46

Тема 2. Особливості спілкування в різних типах організацій (2 год.)

Завдання сесії:

• дати слухачам знання про своєрідність комунікаційного менеджменту в різних типах організацій (державних, комерційних, некомерційних організаціях) як соціальних групах що мають відповідну структуру, динаміку розвитку;

• виробити вміння визначати структуру групи, згуртовувати колектив.

Питання теми:

Різновиди організацій та комунікацій в них. Організація як соціальна група. Формальна і соціально-психологічна структура організації. Щаблі розвитку групи (за К. Аджарісом). Соціальна і рольова ідентифікація членів групи в організації. Динаміка групового розвитку. Потреби та проблеми в організації: «кола Адера» Проблема керівництва в організації. Оцінка стану справ в організації її працівниками та керівником. Структура, типи, роль комунікації в організації. Комунікаційні ролі в організації.

2.1. Команда як соціальна група

Термін організація йшов в українську мову звивистим шляхом: від грецького «органон» – інструмент, знаряддя, через французьке – «пристрій» та російське «организация» – група людей, що взаємодіють між собою для досягнення спільної мети за допомогою певних умов (наявності спільного приміщення, засобів для роботи, правових, економічних умов тощо). Організацією зазвичай називають утворення, що має ряд ознак:

• наявність спільної мети;

• певна кількість учасників, що об’єднують свої зусилля для досягнення цієї мети;

• координація всіх внутрішніх процесів, що забезпечує саморегулювання організації;

• наявність меж, що відокремлюють організацію від оточуючого соціального середовища, інших організацій та забезпечують зв’язки з «зовнішнім світом»;

• організаційна культура (сукупність організаційних принципів, норм поведінки, символів, традицій тощо).

Сучасні організації (фірми) структуровані так, що складаються з реальних контактних груп працівників (відділів, бригад), а часто зустрічаються малочисельні фірми, працівники яких контактують між собою безпосередньо. Реальні контактні групи поділяють за рівнем згуртованості, структурованості та наявності об’єднуючої мети на дифузні групи, асоціації, команди. Згуртованість полягає у наявності між членами групи взаєморозуміння, взаємної підтримки, адекватного розподілу відповідальності і забезпечення захисту всіх членів групи. Об’єднуюча мета – спільна для членів групи ідея, а не просто співпадіння індивідуальних цілей членів групи. Так, студенти певної академічної групи першого курсу ВНЗ мають спочатку просто співпадіння індивідуальних цілей, що полягають в бажанні отримати вищу освіту з певного напряму, але у них може виникнути якась спільна об’єднуюча ідея (створити наукове товариство, театральну трупу, музичний гурт тощо). Цілі можуть мати соціально позитивне або негативне спрямування: можна зібратися, щоб гуртом побудувати церкву, впорядкувати парк, а можна гуртом когось бити, щось руйнувати, красти тощо.

с оціальна

спрямованість, єдність

мети

+К

+ А

± Д згуртованість

–А

– К

Рис. 2. 1. Типи груп в координатах “соціальна спрямованість мети – згуртованість” (±Д – дифузна група, А – асоціація, К – команда; знаки + та – показують позитивне бо негативне соціальне спрямування діяльності групи)

На Рис.2.1. подана схема розвитку соціальної групи від дифузної групи до команди залежно від соціальної спрямованості та єдності мети діяльності групи та згуртованості її членів:

• дифузні групи (аморфні неструктуровані групи, в які людей зводить випадковий збіг обставин, індивідуальних цілей, прагнень);

• асоціації (групи з певною структурою, спільною метою, але в яких відсутня колективістська ідентифікація, низький рівень згуртованості. Наприклад, тимчасові групи для проведення гастрольних концертів, збірна команда для участі у спортивних змаганнях, група спеціалістів, створена для виконання певного короткотермінового проекту тощо);

• колективи або команди (розвинуті, згуртовані групи з чіткою структурою, члени якої мають виразну колективістську ідентифікацію — почуття “Ми”, спільну мету, налагоджені комунікації).

