18.6. Преодоление сопротивления инновациям. Управление изменениями

Создать организацию инновационного типа непросто. Дело в том, что инновационные изменения не проходят гладко и легко: люди сопротивляются инновациям, их осуществление вызывает сопротивление. Причём это относится как к социальным, организационно-управленческим нововведениям, так и к техническим, технологическим.

Поэтому организация инновационного типа, быстро и опережающе (проактивно) реагирующая на перемены во внешней среде, проводя внутренние глубокие изменения, это, конечно же, организация с высоким качеством людей.

Однако, прежде чем характеризовать эту категорию людей, которую можно назвать новаторами, или инноваторами, рассмотрим причины, по которым люди сопротивляются инновациям. В чём причины антииновационного поведения?

О

Причины сопротивления нововведениям

бъективные причины такого поведения связаны с реально существующими противоречиями, с разнонаправленностью интересов, прежде всего экономических, которые обусловливают наличие групп людей, противодействующих преобразованиям. Таковы социально-экономические причины антиинновационного поведения.

Как представляется, они являются первопричиной, обусловливая социокультурные причины, хотя те и обладают самостоятельностью (точно так же, как и психологические реакции).

В ряду экономических первопричин можно выделить такие:

• заинтересованность определенных групп в организации в сохранении существующего положения вещей, системы экономических отношений, а так же ролей и статусов, подкрепленных определенным экономическим положением (то есть фактически в сохранении существующего типа распределения возможностей присвоения и отчуждения условий труда и его результатов);

• незаинтересованность работников в изменении динамики экономических и технологических процессов, которое влечёт за собой бóльшую интенсивность труда, выполнение бóльших объемов работы.

Кроме того, можно назвать ряд причин экономического характера, которые во многих случаях не свойственны хозяйственным организациям развитых стран, но вполне выражают специфику условий хозяйственной деятельности в России. Среди них:

• относительная дешевизна рабочей силы, которая не способствует стимулированию инновационных процессов (затраты на технику и технологию в этих условиях представляются сверхдорогими, невыгодными);

• отсутствие устойчивой связи между уровнем доходов и результатами и качеством труда (это не стимулирует новаторскую деятельность);

• отсутствие необходимых инвестиций для организационной и технологической перестройки;

• общая затратность и неэффективность макроэкономического механизма в России, противодействующая массовому новаторству.

Среди общих социокультурных причин антиинновационного поведения можно отметить такие как:

• неразвитость побуждений к нововведениям, к достижениям (ориентация на избегание трудностей и проблем сильнее, чем ориентация на достижение успеха);

• опасение нового, нежелание нарушить психологическое равновесие;

• опасение выделиться из общей массы.

Следует признать, что эти причины довольно сильно проявляются в хозяйственных организациях современной России, хотя, пожалуй, они в большей мере присущи так называемым "бюджетным" организациям, чем тем, которые самостоятельно зарабатывают средства в условиях рынка.

Вместе с тем, России присущи и некоторые специфические социокультурные причины антиинновационного поведения:

• инновационный менеджмент не осознан в массовом порядке в качестве философии, стиля и способа современного управления;

• многие руководители органически не приемлют устранение иерархии организационных отношений, устранение отношений "начальствования - подчинения";

• укоренение в культурной атмосфере общества в течение 90-х гг. представления, что можно достичь богатства, ничего не создавая;

• сохранение в массовом сознании ещё с советских времен предрассудка "всё лучшее – за границей, поэтому купим там";

• внедрение за последние годы нового предрассудка: "Запад нам поможет".

Кроме всех названных причин, следует заметить, что важная причина сопротивления инновациям кроется в самой системности организации. Сопротивляются переменам не только отдельные люди, но и коллективы, и не только люди вообще, но и материальные взаимосвязи организации как сложившейся материальной системы.

Всякое изменение неизбежно входит в противоречие со сложившимися взаимосвязями. Как отмечают специалисты по инноватике (например, А.И.Пригожин), по мере функционирования организации в ней происходит постоянное накопление "прошлого труда", который объективируется в технике, материальных формах, оргструктуре. Зависимости усложняются, "плотность" структуры увеличивается.

Взаимосвязь всех элементов организации такова, что изменение одних элементов вызывает необходимость изменения других, нарушается ее стабильность. Но стабильность состава, структуры, целей системы есть важное условие ее функционирования. Организация как бы "воспринимает" любые изменения как покушение на ее прочность, на её существование.

К

Преодоление сопротивления инновациям, управление изменениями

ак же преодолевать сопротивление переменам и осуществлять изменения?

