2. Измерение эффективности рr: методика г. Тульчинского

Петербургский профессор Г. Тульчинский в своей работе «РR фирмы: технология и эффективность» [9] и ряде публикаций в журнале «Советник» предлагает собственную оригинальную методику измерения эф­фективности РR.

Г. Тульчинский вслед за многими специалистами РR полагает, что центральной проблемой РR является проблема эффективности. Ситуация усугубляется главной особенностью РR: эта деятельность, в отли­чие от маркетинга и рекламы, не предполагает увели­чения оборотов, прибыли, объемов продаж «здесь и сейчас».

РR — это инструмент для установления, поддержа­ния и распространения доверительных отношений, со­здания и укрепления репутации, расширения влияния, то есть ориентирован на достижение долгосрочного результата, не поддающегося жесткой оценке сразу после события (postevent). РR-технологии не рассчита­ны на создание репутации единовременно, но ее мож­но сформировать в процессе систематической проду­манной работы. По мнению Г. Тульчинского, РR-инструменты уместно использовать для создания позитивного, привлекательного имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественнос­ти, выстраивания доверительных отношений с группа­ми влияния. Они способствуют формированию общественного мнения о деятельности фирмы, расшире­нию сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и органами власти, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отношений.

Учитывая указанную специфику РR особое внима­ние следует обратить на измерение эффективности данной деятельности. Можно исходить из признания, что сегодня важнейшие факторы развития бизнеса стали другими:

• главной задачей теперь является не увеличение объемов производства, а адаптация людей к изменениям, связанным с внедрением более эффектив­ных технологий;

• конкурентоспособность определяется не столько качеством управления производством, сколько от­ношением к товару потребителей и отвечающих за его реализацию агентов и дилеров;

• основное в работе с персоналом не трудовая и тех­нологическая дисциплины, а формирование у лю­дей мотивации к карьере именно в этой фирме;

• финансовая деятельность состоит не столько в пла­нировании затрат, сколько в умелой работе с инве­сторами.

Недаром современный менеджмент называют «уп­равлением по слабым сигналам». И успех дела во мно­гом зависит не от способности решать хорошо структурированные задачи с конкретными параметрами, а в умении учитывать и использовать неявно выражен­ные импульсы среды и управлять сопротивлением — внешним и внутренним [подробнее см. 9].

Чтобы стремление продемонстрировать эффектив­ность РR-деятельности не смахивало на попытки вы­дать желаемое за действительное, следует четко представлять себе концептуальное содержание эффектив­ности, ее виды и уровни. Нужно помнить, что нет эффективности «вообще» — ее содержание всегда конкретно в ее относительности. В случае с РR это об­стоятельство особенно важно.

Прежде всего, следует различать такие виды эф­фективности, как:

• отношение затрат к полученным результатам (Э = Р/3), выражающее экономичность использования средств и ресурсов — эффективность тем выше, чем меньше затраты на достижение ре­зультата;

• отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности — эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям;

• соответствие целей реальным потребностям, проблемам (Э = Ц/П), выражающее степень раци­ональности выдвигаемых целей — эффективность тем выше, чем в большей степени достигнутые цели решают реальные проблемы.

С некоторой степенью условности эти виды эф­фективности допустимо соответственно определять как «экономичность», «результативность» и «целесообразность» [подробнее см.9].

Итоговое выражение эффективности Э = Ц/П х Р/Ц х Р/3 может быть упрощено за счет очевидного математического преобразования (сокращения Ц) до вида Э = Р/П х Р/3.

Таким образом, эффективность конкретна, и надо знать, о каком ее виде идет речь в каждом отдельном случае или какой их них наиболее значим применительно к данной ситуации и задаче. Более того, каждый из видов эффективности РR-деятельности меняет свое конкретное содержание, в зависимости от уровня анализа.

В качестве первого уровня анализа может рассмат­риваться эффективность отдельной РR-акции, кон­кретного мероприятия с конкретной целевой группой.

Второй уровень анализа — эффективность РR-дея­тельности фирмы за некий период, например, за год.

Третий уровень — эффективность РR в социальной среде в целом.

	Целесообраз­ность (Ц/П)	Результатив­ность (Р/Ц)	Экономич­ность (Р/3)
Разовая акция
Долгосрочная программа
Социальная среда

Рис. 10.1. Уровни анализа эффективности РR

Очевидно, что характеристики эффективности на каждом из уровней анализа могут не только не совпа­дать, но и вступать в противоречие друг с другом. На­пример, достижение сиюминутных целей какого-либо разового проекта может негативно влиять на позицию и репутацию фирмы в долговременной перспективе, дестабилизировать ситуацию в социальной среде. Еще более наглядно содержание эффективности может быть представлено в таблице, соотносящей необходи­мые для анализа характеристики:

	Потреб­ности (П)	Цели (Ц)	Результа-ты (Р)	Затраты (3)
Разовая акция
Долгосрочная программа
Социальная среда

Рис. 10.2. Поле анализа эффективности РR

Таблица дает представление о «поле анализа» эф­фективности. Согласно Г. Тульчинскому, каждая ха­рактеристика на каждом уровне должна выражаться в конкретных показателях. Проще всего с затратами (в рублях, в штуках оборудования, в человекочасах трудозатрат и т. д.), т. к. они поддаются количествен­ному счету. Не столь проблематично и выражение результатов деятельности на всех уровнях. Намного сложнее с показателями целей и потребностей, но и им могут быть найдены определения, в том числе и имеющие количественное выражение.

К числу основных параметров, которые необходимо учитывать при анализе эффективности РR относятся:

• информирование общественности, способствующее продвижению новых идей и проектов;

• развитие мотивации персонала с целью укрепле­ния его сплоченности;

• углубление взаимопонимания между фирмой и ее социальной средой, исключающее неприятные не­ожиданности;

• выход на новые рынки, формулировка новых идей и проектов, открывающих очередные перспективы развития фирмы;

• преодоление изоляционизма и замкнутости в ме­неджменте.

Поскольку в анализе эффективности многое зави­сит от первичной базы сравнения, то изменения, возни­кающие вследствие РR-работы, следует сопоставлять с четкими и систематизированными данными о перво­начальном положении дел. Такое сопоставление допус­тимо отразить в виде таблицы, которая может иметь как сводный характер, так и дифференцироваться по каждому конкретному адресату и целевой группе РR:

	Компоненты социальной среды (адресаты РR)
Критерии	Потребители	Партнеры	Конкуренты	Органы государст­венной власти
Информированность
Отношение
Поведение

Разумеется, существует возможность проследить эффективность и как соотношение затрат на конкрет­ную РR-программу изменений в социальной среде. Но эта зависимость имеет сложноопосредованный ха­рактер. Тем не менее, чем очевиднее и нагляднее будет представлена эта зависимость, тем убедительнее ста­нут звучать доводы об эффективности управленчес­ких РR-мероприятий [подробнее см.9].