Философия и современная концепция управления человеческими ресурсами.
Программная аннотация
Сущность философии управления человеческими ресурсами. Концепция управления человеческими ресурсами. Современные тенденции управления человеческими ресурсами. Современные проблемы управления персоналом. Причины многовариантности практики управления персоналом в современных условиях.
Философия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью философии организации.
Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом предприятия и подчиненная глобальной цели организации. Проще – это «моральный кодекс поведения на предприятии». Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия.
Философия организации оформляется отдельным нормативным документом, в основе разработке которого положены: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Декларация прав человека, Коллективный договор, устав предприятия, религиозные предписания.
Философия управления человеческими ресурсами рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения. Сущность философии управления человеческими ресурсами заключается в том, что при правильной организации дела должно улучшаться качество трудовой жизни. Оно предполагает, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. В организации создаются условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений. Каждый сотрудник может полностью использовать свои умения, навыки, играть активную роль в принятии важных производственных решений. Работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями, созданы безопасные и здоровые условия труда.
На практике философия управления персоналом организации излагается в таких нормативных документах, как: «Положение о персонале организации», Основные традиции и правила поведения персонала организации» и др. Эти документы включают следующие разделы: характеристика организации, кадровая политика, социальные блага и гарантии, рабочее время и время отдыха, условия, дисциплина труда и рабочее время, развитие персонала, оплата и оценка труда, стандарты делового поведения, принципы работы в организации, увлечения, профессионально- этический кодекс.
Российская философия многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации.
Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют все возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Основные тенденции управления человеческими ресурсами на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов: партисипативное управление, ориентация на формирование рабочих групп, технократизм, социотехническое конструирование, корпоративная культура, коучинг.
Партисипативное управление предполагает:
широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений;
учет индивидуальных особенностей и способностей людей;
учет типологических особенностей личности.
Ориентация на формирование рабочих групп, внутри которых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы получают задание и принимают самостоятельные решения по организации и его выполнению.
Технократизм связывают с тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации. Они должны использовать технические средства. С другой стороны, технократизм связан с применением методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач ( метод мозгового штурма,функционально-стоимостного анализа и др.)
Учет взаимосвязи социальной и технической подсистемы управления персоналом обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельности предприятия. Социальная подсистема включает то, что персоналу необходимо для нормальных условий деятельности: социальные условия, медицинское страхование, эргономические условия. Техническая подсистема состоит из четырех блоков: финансовых ресурсов, технологий, основных и оборотных средств, природных ресурсов.
Корпоративная культура – это микрокультура, присущая конкретной фирме.
Коучинг – процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.
Выделяют три фактора, оказывающие воздействие на людей на предприятии:
Иерархическая структура, где основное средство воздействия - это отношения власти и подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения.
Культура, т.е. вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
Рынок: равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг.
Необходимо повернуть сознание работников к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе; перейти к социальным нормам, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Осознание роли человека в реализации целей развития и функционирования предприятия привело к необходимости создания системы управления человеческими ресурсами на предприятии и разработке теоретических, методологических и методических основ ее функционирования. Система управления человеческими ресурсами включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.
Для начала ХХ1 века характерно нестабильное состояние экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В этой связи перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:
кризисное состояние экономики, которое рассматривается многими авторами как кризис труда;
наличие реального рынка труда, а как следствие – возникновение новых отношений между работником и работодателем, появление новых форм работы с персоналом;
изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб;
изменения в определении дохода, зависимость оплаты труда от состояния рынка труда, рост цены труда;
принципиально новые формы контроля и оценки деятельности персонала;
потребность предприятия в более квалифицированных работниках;
рост личностных запросов к трудовой деятельности;
более интенсивное развитие персонала, в том числе его карьерный рост;
возрастание роли компьютерных технологий в управлении человеческими ресурсами;
изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления человеческими ресурсами;
прекращение существования централизованных методических центров по проблемам управления персоналом. Теперь все вопросы методического характера находятся в ведении кадровых служб предприятий.
