17.4. Управление качеством

С

Управление качеством продукции

реди факторов конкурентоспособности фактор качества в современной экономике начинает выходить на первое место, ему уступает даже ресурсосбережение.

Это отражает дальнейшее развитие единства дифференциации потребностей и соответствующей дифференциации возможностей удовлетворения потребностей.

Качество продукта (услуги) – это совокупность свойств и характеристик продукции, которая характеризует способность продукции удовлетворить определённые общественные потребности. Вместе с тем качество характеризует и меру полезности (потребительной стоимости) продуктов или услуг, поскольку выражает степень их полезности, степень, в которой они способны удовлетворить потребность. Поэтому качество – это количественная характеристика полезности продукта (услуги).

Следовательно, качество продукта (услуги) – это также мера результативности операционной системы хозяйственной организации, а, поскольку, как мы уже говорили, эта результативность достигается интеграцией всех функций и подсистем организации – то и мера результативности деятельности организации в целом.

Качество продукта (услуги) непосредственно обусловливает и эффективность операционной системы. Дело здесь в том, что высокое качество продукции позволяет снижать затраты за счёт: 1) увеличения той её доли, которая беспроблемно реализуется на рынке; 2) снижения вероятности возврата потребителями некачественных продуктов; 3) сокращения объёмов гарантийного ремонта; 4) увеличения объёмов продаж как результата "воспринимаемого качества", то есть образа качества продукции той или иной "солидной" фирмы, в результате чего потребители готовы даже переплачивать "за качество", за ощущение гарантии, которое они приобретают вместе с покупкой такой продукции (об этом можно говорить применительно к японской электронике, автомобилям фирмы "Мерседес", бытовой технике фирм "Сименс" и "Филипс" и т.д.).

Отметим, что одной из черт советской огосударствленной системы хозяйствования, характеризовавшей ее механистический, негибкий характер и полную бесперспективность в том виде, в каком она существовала, была фактическая ориентация на качество только как на элемент затрат, но не как на элемент повышения эффективности общественного производства. Правда, американские специалисты считают, что в сравнении с подходами, применяемыми японскими компаниями, такой недостаток присущ и системам хозяйственного управления американских фирм.

«Всеохватывающее качество» – путь к высшей результативности и эффективности деятельности организаций

В современных условиях, когда в развитых странах на смену рынку производителя пришёл рынок потребителя, требования к качеству продукции постоянно возрастают. Современный потребитель, в условиях тесного взаимодействия операционных систем производителя и потребителя, фактически "управляет качеством", поскольку, во-первых, требует его постоянного повышения и готов предъявлять рекламации по любому дефекту, во-вторых, заинтересован в отказе от предварительного контроля продукции на входе своей операционной системы и требует поэтому 100%-й гарантии качества, в-третьих, в случае удовлетворения этих его требований готов к долговременному сотрудничеству с производителем, обеспечивая ему в условиях конкурентной борьбы гарантированный сбыт.

Всё это в своей совокупности вынуждает производителя ставить качество на приоритетное место и тем самым совершенствовать все подсистемы организации. Пионерами в комплексном подходе к качеству были японские фирмы, которые успешно применили разработки теперь всемирно известного американского специалиста У. Эдвардcа Деминга, сделав качество "делом всех и каждого", а не только каких-либо функциональных отделов и служб проверки качества. В японской модели акцент в обеспечении качества сделан на ответственности и заинтересованности самого работника, что привело и к рождению "кружков качества" – а это взаимообусловлено переходом от внешнего контроля к самоконтролю и созданием соответствующей организационной культуры, которая ориентирует на постоянное самосовершенствование во всем.

В условиях, когда в России формируются новые подходы к качеству продукции, эта ключевая идея, уже перешедшая из Японии в другие страны мира, должна быть глубоко осознана и воспринята нашей управленческой практикой: "Не контроль качества, а формирование качества".

Дело не только в том, чтобы во всех составляющих операционной системы, включая и внешние "стыки" взаимодействия "производитель – потребитель", создать системы качества, но прежде всего в том, чтобы стремление к качеству всех систем стало ядром всех социальных отношений в организации.

Поэтому продуктивным было бы рассмотреть понятие управления качеством в узком и широком смыслах.

