Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Бухгалтерский управленческий учет

Курсовая работа

на тему: «Контроллинг в системе управленческого учета»

Выполнил: ________Соковнина М.В._____________ _____________

^{(Фамилия И.О.)}

студент __3___ курса, 4 г. 10 м. (срок обучения) ________________

группа № __3181____ № зачетной книжки __31629/08_____________

специальность 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»_______

Подпись: ___________________________________________________

Преподаватель: __Скородумов П.А.___________________________

^{(Фамилия И.О.)}

Должность: _________________________________________________

Оценка: ________________ Дата:_______________________________

Подпись: ___________________________________________________

Санкт-Петербург

2011

Оглавление

Реферативная часть. 3

Введение. 3

Основная часть. 8

История развития контроллинга. 8

Предмет и содержание контроллинга. Функции и задачи контроллинга. 12

Методы и инструменты контроллинга. 15

Заключение. 21

Расчетная часть. 24

ЗАДАНИЕ 3 34

ЗАДАНИЕ 4 37

ЗАДАНИЕ 5 39

Реферативная часть. Введение.

Контроллинг основывается на научных достижениях различ­ных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии.

Основные задачи контроллинга заключаются в следующем:

• изучение вопросов управления прибылью предприятия, а также способов избегания банкротства и кризисных си­туаций;

• изучение комплекса вопросов, связанных с процессом реа­лизации целей предприятия, таких как: планирование, разработка бюджетов, управленческий учет, анализ и кон­троль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, выработка оптимальных управленческих ре­шений.

В результате изучения контроллинга появляются навыки в использовании общих и методологических принципов концеп­ции управления деятельностью предприятия. Формируется пред­ставление об основах организации службы контроллинга в организациях.

Искусство экономического управления заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, своевре­менно принять меры по оптимизации соотношения «затраты — результат» и тем самым достичь поставленной цели, получив желаемую прибыль. Контроллинг — механизм этого искусства.

В современных условиях хозяйствования основной задачей экономистов и учетно-аналитических работников становится обеспечение выживания организации в долгосрочной перспективе. При этом функционирование организации должно быть финансово устойчивым и рентабельным. Западные компании достаточно давно столкнулись с необходимостью решения дан­ной проблемы.

Теорией и практикой американской и европейской школ управления были сформулированы и внедрены в повседневное использование различные методы и способы, позволяющие эффективно распоряжаться имеющимися у фирм ресурсами.

В частности, германская теория управления сформулировала концепцию контроллинга, позволяющую ориентироваться на будущее. Контроллинг выполняет функции координации и ин­теграции в системе стратегического и оперативного планирова­ния на предприятии.

Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Стра­тегический контроллинг позволяет определить совокупность действий, обеспечивающих долговременное существование пред­приятия на рынке; оперативный — оценить выгодность приня­тых стратегических решений и обеспечить краткосрочный успех в виде получения прибыли.

Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цель, дальнейшее развитие и выявление узких мест.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование про­изводственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими.

Оперативный и стратегический контроллинг не должен строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимное влияние. Оперативное планирование зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изме­нения стратегической направленности предприятия.

Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.

Контроллинг можно определить как систему управления орга­низацией, интегрирующую в себе стратегические и оператив­ные подсистемы (систему учета, планирования, контроля, ана­лиза данных о затратах и результатах хозяйственной деятельно­сти в разрезе, необходимых для управления объектом) и мето­ды управления, подчиняющие их достижению единой цели.

Внедрение системы контроллинга является достаточно слож­ным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов. В целом его можно представить следую­щим образом:

• описание существующей информационной (бухгалтерс­кой) системы организации;

• определение требований к необходимой управленческой информации;

• построение формализованной системы, способной обес­печить менеджеров необходимой управленческой инфор­мацией;

• построение системы управленческой отчетности;

• построение системы внутрипроизводственного анализа;

• построение системы финансового планирования.

На внедрение системы оказывают влияние такие факторы, как продолжительность существования организации на рынке, отрасль, размер, структура, уровень автоматизации управления и постановки менеджмента в организации.

Первый этап характерен для организаций, существующих до­вольно продолжительное время. Задачами этапа являются опи­сание и анализ существующей информационной системы орга­низации, по преимуществу системы бухгалтерского учета. Ре­зультатом являются схемы организационно-управленческой структуры, информационных потоков предприятия, описание системы бухгалтерского учета. На этом этапе должны быть опре­делены особенности и недостатки организации существующей системы.

На втором этапе определяется качественный и количествен­ный состав информации, требуемый для эффективного управ­ления организацией. Здесь выявляются пробелы существующей информационной системы, выясняются их причины, оценива­ется объем изменений в системе управления.

На третьем этапе должна быть представлена соответствую­щая формализованная система, способная собирать, обрабаты­вать и предоставлять соответствующую потребностям управля­ющих информацию. Здесь выделяются центры ответственности — сегменты внутри организации, во главе которых стоят ответ­ственные лица, принимающие решения.

Центром ответственности может быть как структурное под­разделение организации, так и находящиеся в зависимости от головной организации компании холдинга

Также на данном этапе внедряются варианты учета затрат на производство и калькуляции себестоимости продукции: «стандарт-кост» и «директ-костинг». В 90-е годы на основе общей тео­рии стратегического менеджмента было предложено три новых метода учета и калькуляции: метод калькуляции себестоимости по операциям activity based costing (АВС), метод калькулирования по целям — target costing (ТС) и, наконец, метод стратегического управления затратами — strategic cost management (SСМ). Внедрение того или иного варианта учета затрат и калькуляции обуславливается потребностями хозяйствующего субъекта и тре­бованиями нормативных актов.

Четвертый этап характеризуется построением системы управ­ленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой совокупность отчетов и сводок, составляемых центрами ответственности, включающих всю необходимую для учетно-аналитических специалистов информацию с заданным уровнем детализации.

На пятом этапе происходит конструирование системы внут­рипроизводственного анализа. Главной целью анализа является оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе управленческой аналитической отчетности и выработка рекомендаций по ее совершенствованию, а также своевремен­ное выявление и устранение недостатков в деятельности хозяйст­вующего субъекта, нахождение резервов улучшения его финан­сового состояния и платежеспособности.

Заключительный этап — постановка системы финансового планирования, которая состоит из системы бюджетного плани­рования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного бюджетного планирования деятельности предприятия.

Система бюджетирования во многом основывается на систе­ме управленческой отчетности. Но если система управленчес­кой отчетности в значительной степени оперирует информаци­ей «сегодняшнего дня», то бюджетирование используется для планирования контроля и анализа отклонений.

Система бухгалтерского учета должна быть по возможности максимально интегрирована в систему контроллинга. Это по­зволит исключить дублирование документации, повысить про­изводительность и снизить издержки, связанные с обслужива­нием системы. Особое внимание следует уделить автоматизиро­ванным системам управления бизнесом, позволяющим опера­тивно подготавливать отчетность в различных разрезах с задан­ным уровнем детализации.