Все это порождает многообразие подходов к управлению человеческими ресурсами. В настоящее время не выработано единого подхода в отношении управления персоналом. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством, и каждый из авторов формирует из него свое понимание системы управления человеческими ресурсами, включая в него различные элементы этого множества.
Контрольные вопросы
1. Что такое философия управления персоналом?
2. Назовите основные разделы документа, излагающего философию управления персоналом организации.
3. Что такое концепция управления персоналом (человеческими ресурсами)? Каковы ее цели и составные части?
4. Назовите факторы, оказывающие воздействие на людей в процессе трудовой деятельности.
5. Назовите проблемы управления персоналом на современном этапе.
6. Назовите причины многовариантности практики управления персоналом в современных условиях.
Тесты для самоконтроля
1. Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) включает:
А) разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Б) разработку методологии управления персоналом;
В) разработку технологии управления персоналом.
2. Партисипативное управление предполагает:
А) привлечение персонала к принятию управленческих решений
Б) учет индивидуальных способностей людей
В) повышение конкурентоспособности продукции
Задания студенту
Какие личные потребности вы удовлетворяете, получая образование в вузе? Проранжируйте свои потребности. Какие недостатки или проблемы вы видите на пути достижения своей цели?
Персонал как объект управления
Программная аннотация
Классификация персонала. Численность и состав персонала. Движение персонала. Структура персонала. Требования, предъявляемые к персоналу. Факторы, воздействующие на персонал организации. Закономерности, принципы управления персоналом. Административные, экономические, социально-психологические методы управления персоналом.
В теории управления существуют
различные подходы к классификации
персонала в зависимости от профессии,
должности, уровня управления, категории
рисков. Базовой является классификация
по категориям рисков, предложенная в
80-х гг. Госкомтруда СССР. Эта классификация
предусматривает выделение 2-х основных
частей персонала по участию в процессе
производства: рабочих и служащих.
Персонал
Производственный
Управленческий
Основные Вспомогательные
Руководители Специалисты
Рис 1.3 Классификация персонала
Рис1.4. Понятие кадров и их характеристики
Позитивные моменты для уходящих работников: рост доходов на новом месте, карьерный рост, расширение связей, повышение содержательности работы, улучшение климата, условий труда и т.д. В то же время они теряют заработную плату, непрерывный трудовой стаж в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места работы, риск потери квалификации, трудность адаптации.
Для остающихся появляются дополнительные возможности продвижения, увеличения заработной платы, но и увеличивается нагрузка, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность означает избавление от неподходящих работников, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение кадрового состава. Однако мобильность повышает затраты, связанные с наймом, обучением, вызывает потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака.
Повышенный оборот ухудшает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат и прочее.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда. При наличии большого стажа он лучше знает тонкости и слабые места работы, показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяется на основе текущей отчётности и специальных обследований. Они складываются их потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышения брака, прямых потерь рабочего времени.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями.
Абсолютные показатели движения: оборот по приёму и оборот по выбытию.
Оборот по приёму – число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по приглашению самой организации, по направлению органов по трудоустройству, проходящих производственную практику.
Рис.1.5. Оборот кадров
Оборот по выбытию – характеризует число лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от причин, он бывает необходимый и излишний (текучесть). Необходимый оборот неизбежен, имеет объективные причины (возраст, военная служба и другое). Его можно прогнозировать.
Текучесть связана с субъективными причинами и обычно характерна для молодёжи. Нормальный уровень примерно 5% в год. Она может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение из-за нарушения трудовой дисциплины).
К абсолютным показателям относят:
численность сменившихся работников, представляющих собой меньшую численность принятых и уволенных;
численность проработавших весь период – как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период (характеризует постоянство коллектива за определённый период).
Относительными показателями оборота персонала являются:
Движение работников отражается в балансах, которые включают сведения об изменении его численности и структуры (месяц, квартал, год) по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат сведения откуда прибыли, по каким причинам.
Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия.
