Оценка персонала – оценка потенциала сотрудников:

• оценка кандидатов на вакантную должность (отбор)

• оценка кандидатов для формирования кадрового резерва.

Аттестация – процедура определения уровня квалификации, знаний, практич. навыков, деловых и личн. качеств, качества труда и его результатов с целью установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности.

Предметами оценки являются:

• деловые и личностные качества работника, необходимые для выполнения должностных обязанностей,

• результаты труда

• качество труда

Процедура аттестации – юридическое основание для повышения или понижения, увольнения работников.

Виды аттестации

• Очередная аттестация: принимают участие все основные категории персонала организации

• Аттестация по истечении испытательного срока (срок 3-6 месяцев).

• Аттестация при продвижении по служебной лестнице, когда речь идет о передвижении специалиста на руководящую должность.

• Аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Аттестация – юридическое основание перевода.

Основные участники аттестации

1. Персонал

2. Служба управления персоналом

• разработка и введение общих правил и принципов проведения аттестации

• регламентация и формализация этой процедуры: подготовка необходимых документов, положение об аттестации и т.д., хранение информации.

3. Руководители подразделений

• оценка результатов деятельности, качества персонала

4. Аттестационные комиссии (необходим. юридич. создать)

Задача: рассмотреть предложенную информацию о результатах и качестве труда (качестве конкретного работника). Выносят рекомендации о соответствии (несоответствии, частичном соответствии) должности.

5. Руководитель организации имеет юрид право принять решение о результатах аттестации.

Аттестационная комиссия

• Председатель: ген.директор или директор по персоналу, или зам. Ген.директора по персоналу.

• Секретарь аттестационной комиссии (подписывает вместе с председателем все формы) руководитель службы УП.

• Члены профсоюзного оргкома (если есть профсоюз)

• Специалисты в конкретных областях.

Присутствуют на заседании аттестационной комиссии: сам работник, его руководитель (если работник не присутствовал, суд может признать увольнение не действительно)

Основные этапы процесса аттестации

1. Подготовительные этапы

• Определить цели и задачи аттестации

• Разработать пакет регламентир. документации (юридически важно)

• Формирование аттестац.комиссии. Аттестац. комиссия должна быть создана до официального объявления о проведении аттестации.

• Перечень качеств и критериев оценки (опираются на уже существ. требований к должности).

• Обучение членов аттестац. комиссии (не обязат. этап)

• Разработка 2 оценочных форм (отзыв-характеристика – имеет руководитель подразделения работника и аттестационные листы – готовит служба УП)

• Проведение рекламной компании для знакомства сотрудников с аттестац (цели, задачи, методы, порядки)

2. Оценка результатов и качества труда. Оценку осуществляет

• руководитель подразделения

• или рейтинговые (оценочные) комиссии

• популярным становится метод самооценки

• подчиненные (устраивают анонимное анкетирование подчиненных)

• метод оценки 360 градусов (оценки вышестоящих руководителей, коллег, подчиненных).

3. Проведение аттестации

Результаты рассматриваются на заседании аттестац.комиссии. Работник должен быть обязательно приглашен. Решение аттестац.комиссии (голосование) происходит в отсутствии работника. Работник должен быть извещен о результатах не позднее чем через 2 недели после заседания.

4. Принятие решения

Окончательное решение принимает руководитель организации. Руководитель имеет право принять решение по результатам не позднее чем через 2 месяца после проведения атт комиссии.

На процедуру оценки влияет то, какой метод был выбран. Методы.

• Метод графической шкалы оценивания (достаточно прост, нагляден и популярен). В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей. Данные рейтинги могут быть расширены, с комментариями и давать очень широкую информацию.

• Метод альтернативного ранжирования (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему). Критерии: по успеваемости исполнения обязанностей. Руководителю дают лист, из которого он вычеркивает малознакомых сотрудников, остальных ранжирует (может быть по разным качествам, например, по трудоспособности). Выбирают лучшего и худшего и т.д. Простой, но достаточно спорный метод.

• Метод попарного сравнения

	Иванов	Петров	Сидоров
Иванов	0	- / +	+ / -
Петров	+ / -	0	- / +
Сидоров	+ / -	- / +	0

«- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.

• Метод принудительного распределения = сортировка по кривой. Выделяются несколько групп сотрудников, по исполнению ими обязанностей, например: отлично работающие – 15%, работающие выше среднего – 20 %, среднеработающие – 30 %, ниже среднего – 20 %, плохие сотрудники – 15 %. Затем записать на карточку.

• Метод критических случаев (кондуит). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи. Хорош в случае обращения, можно вести детализированный разговор.

• Беседа или оценивающее интервью. Решение принимается мгновенно. 4 вида (у Деслера): удовлетворяет с продвижением, уд. без продвижения, неуд. корректируемая, неуд. некорректируемое (увольнение). Целью проведения уд. с продв. явл. планирование карьеры, без продв. – установление доп. Мотивационных стимулов, неуд с корр. – необх. обучения.

• Оценивающие интервью. Могут проводиться: непосредственным линейным менеджером (субъективная), другими сотрудниками / коллегами (завышенные), рейтинговые комитеты (начальник и специалисты, кот. знают данную работу)(исключается эффект ореола)

Самооценка. Лучше и больше чем сам сотрудник не расскажет никто, но часто завышенные оценки.