення грошових коштів. Це є однією з цілей банку. Реалізація цієї мети знаходиться у депозитній політиці банку, так як на основі депозитних операцій формується більша частина кредитних ресурсів. Але існує ряд труднощів, наприклад, відсутність достатнього досвіду управління депозитами. Це пов'язано з тим, що не завжди складалися планові баланси кредитних вкладень та ресурсів, що було викликано надмірною централізацією управління процесом формування та використання позичкового фонду. Саме так доводилося директивним порядком встановлювати розміри кредитування тієї чи іншої сфери, а це зменшувало можливість застосування комерційного кредиту.

Важливим інструментом депозитної політики є процент, який банк сплачує вкладникам за залучені ресурси. Сплата процентів за депозитними рахунками - основна стаття операційних витрат банку. Отже, банк не зацікавлений у досить високому рівні процентної ставки. Одночасно він змушений підтримувати такий її рівень, який був би привабливим для клієнтів. Тому на процент впливають строки та сума депозитів. Чим надійніші пасиви, тобто чим більший строк та сума депозиту, тим більший процент гарантує банк.

Створення все більшої кількості комерційних банків, які пропонують різноманітний спектр послуг, веде до посилення конкуренції в банківській сфері. Для зменшення витрат є свої напрямки, які включають підвищення рівня автоматизації, скорочення накладних витрат, гармонізація структури бази, тобто збільшення частки розрахункових та депозитних рахунків і зменшення частки дороговартісних інструментів (міжбанківських кредитів). Для цього потрібно створити в банку спеціальний підрозділ, який би цілеспрямовано займався тільки ресурсами, розумним зменшенням непроцентних доходів.

Показник рентабельності активів залежить від ефективності розміщення активів, структури кредитного портфеля, частки кредитних активів, які приносять дохід у сумарних активах.

В Бердянкькому філіалі ПриватБанку широко застосовуються різні форми матеріального заохочення, такі як премія, матеріальна допомога, компенсації та інші форми грошових витрат, що сприяє залученню висококваліфікованих кадрів, спеціалістів.

Сукупність поставлених цілей є основою планування і прийняття управлінських рішень. Планування є однією з найважливіших функцій менеджменту. Питання планування, вироблення стратегії лежить в основі діяльності вищого менеджменту банку. Планування в ПриватБанку здійснюється безпосередньо на основі заходів, що викладені вище.

Як видно, процеси комунікації та прийняття рішень забезпечують взаємозв'язок та взаємозалежність всіх управлінських функцій. Цим досягається цілісність управлінського процесу, що в значній мірі сприяє підвищенню його ефективності.

Планування в ПриватБанку проводиться не тільки на вищому рівні, але й на рівні відділень та інших підрозділів. Це свідчить про те, що діяльність банку не повністю залежить від рішень, які приймаються у вищих ешелонах управління. Тобто, в основі планування лежить паралельна розробка стратегій на всіх рівнях банку при постійному врахуванні спільної мети. Надалі всі стратегії зводяться і виробляється інтегрована стратегія.

Організаційна структура банку є важливою складовою успішного досягнення цілей вибраної стратегії. Від того, як організований банк, як налагоджені в ньому відносини керівництва та підлеглих залежить вся його діяльність. Організація є однією з найважливіших функцій менеджменту.

Рішення про вибір структури організації в цілому приймається керівництвом вищого рівня. Керівники більш низьких рівнів допомагають в цьому, забезпечуючи необхідною інформацією і даючи одночасно свої пропозиції з приводу структури окремих підрозділів.

Реалізація однієї з цілей ПриватБанку - залучення кваліфікованих спеціалістів - дозволяє тому, хто відповідає за конкретний вид банківських послуг, мати в своєму підпорядкуванні достатньо кваліфікованих службовців, які мають досвід роботи в даній сфері, завдяки чому підвищується конкурентоспроможність банку в порівнянні з іншими, які організовані за іншими принципами. Крім того, орієнтація на окремі види послуг дозволяє найкращим чином координувати весь процес від створення нових послуг до доведення їх до кінцевого споживача. Все сприяє остаточній цілі - підвищенню фінансового результату.

3. Шляхи удосконалення процесу прийняття рішення менеджерами

Для вдосконалювання методів управління і досягнення найвищих кінцевих результатів потрібно:

• розширювати економічну самостійність підприємств та підвищувати їхню відпо­відальність за результати перед суспільством та споживачами;

• підвищувати і розширювати економічну зацікавленість у випуску конкурентноздатної продукції, ЇЇ реалізації усередині країни і на експорт;

• встановлювати пряму залежність рівня доходів колективу від ефективності роботи;

• розширювати соціальні гарантії й оплату праці за рахунок зароблених колекти­вом коштів.

Таблиця 2.3.1

Заходи щодо вдосконалення методів прийняття управлінських рішень

ВИСНОВКИ

З усього вище сказаного, можна зробити висновок, що управлінські рішення грають важливу роль у функціонуванні підприємства. Саме за їх допомоги можна вийти з найгірших обставин при мінімальних втратах. Взагалі управлінське рішення – це «зняття» протиріч назрілої проблеми; воно приймається керівником за підлеглих йому працівників.