Структура может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает его распределение и движение в разряде категорий и групп должностей. Основные сведения о них содержатся в текущей отчетности. Выделяют:
персонал основных видов деятельности – лица, занятые созданием продукции, услуг и обслуживанием этих процессов;
персонал неосновных видов деятельности – работники жилищно-коммунально-хозяйственных подразделений социальной среды.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и делится на общую и частную.
В разделе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия.
Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников (например, работников, занятых тяжёлым трудом, выполняющих работу вручную).
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных и профессиональных групп, выполняемым им объёмом работ, выраженных в затратах рабочего времени. Это позволяет минимизировать трудозатраты на выполнение соответствующих функций и повышающих надёжность работы аппарата.
По характеру трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих. Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.
Особо выделяют рабочих по следующим категориям:
работающие при помощи автоматов;
выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов;
обслуживающие станки, машины, установки, приборы;
выполняющие работу вручную;
выполняющие работу без применения машин и механизмов;
выполняющие работу по ремонту и наладке машин и механизмов.
Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.
К рабочим относится и МОП, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений и другие).
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством в несколько групп:
Руководители (заместители и главные специалисты);
Специалисты (высшей и средней квалификации);
Другие специалисты, относящиеся к служащим (кассиры, делопроизводители и другие).
Занятые должности требуют обладания соответствующей профессией и квалификацией.
Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретённых человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществить соответствующий вид деятельности, а также род занятий.
В России профессии рабочих включаются в общий классификатор профессий рабочих, должности, служащих и тарифных разрядов.
Способность приемлемого выполнения профессиональных обязанностей в результате наличия у человека психических и психофизических качеств получила название профессиональной пригодности.
Параметры профессиональной пригодности:
Физические данные и состояние здоровья;
Квалификация и опыт;
Активность;
Соответствие требованиям, предъявляемым законодательством;
Психические способности и особенности;
Личные качества (характер, самообладание, энергичность);
Направленность личности и мотивированность;
Поведение во время и вне работы.
В пределах каждой профессии выделяют специальности – виды деятельности, связанные с выполнением более ограниченных функций.
Опыт и практика увязывают навыки, знания и учения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.
Различают квалификацию работы и работника.
Первая представлена совокупностью требований к тем, кто её должен исполнять, вторая – стажем работы в данной области, совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств. Они обусловлены уровнем общих и специальных знаний и организационных навыков.
Квалификация присваивается специальной комиссией (ГАК) и закрепляется в документах.
По степени квалификации рабочих разделяют:
высококвалифицированные (окончившие специальные средние, профессиональные учебные заведения со сроком обучения от 2 до 4 лет);
квалифицированные (средние профессиональные или технические училища, прошедшие обучение на предприятии от 6 до 24 месяцев);
малоквалифицированные (прошедшие производственную подготовку от 2 до 5 месяцев);
неквалифицированные (прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель).
Совокупность знаний и навыков, специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе, называется профессиональной компетентностью.
Выделяют следующие её виды:
функциональная (наличие специальных знаний, умение их реализовать);
интеллектуальная (способность к аналитическому мышлению);
ситуативная (умение действовать в соответствии со складывающимися обстоятельствами);
социальная (наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умение поддерживать отношения, влиять, добиваться своей цели, вести беседы и так далее).
Статистика позволяет рассчитать ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала:
Чем ближе коэффициент к 1, тем лучше.
Различия в степени квалификации рабочих отражается в тарифном разряде (классность):
,
где
А – число сотрудников каждого разряда,
а – номер разряда.
При анализе персонала состав рабочих изучается по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
Структура по уровню образования: высшее, неоконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее школьное.
Требования к персоналу – качественные характеристики, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник на определенном рабочем месте или в определенной должности. Требования к персоналу включаются в должностные инструкции, квалификационные карты, карты компетентности и другие документы.
1. Качественные характеристики персонала – это совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных характеристик: способности, мотивации и свойства персонала.
Способности персонала – группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту (уровень образования и объем полученных знаний; профессиональные навыки и опыт работы, навыки сотрудничества и взаимопомощи и т.п.).
Мотивации персонала включают сферу профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.
