41.Вплив зовнішнього середовища функціонування підприємств жкг.

Найлогічніше таку класифікацію органічно пов’язати зі структурою економічних відносин й доповнити основними аспектами власності. Оскільки в системі економічних відносин розрізняють техніко-економічні, організаційно-економічні та виробничі відносини (відносини економічної власності), то відповідні функції повинні виконувати і підприємства ЖКГ.

Техніко-економічна функція передбачає запровадження нової техніки і технології, впровадження досягнень науки, придбання якісних комплектуючих виробів та предметів праці, наймання або підготовку робочої сили відповідної якості, раціоналізацію виробничих процесів тощо.

Організаційно-економічна функція означає раціональну організацію праці найманих працівників (або асоційованих працівників на підприємствах трудової колективної власності) шляхом впровадження прогресивних форм та методів праці, укладання контрактів, вивчення ринку та ін. Ця функція є реалізацією таких форм організаційно-економічних відносин, як менеджмент і маркетинг.

Функція реалізації відносин економічної власності передбачає управління власністю, контроль за процесом ціноутворення, розподілом доходів, випуском акцій та їх продажем, залученням зовнішніх джерел фінансування тощо.

 42.Причини опору змінам в організації та шляхи їх подолання.

 Сутність процесу організаційних змін включає в себе наступні 3 етапи:

1) РОЗМОРОЖЕННЯ – це процес визнання необхідності змін

2) ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто це самі зміни або процес здійснення змін

3) ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримка змін на такому рівні, коли вони  стають  сталою

   частиною системи.

                    Основними  причинами  опору змінам є:

1) невизначеність – перед здійсненням  змін  робітники  турбуються  відносно   своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;

2)  самостійні,  особисті  інтереси  окремих  менеджерів  або   цілих   груп   робітників. Такі інтереси  досить  часто  вступають  у  суперечливість  з   цілями організаційних змін.

3) несхожість сприйняття  –  менеджер  пропонує  план  змін  згідно  власній   оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір  змінам,  оскільки  не   згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають  ситуацію  поіншому.

4) відчуття втрати – більшість змін, включаючи зміни  групування  робітників   по підрозділам порушують зв’язки, що склалися. Міжособові відносини  дуже   важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір  будь-яким  змінам  в   цих відносинах. Відчуття втрати  –  це  загроза  втрати  влади,  безпеки,   близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.

                       Подолання опору змінам

   Існує  декілька  стратегій,  які  використовується  для  подолання  опорузмінам.

1. Стратегія залучення  до  участі  –  робітники,  які  приймають  участь  в   плануванні і реалізації змін краще  розуміють  причини  змін,  при  цьому   участь  зменшує  самостійні  інтереси  і  заглажує   розрив   міжособових   контактів. Крім того, в рамках участі робітників  з’являється  можливість   пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше.

2. Стратегія навчання і  комунікації  –  навчання  робітників  під  майбутні   зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому ж сприяють  і  відкриті   канали для комунікації.

3. Стратегія  сприяння  –  ознайомлення  зі  зсінами  поступово,  здійснення   тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще  пристосуватися  до   певних умов.

4. Стратегія переговорів, яка  має  за  мету  ухвалення  нововведень  шляхом   “купівлі  згоди”  осіб,  які  чинять  опір,  за  допомогою   матеріальних   стимулів.

5. Кооптація – припускає надання особі, яка  чинить  опір,  ведучої  ролі  в   прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.

6.  Маніпулювання  –  використання   неповної,   неточної   і   неправильної   інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.

7. Стратегія  примушування  –  використання  загрози  покарання  за  незгоду   здійснення орг. змін.

8. Аналіз поля сил    “за”                               “проти”

43.Сутність, принципи і роль менеджменту в досягненні мети діяльності організацій житлово-комунального господарства. Менеджмент — це: раціональний спосіб управління діловими організаціями; управління, орієнтоване на дохідність і прибутковість; діяльність з нагляду, що використовує особливі форми організації праці, договірні й контрактні відносини між працею і капіталом; особлива галузь наукового знання і професійної спеціалізації управлінців-менеджерів, які складають адміністративний штат підприємницької організації та ін. З наукового погляду менеджмент — це вміння використовувати ті об'єктивні закони і закономірності, що виражають при-чинно-наслідкові зв'язки у сфері управлінської діяльності. Менеджмент розглядає підприємство не стільки як технологічну ланку суспільного виробництва, а передусім як соціально-виробничу підсистему ринкових відносин. головними принципами менеджменту є чотирнадцять принципів Анрі Файоля: 1. Поділ праці - спеціалізація робіт за рахунок скорочення кількості цілей, на які має спрямовувати свою увагу і зусилля працівник; 2. Повноваження й відповідальність - кожному працюючому мають бути делеговані повноваження, достатні для того, щоб нести відповідальність за виконання роботи; 3. Дисципліна - робітники (працівники) повинні підкорятися умовам договору між ними і керівництвом, менеджери повинні застосовувати справедливі санкції до порушників порядку; 4. Єдиноначальність - працівник отримує вказівки і звітує лише перед одним безпосереднім начальником, що забезпечує ієрархію управління; 5. Підпорядкованість інтересів - інтереси організації превалюють над інтересами індивіда; 6. Єдність дій - усі дії, що мають єдину мету, повинні бути об'єднані в групи і здійснюватися за єдиним планом; 7. Винагорода персоналу - справедлива винагорода за добру працю; 8. Централізація - це єдиний порядок в організації, що має центр керування. Доцільна децентралізація шляхом делегування повноважень; 9. Скалярний ланцюг - нерозривний ланцюг команд, по якому передаються всі розпорядження та здійснюються комунікації між всіма рівнями ієрархії (ланцюг начальників); 10. Порядок - робоче місце - для кожного працівника і кожний працівник на своєму місці; 11. Справедливість - реалізація встановлених правил і узгодження на всіх рівнях скалярного ланцюга; 12. Стабільність персоналу - установка працівникам на лояльність до організації і на довготривалу роботу. Плинність кадрів знижує роботу; 13. Ініціатива - заохочення незалежних суджень у працівників в межах делегованих їм повноважень і виконуваних робіт; 14. Корпоративний дух - гармонія інтересів персоналу і організації, єдність зусиль (в єдності - сила).

 44.Колективне прийняття рішення. Форми, переваги та недоліки колективного прийняття рішень.

Основним моментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури — колективного прийняття рішень. Кожен керівник повинен пам'ятати, що його рішення має бути проблемним для всіх членів колективу як у прийнятті, так і у втіленні рішення в життя. Не слід забувати й про тих, кого Ваше рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демократичною, і ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії. На перший погляд, колегіальні рішення організаційно громіздкі і поглинають багато часу, одноосібно їх вирішувати простіше і швидше. Але переваги групових методів вирішення проблем незаперечливі. Рішення, прийняте колегіально, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконання. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократичній атмосфері. Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере участь в рішеннях вищого, то він, знаючи потреби своїх підлеглих, зможе відповідально вплинути на ці рішення так, щоб вони стали більш прийнятними для виконання. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень — "мозковий штурм" або "мозкова атака". Якщо необхідно вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення цієї проблеми. Основна умова "мозкової атаки" - це створення обставин, сприятливих для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняють відкидати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.