Индивиды

• Каждый индивид стремится к личностному росту

• Работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере

• Большинство работников стремится внести личный вклад в достижение целей организации.

• Они желают, ищут и высоко ценят наделение полномочиями

Группы

• Группы и команды играют решающую роль в успехе организации

• Группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов

• Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков

Организация

• Излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентациянегативно влияют на результаты деятельности.

• Если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер

• Цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Руководители должны сделать ру­ководимую ими организацию предрасположенной к обучению и само­обновлению.

ОР имеет инновационную природу. Это не просто изменения.

ОР, безус­ловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения.

Далее приведем достоинства и ограничения концепции организа­ционного развития.

Достоинства ОР:

• более высокая мотивация;

• рост производительности;

• повышение качества труда;

• достижение целей;

• повышение удовлетворения от труда;

• улучшенная работа в командах;

• разрешение конфликтов;

• возросшая склонность к переменам;

• снижение показателей текучести кадров;

• формирование обучающихся групп.

Ограничения ОР:

• существенные временные затраты;

• значительные издержки;

• увеличение сроков окупаемости;

• возможная неудача;

• возможное вмешательство личных интересов;

• возможное нанесение психологического ущерба;

• возможный конформизм;

• акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;

• возможная концептуальная неопределенность;

• сложность оценки результатов;

• несовместимость культур.

Вопрос 3. Управление изменениями.

Управление проведением из­менений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работни­кам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овла­дению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждо­му источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что по­зволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосроч­ный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «за­мораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в про­цессе изменений.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений игра­ют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэто­му очень важное значение имеет выбранный стиль проведения измене­ний в организации.

Конкурентный стиль

Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка — разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного

Стиль самоуправления

Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации

Стиль компромиса

Предполагает умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется

Стиль приспособления

Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений

Стиль сотрудничества

Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными измене­ниями Л. Гейнера.

Она состоит из шести этапов.

На первом этапе (давление и побуждение) - руководство организации должно осознать необ­ходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором (посредничество и переориентация внимания) — руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние кон­сультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и кон­сультантов.

На третьем этапе (диагностика и осознание) - происходит детализация и углубление понима­ния стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффек­тивно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

На четвертом (нахождение нового решения и обязательства по его выполнению) — необходимо стараться отыскать новые, не устарев­шие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проб­лемам.

Закончил 26.04.2011

На пятом этапе (Эксперимент и выявление) - необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом (подкрепление и согласие) — необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы под­крепить согласие на внедрение новшеств:

• поощрение;

• вовлечение в процесс проведения изменений.

					Этап 4
		Этап 2			Нахожде­
Этап 1 Давление и побуж­		Посредни­чество и переориен­		Этап 3 Диагно­стика и	ние нового решения и обязательсва		Этап 5 Экспери­мент и		Этап 6 Подкреп­ление и
дение		тация		осознание	по его		выявление		согласие
		внимания
					выпол­
					нению

Модель Л. Гейнера: управление организационными изменениями

Джон Кеттер, который более 30 лет исследовал этот вопрос, уверен, что для эффективного преобразования необходимо сделать следующие 8 шагов:

1. Внушите крайнюю необходимость происходящего. Чувство безотлагательности.

Начать с лидера, который может встряхнуть многих. Создать ощущение, что каждый может внести свой вклад. Огромное значение имеет назначение нового лидера. Со старым могут возникнуть проблемы. Плохие результаты на первом этапе – это и благословение и проклятие. С одной стороны – потеря денег привлекает внимание, но не оставляет места для маневра. Хорошие результаты прямо противоположное: намного труднее переубедить людей в необходимости перемен, но зато больше денег для их проведения.

Важно, чтобы кто-то вслух сказал о надвигающихся проблемах. Учитывая, что принесшему дурную весть почти всегда отсекают голову, желательно, чтобы это был кто-то со стороны. Надо чтобы существующее положение оказалось более ужасным, чем неизвестное новое. Иногда компания сама создает кризис.

2. Соберите хорошую команду. Иногда люди хотят что-то сделать, но авторитета, репутации и связей оказывается недостаточно. Создание группы с достаточной властью для руководства процессом преобразования.

3. Создайте видение компании. Создание видения стратегии, чтобы добиться поддержки другими. Ситуация когда есть планы, бюджеты но нет видения стратегии.

4. Общайтесь. Когда видение создано, его нужно обсудить как с можно большим количеством людей. Люди должны громко и четко услышать установки на преобразование. Для этого использовать любые средства.

5. Преодолевайте препятствия. Избавьтесь от того, что препятствует изменениям. Передача другим полномочий для достижения видения. Изменение систем и структур, серьезно мешающих видению.

6. Осуществляйте преобразования быстро. Маленькие победы имеют важное значение при создании импульса к действию. Первоначальное значение быстрым победам. Это позволит поощрять трудолюбивых людей и дифференцировать циников. Планирование и создание промежуточных достижений.

7. Не останавливайтесь на пути преобразований. Объединение улучшений и новые изменения. После завершения процесса преобразований работать в том же духе. Сначала необходимо делать маленькие шаги, а затем – быстрый скачек. Прием на работу, продвижение и развитие новых служащих, которые способны реализовать видение. Усиление процесса новыми проектами, темами и агентами изменений.

8. Сделайте преобразование своим рычагом. Адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Если удается создать принципиально новую культуру с новым подходом к управлению, то она будет жить. Если культура не будет адаптирована, то работа проделана напрасно. Это институционализация новых подходов.