Свойства персонала включают способность воспринимать определенный уровень физических и интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти, другие личностные свойства.
2.Квалификационный состав персонала – показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий рабочих с конкретными характеристиками.
3. Личностные качества персонала – индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности.
4. Лояльность персонала – характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации.
5. Мобильность персонала – способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации.
6. Сертификация персонала – установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям отечественных или международных стандартов.
7. Трудовое поведение – совокупность поступков и действий, отражающих внутреннее отношение персонала к условиям, содержанию и результатам деятельности.
8. Трудовой потенциал работника – совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник. Характеристиками трудового потенциала являются: возраст, физическое и психическое здоровье, личностные характеристики (тип темперамента, черты характера), образовательная и профессиональная подготовка, способность профессионального роста, отношение к труду (творчество, дисциплина, ответственность, инициативность), стаж работы по специальности, семейное положение.
9. Инновационный потенциал кадров организации – способность к позитивно-критическому восприятию новой информации; к приращению общих и профессиональных знаний; выдвижению новых конкурентоспособных идей; нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач; использованию знаний для практической реализации новшеств.
10. профессиональный долг – определенное самоограничение, имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности.
11. Этикет – установленный порядок поведения в организации и между работниками.
Квалификационные требования к персоналу в разных организациях отличаются друг от друга, но есть параметры, встречающиеся на каждом предприятии: физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства. При рассмотрении каждого параметра надо определить, что является существенным (минимум, которым должен обладать кандидат на определенную должность), желательным (реальным уровнем, необходимым предприятию для достижения целей), противопоказанным (перечень недостатков, неприемлемых для предприятия).
На персонал организации воздействуют следующие факторы.
Принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности.
2. Изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины.
3. Макроэкономические факторы, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.
4. Изменение форм организации труда на предприятии.
5. Повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности.
6. Развитие демократии на производстве и в обществе, которое осуществляется по следующим двум направлениям:
а) через формирующуюся под ее воздействием культуру;
б) через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.
7. Рост цены труда.
Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.
Закономерность управления персоналом - объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.
Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом на ряде организаций, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации.
1.Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.
2.Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.
3.Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.
4.Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.
5.Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.
6.Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства.
7.Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.
8.Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.
Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.
Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.
Приведем основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.
Закономерность неопределенности отклика, ее суть - в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.
Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.
Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.
Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом такого поведения человека является сохранение личного статуса, чувство собственного достоинства.
Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.
Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации.
Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.
Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
ПУП - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а
Рис.1.6. Система методов управления персоналом организации
также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К административным относят:
1. Организационное воздействие. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) организации.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.
К актам организационно-методического инструктирования относят:
должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;
методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;
методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;
рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
2.Распорядительное воздействие (приказы, распоряжения, указания, инструктирование, наставление, целевое планирование, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения). Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.
Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
3.Материальная ответственность и взыскания: ответственность за задержку трудовой книжки, удержания из заработной платы, депремирование, полная материальная и коллективная ответственность.
4.Дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение;
5.Административная ответственность: штрафы, административный арест, исправительные работы и т.д.
В отличие от административных экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.
К экономическим методам управления персоналом относят:
1) плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство, план экономического развития, портфель заказов, критерий эффективности, конечный результат;
хозяйственный расчет: самостоятельность, самоокупаемость, самофинансирование,
экономические нормативы, фонды стимулирования;
3) оплата труда: тарифная система, премии, вознаграждение;
4) рабочая сила: рынок труда, стоимость рабочей силы, уровень жизни, спрос (потребность) и наличие (численность);
5)рыночное ценообразование: цена, себестоимость, доход, прибыль;
6)ценные бумаги: акции, векселя дивиденды и др.;
7)налоговая система4
8)формы собственности: частная, государственная, муниципальная и др.;
9)фазы воспроизводства товара: производство, обмен, распределение, потребление.
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании социального механизма. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
К элементам, которые регулируются социологическими методами, относят: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, соревнование, общение, переговоры, партнерство, конфликты и др.