Быс­трой, революционной лом­­­­­­кой? – Рискованно, сопряжено с дезорганизацией и образованием хаоса, утерей имевшегося контроля.

Постепенное, "пошаговое" изменение? – Такие изменения, как показывает практика, амортизируется, как бы "приручаются" и не дают эффекта.

В наиболее общем виде принципы проведения изменений в организации можно сформулировать так:

1. Системный объект должен изменяться системно, в этом суть успеха. Глубокие коренные изменения должны производиться взаимосвязанно, не превращаясь в растянутые во времени улучшения отдельных элементов.

В то же время устойчивость организационной системы может служить фактором отсеивания нежизнеспособных инноваций.

2. Системность изменений также означает, что направленность и содержание перемен должны быть едиными во всех плоскостях внутриорганизационных отношений (социально-экономической, организационно-экономической, властно-волевой и т.д.) и во всех факторах внутренней среды (целях, структуре, технологии и т.д.).

3. Необходимо сформировать у людей новые идеальные представления, вдохновляющие их факторы в виде значимых целей.

4. Необходимо создать систему и механизм стимулирования и мотивации, подкрепляющие эти идеальные факторы материально (то есть как материальная основа идеальных побуждений), это означает выявление объективной системы интересов и осуществление действий по их согласованию и реализации.

5. Изменения (нововведения) следует проводить на основе специально разработанных целевых программ, учитывающих системность инноваций, способы интеграции различных групп участников процесса изменений и согласования их интересов, формы взаимовлияния стадий осуществления нововведений, в том числе и влияния последующих – на предыдущие. Необходимо сквозное гибкое планирование.

Следование этим основным, наиболее общим принципам, которые мы синтезировали из отечественной и зарубежной управленческой литературы, на наш взгляд, позволяет успешно управлять процессом изменений в организации.

Управление изменениями в качестве системы было осознано управленческой теорией как необходимость ещё в середине 60-х гг., что породило концепцию "организационного развития" (ОР). Акцент в ней был сделан на систематичность в диагнозе, планировании, реализации и поддержке перемен, то есть на долгосрочной работе по обновлению организации. Для этого была выработана специальная методика, включающая меры диагностического характера, обратную связь, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации по организационным процессам, организацию групповой и межгрупповой деятельности.

С нашей точки зрения, сегодня эта концепция, сохраняя актуальность в своих базовых положениях, должна быть интегрирована с указанными выше концепциями "обучающейся организации", "всеохватывающего качества" и "радикального реинжиниринга", которые содержательно обогащают представление о том, каким образом осуществляются изменения и достигается непрерывная инновационность.

Вместе с тем следует особо подчеркнуть, что как для акта единовременной перестройки, так и в особенности для решения задачи превращения всей деятельности организации в инновационную по своему содержанию, необходима особая категория людей – инноваторы.

Н

Инноваторы как социальная категория

овшества, нововведения неотделимы от своих социальных носителей. Действительно, любая идея, знание, новшество рождаются в головах людей, и люди проводят эти новшества в жизнь.

Отсюда – важнейшее следствие: чем больше таких людей, которые способны действовать творчески в разработке идей и их реализации (а это разные функции, им соответствуют две отличающиеся роли), тем выше инновационный потенциал организации, отрасли, региона, страны, и т.д. Однако, по-видимому, такого рода людей в общем составе населения не так иного.

Это подтверждается, в частности, следующими данными некоторых социологических исследований.

Такую линию поведения как самостоятельная разработка новшеств и их активное внедрение реализует очень небольшое число работников, участвующих во внедрении (до 1%), и руководителей и главных специалистов (6,3%). Эта стратегия поведения предъявляет особые требования к качествам работника: он должен быть творческой личностью.

Такая линия поведения, предполагающая некоторые элементы творчества, как самостоятельная активность при осуществлении нововведений, свойственна около 20 % работников, осуществляющих нововведения, до 50% руководителей и главных специалистов, до 25 % руководителей и специалистов среднего звена и до 10% рядовых работников.

21% работников пассивны при внедрении инноваций, а 4% работников, вовлекаемых в инновации, оказывают активное сопротивление их внедрению.

То есть инноваторы в любом случае – меньшинство, хотя, конечно, активное меньшинство. Поэтому такие люди являются национальным богатством любой страны, любого народа, ценнейшим "капиталом" любой организации.

Для прогресса страны важно, чтобы процент новаторов, или инноваторов, в общем составе населения неуклонно повышался. Их "критическая масса", как представляется, обеспечивает качественные прорывы в социально-экономическом развитии.