В узком смысле под управлением качеством следует понимать непрерывное осуществление системы мероприятий, которая направлена на достижение требуемого рынком уровня качества продукции и которая охватывает этапы проектирования, создания, эксплуатации (потребления) продукции.

В соответствии с международными стандартами качества и управления качеством ИСО серий 8402 и 9000 жизненный цикл продукции, который охвачен системой управления качеством и обозначается в зарубежной литературе как петля качества, включает 11 этапов: 1) маркетинг; 2) проектирование, разработка продукции; 3) материально-техническое снабжение; 4) подготовка и разработка производственной продукции; 5) изготовление; 6) контроль проведения испытаний; 7) упаковка и хранение; 8) реализация; 9) монтаж и эксплуатация; 10) техническое обслуживание; 11) утилизация¹.

В широком же смысле под управлением качеством, необходимо понимать достижение высокого уровня качества во всех аспектах деятельности организации, во всех плоскостях социальных отношений. И здесь очень важно, на наш взгляд, осознать и практически применить – как это уже делают передовые фирмы Японии и других стран – следующий концептуальный подход к формированию качества: путь к качеству начинается с человека (работника), с преобразуемых им социальных отношений.

У. Эдвардс Деминг, "отец" широко распространенной в зарубежных странах концепции "всеохватывающего качества" ("total quality") сформулировал ставшие знаменитыми "14 пунктов", суть которых знает любой американский или японский менеджер.

Если синтезировать ключевые идеи "14 пунктов" Деминга, то речь идет о нацеленности организаций на непрерывное совершенствование качества всех сторон своей деятельности, на создание и поддержание атмосферы обновления, на творческую реализацию работников, постоянный рост их образовательного уровня, на сотрудничество. "14 пунктов" отвергают управленческие подходы, основанные на недоверии возможностям самосовершенствования человека, на внешнем контроле и инспектировании, на системах стимулирования, рождающих соперничество вместо сотрудничества.

Фактически речь идёт о необходимости непрерывного совершенствования в четырёх областях:

1. Личностном и профессиональном развитии.

2. Межличностных отношениях.

3. Качестве управленческой деятельности.

4. Результативности деятельности организации.

Итак, поиск начального звена в процессе достижения результативности и эффективности операционной системы организации вновь приводит нас к человеку как творцу всех социальных отношений, производственных процессов, продуктов и услуг, а также к необходимости создания условий для реализации его интересов, сил и способностей.

Таким образом, рассмотрение вопросов темы показало, что управление операционной (производственной) системой хозяйственной организации предполагает проектирование, создание и оперативное управление функционированием операционной системы на основе разработки генеральной производственной стратегии и функциональных стратегий организации.

Операционные системы, наиболее адекватные развитым рыночным отношениям, - это системы, "замкнутые" обоими своими концами на рынок, на потребности. Причём таким образом взаимосвязанные между собой, что операционные системы производителей и потребителей взаимопроникают друг в друга, а каждый отдельно взятый потребитель "управляет" "своим" производителем. В своей совокупности на макроуровне социально-экономической системы общества такие операционные системы образуют принципиально новый тип экономических связей, тип процесса общественного воспроизводства.

Поэтому к управлению операционной системой организации необходим целостный подход, который должен интегрировать все факторы её конкурентоспособности. Важное место среди этих факторов занимают эффективное управление материальными ресурсами и запасами, а также системное управление качеством.

Только организация, построенная на таких основаниях, сможет достичь действительной конкурентоспособности, действительно находиться в постоянном движении к максимальной результативности и эффективности. В этом движении особенно велика роль управления качеством.

Причём, управление качеством требует не только комплексного подхода, но и системного, а, ещё более точно, целостного подхода, поскольку оно должно представлять собой не только особую плоскость, пронизывающую всю организационную систему, но и особую философию и идеологию управления.

Уже не преувеличением, а именно адекватным рубежу ХХ-ХХI вв. образом мышления и действия руководителя результативной и эффективной хозяйственной организации будет такая управленческая парадигма: эффективное управление качеством – это новое качество отношений управления. Иными словами, управление качеством – это качество управления, и наоборот.

1¹ См.: Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: Издательство ПРИОР», 1998. – С. 217-218.