К элементам, которые регулируются психологическими методами, относят: психологическое планирование, типы личности, темперамент, характер человека, направленность личности, интеллектуальные способности, поведение, способы психологического воздействия (внушение, требование и т.д.), поведение, чувства, эмоции, стрессы.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет.
Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.
Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, столкновение, стихийное бедствие).
Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:
формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;
комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета. Более подробная классификация данных методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобождения.
Основы формирования системы управления человеческими ресурсами.
Программная аннотация
Характеристика системы управления человеческими ресурсами. Бизнес-процессы в сфере управления персоналом и роль в них линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом. Размещение кадровых подразделений в организационных структурах. Организационная структура службы управления человеческими ресурсами. Цели и функции основных подразделений службы управления человеческими ресурсами.
Принципы и методы построения системы управления человеческими ресурсами.
Управление персоналом одновременно выступает как система организаций как процесс и как структура. Как система это взаимосвязанные организационно-экономические и социальные меры по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации.
Система управления персоналом имеет центральное ядро – функциональную подсистему, базирующуюся на обеспечивающих подсистемах, представленных на рис.1.7. .
Социально-психологическая
подсистема
Информационная
система
Функциональная
подсистема
Финансовая
подсистема
Правовая подсистема
Рис.1.7. Система управления персоналом
Функциональная подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально- психологических и эргономических условий труда.
Информационная подсистема предназначена для сбора и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. Информационная база содержит следующую информацию:
анкетные данные работников персонала и кандидатов на вакантные места;
выдержки из законов, подзаконных актов и т.п.;
методические пособия для расчета показателей;
сведения, касающиеся мотивации сотрудников;
сведения о прохождении работниками стажировок, повышения квалификации и т.п.
Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента.
Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления.
Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджментов в соответствии с условиями законодательно-правовой базы.
В зависимости от направления работы с персоналом ряд авторов выделяют следующие функции и подсистемы управления персоналом:
Подсистема условий труда (охрана труда и техники безопасности, охрана окружающей среды, соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики труда и технической эстетики).
Подсистема трудовых отношений отвечает за анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика и др.
Подсистема оформления и учета кадров отвечает за прием, увольнение, перемещение, профориентацию, обеспечение занятости.
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга выполняет: разработку стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, планирование кадров, анализ рынка труда и прогнозирование потребности в персонале, оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку.
Подсистема развития кадров обеспечивает техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, адаптацию персонала.
Подсистема мотивации и стимулирования персонала выполняет нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработку форм участия в прибыли, управление трудовой мотивацией.
Подсистема юридических услуг обеспечивает решение правовых вопросов трудовых отношений и др.
Подсистема развития социальной инфраструктуры выполняет организацию общественного питания, развитие физкультуры, управление жилищно-бытовым обслуживанием, охрану здоровья, обеспечение отдыха и т.д.
Подсистема разработки организационных структур управления выполняет анализ сложившейся организационной структуры, проектирование организационной структуры, разработку штатного расписания.
10. Подсистема информационного обеспечения ведет учет статистики персонала, осуществляет информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечивает персонал научно-технической информацией, организовывает патентно-лицензионную деятельность и др.
Систему управления человеческими ресурсами можно рассматривать как включающую ряд подсистем, так и бизнес-процессы управления (см. рис 1.8). Основными бизнес-процессами можно считать процессы формирования, распределения и использования человеческих ресурсов. При этом основные бизнес-процессы включают подпроцессы. Так процесс формирования человеческих ресурсов включает процесс воспроизводства, подготовки, возмещения рабочей силы. На предприятиях это процессы планирования, найма, адаптации и обучения, высвобождения персонала. Процесс использования человеческих ресурсов может включать: мотивацию и стимулирование работников, развитие персонала, анализ, аудит и контроллинг, обеспечение социальными условиями и др. Линейные менеджеры осуществляют руководство бизнес-процессами, а специалисты по управлению персоналом выполняют отдельные специальные функции.