Звичайно, ідеальним варіантом для ефективної діяльності є команда (колектив), причому тоді, коли вона охоплює всіх працівників організації. Ясно, що такого ідеального стану не вдається досягнути відразу. Багато організацій так і залишаються асоціаціями на протязі всього свого існування.

Цікавою є модель Дж. Адера. Він вважає, що в організації завжди наявні три групи проблем, що породжуються:

• нуждами особистості;

• нуждами команди;

• нуждами завдання.

Звичайно, ідеальним варіантом буде збалансоване співвідношення вказаних потреб, коли вони представлені і розв’язуються в рівній мірі, але малоймовірно, що група зможе постійно підтримувати належний баланс проблем. Можливі такі варіанти:

О

К

З

Рис. 2.2. Група, орієнтована на індивідуальність (переважають проблеми особистості).

Це — нова команда, члени якої тільки-но знайомляться між собою, більше цікавляться своїм місцем в групі, своїми проблемами, перевагами. Це нормальна стадія розвитку групи, яка нещодавно утворилася, але не слід дозволяти групі на ній затримуватися. Щоб група не “засіла” на цій стадії, менеджери повинні:

• вивчити кожного члена групи і представити групі його найкращі сторони;

• чітко визначити, що очікують від групи, від кожного її члена;

• визначити цінності, потреби і інтереси всіх членів групи, їхні можливі неспівпадіння;

• встановити очікування кожного від роботи в групі;

• доручити кожному важливе, відповідальне завдання від імені групи;

• забезпечити добру комунікацію, чітку передачу інформації;

• слідкувати за розподілом ролей в групі;

• забезпечити позитивний психологічний клімат в групі.

З

О

К

Рис 2.3. Група, зорієнтована на задачу.

Така група характеризується високим рівнем активності, головне для членів такої групи — розв’язати поставлені завдання. Нужди окремих особистостей і команди ігноруються. Такий тип групи є оптимальним, коли група утворена для виконання якогось специфічного короткочасного проекту. Але ця орієнтація не створює у членів групи почуття єдності і приналежності, оскільки панує установка (свідома і несвідома), що співробітництво тимчасове і що головне — виконати певну роботу.

К

З

О

Рис. 2.4. Група, орієнтована на команду. Команди, що існують довго, мають метою самопідтримку. Тут часто ігнорують індивідуальні потреби і завдання, роблять все для підтримки зовнішнього вигляду єдності. Найважливішим для членів такої групи є дотримання усталених групових норм. Так зазвичай буває, коли команда стає «старою», «немічною» і добігають кінця дні її існування. Отже, коли команда починає існувати сама для себе, не приймає нікого і нічого нового – це показник її старіння.

Використовуючи “кола” Дж. Адера, можна запропонувати схему дій менеджерів, які можуть стати в нагоді в процесі формування команди.

На самому початку життя організації, коли вона ще знаходиться в дифузному стані, важливо її працівників перезнайомити між собою, створити умови для того, щоб люди пізнали одне одного, одержали більше різноманітної інформації про колег. Це дозволить людям швидше налагодити зв’язки, потоваришувати. Процес взаємного пізнання стимулює інтеграцію (утворення груп, взаємного тяжіння) і диференціацію (рольове самовизначення) в групі. Але менеджеру слід уважно слідкувати за процесом знайомства і, якщо він затягується, стає непродуктивним, починає пробуксовувати, вчасно перевести в іншу стадію розвитку. Команда не утвориться, якщо люди будуть добре знати один одного, але не будуть співпрацювати, їх не буде об’єднувати спільна стрижнева мета.

Наступна стадія розвитку групи може бути характеризована як період ефективного виконання завдань, коли особистісні проблеми і проблеми функціонування команди відходять на другий план.

