Глава 3. Позиционирование бизнеса и товара на рынке

в литературе по маркетингу позиционирование часто рас­сматривается как процесс воздействия на сознание покупателей, как «ваше самодифференцирование в сознании клиента». Практи­ческое воплощение подобных мероприятий авторы, по сути, сво­дят к рекламному воздействию.

Прежде чем производить операции на сознании покупателей, представляется необходимым решить стратегические вопросы: определить, каковы позиции товара на рынке ( сегменте) и какую позицию производитель желал бы для своего товара. Отметим, что рынок (сегмент) рассматривается как совокупность потреби­телей с определенным восприятием товара. В данном случае речь идет об аналитической работе по выявлению позиций товара, если основьmаться на изучении мнений потребителей относительно товара и важности его характеристик. Результаты, полученные в ходе маркетинговых исследований, создают возможность опре­деления и анализа позиций товара (предприятия) на рынке в целях разработки или корректировки стратегии организации.

Инструментами позиционирования, ~редлагаемыми к рас­смотрению в рамках данной книги, являются карты восприятия и портфельные методы.

В литературе методы позиционирования на основе карт вос­приятия наиболее полно представлены в [22, с. 339]. В частности, здесь рекомендуется:

- позиционирование по атрибуту - по какому-либо показате­лю, например, по масштабу деятельности;

-. позиционирование по преимуществу - по какому-либо осо­бому потребительскому свойству;

- позиционирование по использованию/применению - соот­ветствию удовлетворению определенных потребностей;

- позиционирование по потребителю - соответствию запро­сам определенной группы потребителей;

- на этапе разработки товара необходи.'\10 детальное исследо­вание pьrnкa, целями которого могут быть изучение запросов по­требителей относительно данного товара, оценка риска, оценка до­стоинств и недостатков товара относительно товаров-конкурентов и товаров-зам€нителей, изучение возможных сфер применения то­вара, приемлемых для производителя и потребителя цен и т.д.;

- на этапе выведения товара на рынок, в зависимости от уровня конкуренции, возможны два варианта проникновения на рынок Первый закточается в использовании стратегии быстрого проникновения, основывается на уникальности и новизне товара и приемлем при монополии на товар или при низком уровне конку­ренции; цены могут быть высокими. Второй предполагает страте­гию медленного проникновения, основанную на доступных ценах, и используется при значительной конкуренции. В любом случае на данном этапе рекомендуется активная работа с потребителем, ознакомительная реклама, маркетинговые исследования, направ­ленные на оценку перспектив товара на данном рынке;

- на этапе роста, в зависимости от избранной на предыду­щем этапе стратегии, необходимо использовать либо стратегию последовательного прохода по сегментам рынка, либо стратегию ступенчатого повышения цен. Здесь следует рекомендовать нара­щивание мощностей по производству товара, исследовательские работы по расширению ассортимента, привлечение новых кана­лов сбыта, напоминающую рекламу. Маркетинговые исследова­ния могут быть нацелены на детальное изучение потребностей и углубление сегментации на этой основе;

- этап зрелости характеризуется возникновением проблем со сбытом товара, которые могут быть связаны с возросшей конкурен­цией, насыщением рынка и другими причинами. На этом этапе ре­комендуется оборонительная стратегия, основанная на модифика­ции производственных и маркетинговых программ: модификация товара, рынка, сферы применения товара и комплекса маркетинга. Оптимальным результатом модификаций может стать выведение товара на новый гребень гребешковой кривой, представленной на рис. 3.2 [22, с. 356]. Кроме того, на данном этапе следует сократить количество используемых каналов сбьпа за счет наименее эффек­тивных, практиковать снижение цен и активизацию продвижения.

Если ни модификации, ни работа на уровне остаточного спроса невозможны, производитель должен уйти с рынка с дан­ным товаром.

Таким образом, теория жизненного цикла товара позволяет сориентироваться в вопросе определения целей маркетингово­го исследования с учетом специфики этапа жизненного цикла. Основная трудность практического применения теории состоит в том, чтобы определиться, на каком же этапе в каждый данный момент находится товар? Все авторы, обращавшиеся к теории ЖЦТ, отмечают эту проблему и предлагают подчас громоздкие и сложные алгоритмы ее решения.