Рис.1.8. Система управления человеческими ресурсами
Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Совокупность подразделений и должностных лиц – носителей функций по управлению человеческими ресурсами – представляет собой службу управления персоналом (человеческими ресурсами).
Работой с персоналом занимаются органы управления предприятием на всех уровнях и кадровые службы.
Линейные менеджеры по управлению персоналом выполняют общие функции управления:
планирование,
координации,
стимулирование
контроль.
Специфические функции по управлению персоналом закреплены за кадровыми службами.
Выделяют ряд типовых вариантов размещения кадровых подразделений в организационных структурах:
Подчинение кадровых служб руководителю по администрированию;
Структурное подчинение кадровой службы всем функциональным руководителям организации;
Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству;
Включение службы по управлению персоналом в руководство организации.
В различных странах существует определенное соотношение между численностью работников и менеджеров по персоналу.
Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:
менеджер по персоналу – специалист, владеющий различными аспектами социально- психологического воздействия на людей;
менеджер по персоналу с юридическим образованием;
специалисты психологи;
специалисты по тестам;
менеджеры, отвечающие за подготовку и обучение кадров;
архивариусы, ведущие делопроизводство;
специалисты по внешним связям;
специалисты по планированию потребности в кадрах;
менеджеры, занимающиеся вопросами планирования и развития карьеры.
Вновь формируемым службам управления персоналом вменяются в обязанность реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением.
1.Замдиректора по маркетингу и развитию персонала:
*отдел персонала;
*отдел анализа персонала;
*отдел развития персонала
*отдел маркетинга персонала.
2. Замдиректора мотивации персонала:
*отдел организации производства и управления;
*отдел оценки персонала и оплаты труда;
*группа морального стимулирования;
*отдел социальной защиты.
3.Замдиректора по работе с трудовым коллективом:
*лаборатория социологических исследований;
*отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями.
Значимость кадровых служб в современном производстве неуклонно повышается. Возглавляет функциональные службы вице-президент по управлению человеческими ресурсами. Ему непосредственно подчиняются:
функциональный вице-президент по текущему управлению человеческими ресурсами;
исполнительный директор по оперативным службам;
исполнительный директор по стратегическим службам;
функциональный вице-президент по международным человеческим ресурсам;
директор по планированию и системам человеческих ресурсов.
Степень централизации или децентрализации может измеряться с помощью следующих переменных: числа решений, принимаемых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за исполнением принятого решения. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие факторы: Капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, степень разделения труда, тип предпринимательства, изменение внешней среды.
Принципы построения системы управления персоналом (человеческими ресурсами) (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.
ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом сведены в таблицу.
Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Таблица1.5
Принципы построения системы управления персоналом организации
Наименование принципа |
Содержание принципа |
|
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом |
||
Обусловленности функций управления персоналом целям производства |
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства |
|
Первичности функций управления персоналом |
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом |
|
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом |
Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции) |
|
Оптимального соотношения управленческих ориентаций |
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
|
Потенциальных имитаций |
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного–двух работников своего уровня |
|
Экономичности |
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате осуществления мероприятий |
|
Прогрессивности |
Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам |
|
Перспективности |
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации |
|
Комплексности |
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.) |
|
Оперативности |
Предполагает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
|
Оптимальности |
Должны осуществляться многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства |
|
Простоты |
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству |
|
Научности |
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях |
|
Иерархичности |
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является не симметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления |
|
Автономности |
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом необходимо обеспечить рациональную автономность структурных подразделений или отдельных руководителей |
|
Согласованности |
Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени |
|
Устойчивости |
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом |
|
Многоаспектности |
Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. |
|
Прозрачности |
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом |
|
Комфортности |
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Этому способствуют, например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д. |
|
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом |
||
Концентрации |
Концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование |
|
Специализации |
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций |
|
Параллельности |
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом |
|
Адаптивности (гибкости) |
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
|
Преемственности |
Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами |
|
Непрерывности |
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простое в технических средств управления и т.п. |
|
Ритмичности |
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
|
Прямоточности |
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения. Бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) |
|
Таблица1.6