Інколи варто штучно створити таку ситуацію, оголосивши “аврал”, коли завдання слід виконати в дуже стислі терміни, не рахуючись з часом, силами, без вихідних і в поза робочий час. Спільні зусилля, скеровані на виконання спільного завдання, об’єднують та згуртовують людей, виділяють лідерів. Між виконавцями завдання налагоджуються зв’язки, кожен працівник, знаходить своє місце, усвідомлює важливість своєї ролі в групі. Слід зазначити, що надмірне захоплення переважанням проблем завдання несе в собі серйозну небезпеку для групового процесу: у працівників виникає підозра, що їх перетворюють в рабів, безсловесних виконавців, що їх використовують для закривання чергових проривів і більше нічого.

Менеджеру слід пильнувати ситуацію, щоб вчасно (не раніше і не пізніше) перевести групу в площину переважання проблем команди. Команда повинна виробити свою структуру, норми функціонування, спільну мету, місію, врешті-решт — командний дух.

З другого боку, зацикленість групи на проблемах команди є, як уже зазначалося, показником “старіння” команди, перетворення її в самодостатнього “вампіра”, що висмоктує соки з окремих своїх членів і не цікавиться результативністю своєї роботи. Ця ситуація небезпечна для команди, бо може призвести до розпаду команди, оскільки її членам починає набридати ситуація, коли команда є самоціллю, її потреби стоять вище потреб кожного окремого її члена. В такому випадку менеджеру варто застосувати перший або другий варіант балансу проблем. Можна “освіжити” команду, прийнявши нових членів, і на певний час зробити проблеми особистості переважаючими: знайомити нових співробітників з колективом, вводити в курс справи. Або можна перевести “стрілки” проблем на завдання: оголосити “аврал”, розпочати новий проект тощо. Це освіжить команду, надихне її на нові справи, виведе на нові цілі, відкриє нові горизонти.

Звичайно, ідеальна модель балансу проблем в організації передбачає, що проблемам особистості, команди, завдання надається увага в рівній мірі, хоча реально досягнути такого ідеального стану важко. Збалансованість проблем особистості завдання і команди є показником зрілості і здоров’я організації, основою її стабільності.

Ефективно діюча організація – утворення, що росте, розвивається, функціонує як певна система: з одного боку – стабільна, з другого – здатна змінюватися у відповідь на зміни середовища. А. Шабанова наводить дані соціологічного опитування, в якому виясняли, які чинники сприяють привабливості організації для її працівників. Результати цього дослідження показали, що власне стабільність кампанії є чи не найважливішим орієнтиром для вибору організації, в якій би респонденти хотіли працювати: цю рису організації вказало понад 29% опитаних як найвагомішу. Показово, що у відповідь на запитання «що найбільше приваблює Вас у Вашій роботі» 42% респондентів вказаного дослідження відповіли – «стабільність». Цікаво, що стать і вік респондентів на ці результати не впливають: жінки і чоловіки різного віку цінують стабільність організації, в якій працюють (або хочуть працювати) в рівній мірі . Аналогічне ставлення працівників до стабільності організації, в якій вони працюють зазначають і американські дослідники: у списку найважливіших переваг організації опитувані ставили на п’ятому місці, тоді як перспективи зростання були поставлені ними лише на 15 місце.

Відтак виникає запитання: стабільність організації та її здатність змінюватися, вдосконалюватися, розвиватися – суперечність чи дві її сторони, що забезпечують життєздатність та ефективність діяльності?

Стабільність і життєздатність команди (і загалом організації) залежить від таких чинників:

• згуртованість;

• колективістська ідентифікація;

• бажання бути разом;

• взаєморозуміння;

• наявність спільної мети;

• наявність ефективного лідера;

• адекватний розподіл відповідальності;

• наявність правильного розподілу обов’язків;

• наявність достатніх ресурсів (фінансових, матеріальних, людських), які належно використовують і поповнюють;

• наявність позитивного клімату в організації;

• справедливість винагород і заохочень;

• стабільність кадрів;

• позитивні стосунки з іншими організаціями і інституціями;

• сприятливий соціальний клімат.

Виходячи з цього можна запропонувати опитувальник, який дозволить визначити стабільність і життєздатність організації.