Необхідність у його прийнятті виникає тоді, коли неможлива стереотипна, звична реакція на отриману інформацію. Самі важкі управлінські рішення — ті, котрі приймаються. однієї сторони, в умовах дефіциту часу, а з іншого боку - в умовах інформаційної невизначеності і суперечливості. Ці рішення служать головним критерієм оцінки керівника. Зм'якшити труднощі їхнього прийняття можна тільки в тому випадку, якщо вони будуть готуватися заздалегідь, що в практиці управління не завжди можливо.

При прийнятті рішення, важливо зрозуміти: яке рішення потрібно приймати, на якому рівні воно повинно бути прийнято, кого запросити для його остаточного вироблення, які ресурси необхідно буде задіяти, чи вистачить їхній, яка додаткова інформація знадобиться, як незабаром вона може бути отримана і від кого. Всі ці фактори мають значний вплив на процес прийняття управлінського рішення.

Основними факторами, що впливають на якість управлінського рішення є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизації управління, мотивація якісного рішення й ін.

Звичайно в прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, судження і раціональність. Усіма ціми складовими вміло користуються менеджери будь-якого рівня у Бердянському філіалі ЗАТ КБ «ПриватБанк».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Андрушкін Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілея, 1997 ;

2. Брудный В.И., Семенов В.А. Психолого-педагогические основы управления производством: Учеб. пособие. Ч. 1. – Одесса, 1997. Генкин Б.М. «Основы управления персоналом» М. Высшая школа. 1996 г.

3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник, Київ ЦУЛ, 2003;

4. Герчиков И.Н Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995;

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. Второе издание, исправленное и дополненное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.

6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во “Питер”, 2000. – 832 с.

7. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Изд-во “Питер”, 1999. – 560 с.

8. Економіка та менеджмент: Навч. посібник/ Під редакцією О.Є.Кузьміна. – Львів: Державний університет „Львівська політехніка”;

9. Іванова І.В. Менеджер – професійний керівник: Навч. посіб. –К.: Київ. Нац. торг.-екон. ун-т, 2001;

10. Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб._ К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001;

11. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 1997

12. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Т-во „Знання”, КОО, 1999;

13. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. –Львів: Центр Європи, 1995.

14. Кузьмін О.Є. Формування органів управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств. Регіональна економіка. – 1997;

15. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. Навч. посіб., Львів 2002;

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. с англ.. – М.: Дело, 1992;

17. ^{Практична психологія менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати організацію: науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.}

18. Мартиненко Н.М. Менеджмент фірми, 1995.

19. Немцов В. Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій 2000.

20. Піддубна Л.П. ,Менеджмент 2000.

21. Платонов С.В. и др. Искусство управленческой деятельности. – К.: Либерея, 1996. – 413 с.

22. Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. Менеджмент 2002.

23. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. T. 1 . / Пер. с англ. Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. — М.: Республика, 1995.

24. Суслова И.М. Методы принятия решений // Науч. и техн. б-ки. - 1995. - № 4. - С. 40-50.

25. Суслова И.М. Методы руководства // Науч. и техн. б-ки. - 1994. - № 2. - С. 3-10.

26. Суслова И.М. Принятие решений // Науч. и техн. б-ки. - 1995. - № 3. - С. 53-62.

27. http://privatbank.ua/

28. http://www.prostobiz.ua/spravochniki/banki/(name)/privatbank

Характеристика

студентки 3 курсу 4 групи економічного відділення ІОІПТ БГПУ

Клименко Тетяни Вікторівни

Клименко Тетяна проходила технологічну практику у Бердянському філіалі ЗАТ КБ «ПриватБанк» з 06.06.2011 по 02.07.2011.

За період проходження практики Клименко Тетяна ознайомилась зі структурою банку та його статутом, а також приймала участь у прийнятті управлінських рішень, займалася набором документації, працювала з клієнтами та приймала участь у продажу продукції банку, а саме кредитних карток та PeopleNet.

Під час практики сумлінно, старанно виконувала запропоновані завдання, намагалася підвищити свій професійний рівень. За час проходження ознайомчої практики Тетяна Вікторівна зарекомендувала себе як старанний, здібний, організований, відповідальний, толерантний працівник, який намагався все робити в установлені строки.

Клименко Т.В. має організаторські здібності, врівноважена, старанна, має непогані знання з математики, економіки, бухгалтерського обліку, якими непогано вміє користуватися на практиці, а також проявила старанність та працелюбність. Клименко Тетяна за час проходження навчальної практики користувалася повагою серед працівників ЗАТ КБ «ПриватБанк» та клієнтів, з якими мала справу.

Характеристика видана для пред’яви в БДПУ.

Керівник практики Бутіна Н.С.

ЩОДЕННИК З ПРАКТИКИ

Студентки 34 групи

Клименко Тетяни Вікторівни