По нашему мнению, с точки зрения обоснования целей мар­кетингового исследования важно не столько определиться отно­сительно этапа ЖЦТ, сколько отследить тенденцию и динамику развития продаж и прибьmи. Представляется достаточным, осно­вываясь на статистике продаж, отслеживать кривую жизненного цикла. Зная набор стандартных типовых кривых, нетрудно дать оценку динамики фактической кривой, своевременно заметить неблагоприятные тенденции, проанализировать их и, при необхо­димости, исследовать рынок. В случае если сбыт товара носит се­зонный характер, следует, соответственно, разметить ось времени и наложить кривую сезонности на график.

Практическая реализация данного подхода может быть осу­ществлена на ПК. Исходной информацией служит календарь и ста­тистика продаж, которая ведется ежедневно на каждом предприя­тии (организации). Графики жизненного цикла должны строиться по товарным группам, видам товаров и их модификациям и исполь­зоваться на соответствующих уровнях иерархии управления.

Целью анализа должно быть выявление отрицательных тен­денций, не связанных с сезонными колебаниями спроса: замеДlIение темпов роста; стабилизация темпов роста; падение темпов роста.

В качестве примера использования теории жизненного цикла товара рассмотрим практическую интерпретацию данного метода для ряда лекарственных средств. Данные для построения графи­ков и проведения анализа представлены в табл. 3.1.

го цикла для товара рекомендуется стратегия дифференциации с тем, чтобы его различные модификации отвечали требованиям как можно большего числа потребительских сегментов, что в ко­нечном итоге позволит развивать рынок дашюго товара и увели­чивать объем продаж. В нашем случае этого можно достигнуть за счет вьшуска препарата в различных дозировках и формах: таблет­ки, жидкие лекарственные средства и др. На этапе роста можно рекомендовать снижение цены за счет совершенствования техно­логии производства, а также за счет снижения удельных затрат на единицу продукции, достигаемого при наращивании объемов производства. Принятие решения о направлении развития товара должно быть обосновано маркетинговым исследованием, что по­зволит снизить риск.

Анальгин, судя по графику, находится на этапе спада. для этого этапа характерна альтернатива: уход с рынка или снижение производства до уровня остаточного спроса. Но в данном случае, в связи с тем, что потребность в препарате и его производных до­статочно велика и стабильна; можно рекомендовать освоение про­изводства новых препаратов данного ряда и организацию их ре­кламной поддержки.

24. Вопрос.Позиционирование товара на рынке на основе карт восприятия

Позuцuонuрованuе на основе карт восприятия

в нашем примере, приведенном в главе 1, наиболее значи­мыми для потребителей характеристиками являются грузоподъем­ность (балльная оценка значимости - 9,33) и комплектация (балль­ная оценка значимости - 9,27).

Что касается процесса построения и анализа карт восприятия.

он приведен в [15, с. 195] и предполагает ряд шагов.

1. Идентификация совокупности конкурирующих товаров.

2. Идентификация значимых для потребителей атрибутов.

3. Проведение маркетингового исследования, в ходе котаре го определяются балльные оценки атрибутов с точки зрения П(\ требителеЙ.

4. Отображение позиций товаров на двумерной диаграмме, есть карте восприятия.

единство или разброс мнений, что позволяет оценить и проранжи­ровать необходимость и настоятельность внесения конструктив­ных изменений в изделие.

Ранги, с этой точки зрения, можно распределить следующим

образом:

1. грузоподъемность;

2. гарантийный срок;

3. КОМIUIектация;

4. вылет стрелы;

5. надежность;

6. время приведения в рабочее состояние;

7. оказание сервисных услуг;

8. цена;

9. отделка кабины.

При необходимости построения карты восприятия по не­скольким изделиям следует определить средние величины показа­телей удовлетворенности, значимости и дисперсии.

25 вопрос. Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц, т.е. как их совокупность. При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

Бизнес-единица - обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия.

Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев).

МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

Матрица БКГ (В основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар--«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси -- темпов роста рынка.

НОВАЯ МАТРИЦА БКГ.

Матрица основана на оценке двух эффектов: эффекта дифференциации и эффекта специализации.

Разметка осей данной матрицы может быть выполнена по показателям: количество номенклатурных позиций на предприятиях отрасли - как эффект дифференциации – для вертикальной оси и снижение удельных издержек на рубль товарной продукции – как эффект специализации – для горизонтальной оси.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

привлекательность СЗХ;

позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Модель АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Вид рынка Старый рынок Новый рынок

Старый товар Совершенствование Стратегия развития рынка

деятельности

Новый товар Товарная экспансия диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.