Так кто же такой новатор? По самому общему определению – это творческий человек, не останавливающийся в любом деле на достигнутом. С этой точки зрения новатором может быть и ученый, и инженер, и квалифицированный рабочий, и учитель, и, конечно же, предприниматель и менеджер.

Однако, можно к этому вопросу подойти, проведя различие между новаторством как осуществлением идеи и творчеством как созиданием новой идеи.

Тогда новатор предстанет как реализатор идеи (при этом он может быть сам её творцом, или со-творцом, или переработчиком, или даже заимствователем).

Деловой мир, по-видимому, больше испытывает потребность в новаторах как реализаторах, так как пока идеи не претворены в жизнь, они не приносят материального результата. Идея – это хорошо, но она может носиться годами, пока не найдётся некто, кто возьмёт на себя ответственность за её претворение в жизнь.

Для России проблема реализации новых идей особенно актуальна, это её исторически слабое место (достаточно вспомнить хотя бы технические проекты {XVIII-XIX вв., или проблемы с внедрением новшеств в советское время).

Развитые страны, прежде всего Япония, США, Германия, страны Скандинавии, идут впереди благодаря чёткому "разделению труда" между "творцами" (в качестве которых выступают крупные учёные, консультанты бизнеса) и "реализаторами" (то есть руководителями хозяйственных организаций, фирм, государственными служащими). Этот союз исключительно плодотворен, как показывают успехи ведущих корпораций мира ("ИБМ", "Дюпон", "Дженерал Моторс", "ИТТ" и др.). У России, по-видимому, в этом отношении ещё всё впереди, поскольку такой союз как новое качественное звено пока не востребован в массовом порядке экономическими отношениями.

Откуда же взять новаторов? Их должна готовить уже сама жизнь, экономические отношения. Огромна роль системы образования, начиная с начальной школы и заканчивая послевузовским образованием.

Но не надо забывать, что человек должен прежде всего сам работать над повышением своего уровня знаний, совершенствованием качеств характера. Руководитель-новатор – это лидер преобразовательного типа (см. тему 13), а стать лидером сможет только тот, кто с юных лет захочет им стать.

Итак, необходимость создания "критической массы" инноваторов для проведения изменений и осуществления нововведений очевидна. Как мы увидели уже при изучении раздела III и первых тем этого раздела, успех дела определяют творческие и активные люди, объединённые на основе отношений сотрудничества в дееспособные команды. Концепция инновационного менеджмента подтверждает и усиливает это важное положение. Воплотить себя в качественно новом деле, в продукте или услуге, социальном действии, форме общения, технологии и т.д. могут только люди, которые творят прежде всего самих себя.

Таким образом, отношения управления в конце ХХ в. приобрели новое содержание, новое качество, - они "наполнились" инновационностью, приобрели характер непрерывной инновационной деятельности.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, достичь результативности и эффективности в деятельности организации, необходимо, чтобы разработка и применение новых знаний, новшеств стали сутью самих отношений управления.

Менеджмент приобретает инновационный характер: во-первых, так же, как в свое время маркетинг, выделяется особая, специальная функция управления нововведениями; во-вторых, деятельность хозяйственных организаций, стремящихся действовать адекватно развитым социально-экономическим отношениям конца ХХ в., становится непрерывным процессом нововведений, все внутриорганизационные отношения и представления непрерывно изменяются. Соответственно должна измениться и государственная инновационная политика, что представляет особую актуальность для России.

Базой инновационности организаций выступает перестройка всей системы внутриорганизационных отношений на новых принципах. Меняется и субъект отношений управления: на обоих полюсах – управляющем и управляемом – появляется новый социальный тип – новатор.

1 См.: Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - С. 305.

2² Коротков Э.М. Указ. соч. – С. 226.

1¹ См.: Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 1996. – С. 10.

2² См.: Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С. 7-10.

1¹ См.: Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995. – С. 199-206.

1¹ См.: Drucker P.F. Managing in a Time of Great Change. – N.Y.: Truman Talley Books/Dutton, 1995. – P. 250.

1¹ См.: Краюхин Г.А., Шайбакова Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования: сущность и содержание: Лекция по дисциплине ''Управление инновационными процессами''. – С.-Пб.: СПбГИЭА, 1995. – С. 16.

1¹ В этом вопросе мы останавливаемся только на основных понятиях, принципах и стратегиях, поскольку проблемы научно-технической и инновационной политики государства подробно рассматриваются в учебном курсе ''Государственное регулирование экономики".

1¹ См.: Коротков Э.М. Указ. соч. – С. 268.

1¹ См.: Hammer M. Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. – N.Y.: Harper Business, 1993. – P. 31-33,49.