Ідеальний керівник

На практиці багато організацій керуються уявленнями про званого ідеального керівника.

Планування й ухвалення рішень

Лідер зобов'язаний знати, що він знає, і бути здатним зробити так щоб це було зрозуміло оточуючим.

1. Фінансове планування:

— збирання, аналіз та ефективне використання фінансових даних;

— правильність висновків з аналізу фінансової інформації;

— застосування фінансових та бухгалтерських принципів при складанні планів і вирішенні проблем;

— розробка реальних бюджетів організації;

— уміння створити ресурсний потенціал організації.

2. Стратегічне мислення:

— прогноз довгострокового розвитку ситуації з урахуванням уо факторів впливу;

— визначення ступеня потенційного впливу зовнішніх факторів на діяльність організації;

— узагальнення й оцінювання альтернатив стратегії розвитку організації;

— здатність виробити стратегію змін.

Діяльність організації

1. Розподіл ресурсів і контроль за витрачанням їх:

— забезпечення працівників організації ресурсами й повноваженнями, необхідними для досягнення наміченої мети;

— розробка механізму ефективного контролю;

— проведення порівняльного аналізу досягнутих результаті! намічених планів.

2. Рівень організованості:

— поєднання особистих пріоритетів і мети із завданнями організації

— раціональний розподіл робочого часу;

— творча робота з документами й ефективне розв'язання адміністративних питань;

— оптимізація обробки інформації;

• висока працездатність;

• здатність сформувати команду.

Комунікабельність

1. Увага:

— уміння вислуховувати й аналізувати повідомлення та інформацію

2. Виступи:

— високий рівень підготовки виступів.

Підвищення професійного рівня підлеглих

"Потрібно, щоб умови, а не керівники примушували людей працювати"

(Руїті Хасімото). 1. Підвищення професійного рівня працівників:

• розвиток кваліфікації працівників відповідно до необхідних професійних потреб;

• постановка й контроль за виконанням складних професійних завдань;

• створення ситуацій, які сприяють розвитку рис наставника у ставленні до працівників організації, і надання співробітникам мож­ливості брати на себе велику відповідальність;

• здатність утримати добрих працівників.

2. Мотивація працівників:

— створення обстановки, що стимулює розвиток особистих здіб­ностей і досягення результатів;

_ заохочення ініціативи, діловитості, відданості, довіри й праг­нення до досконалості.

Зовнішні контакти

1. Управління діловими взаємовідносинами:

— розвиток і підтримання конструктивних відносин із зовнішні­ми та внутрішніми клієнтами й іншими представниками державних і недержавних організацій; . — вияв особливої уваги до клієнтів та їхніх представників;

— пунктуальність в обіцянках і зобов'язаннях.

2. Представництво організації:

— уміння гідно представляти організацію на всіх рівнях;

— розуміння впливу організації на суспільство, економіку й спо­живача;

• постійне піклування про репутацію організації.

Навики спілкування

1.Здатність до спілкування:

• ефективна взаємодія з оточуючими;

• одержання підтримки на будь-якому організаційному рівні;

• уміння показати себе.

2. Управління конфліктами: ~- уміння розібратися в різних поглядах;

~— контроль за стресовими й кризовими ситуаціями в організації ~~ уміння розв'язувати конфлікти й усувати непорозуміння. Риси лідера

Справжній лідер знає дорогу, показує дорогу і йде нею.

1. Критерії рис:

• Постійний вияв уваги й заохочення до якісного виконання роботи на всіх ієрархічних рівнях організації, а також за її межами;

• критичне ставлення до результатів.

2. Досягнення результатів:

— реалізація поставленої мети;

— відповідальність за результати виконаної роботи.

Управління за умов змін

1. Здатність до адаптації:

— ефективна робота в будь-яких умовах, під час виконання різни, манітних завдань і при різних ступенях відповідальності;

— уміння правильно і впевнено розв'язувати професійні завданц за умов змін, невідомості, несприятливої ситуації або в іншій кризові) обстановці;

— вияв гнучкості з метою здійснення потрібних змін.

2. Ризик:

— здатність аналізувати ситуацію і діяти, поєднуючи ефективніші вирішення з мінімальним ступенем ризику в інтересах організації.

Організовувати — це спочатку оцінити ситуацію, а вже потії поставити завдання.

Наведений портрет керівника не є догмою, а залежить як від харак теристик оточення, так і від індивідуальності керівника. Тому надана портретові керівника рис, які відображають специфіку організації,' суттєвим із погляду відповідності особистості керівника принципі філософії та етики організації [48].

Добрий керівник робить зауваження в міру виявлення недоліків роботі підлеглого, поганий накопичує їх для публічного розносу.

При плануванні кар'єри керівників визначаються етапи їхньої функ ціональної та організаційної підготовки. Оскільки вони потребуют різнобічного досвіду в багатьох сферах управління. У багатьох організаціях практикується поетапне просування працівника в рамках функціональних служб відповідно до стажу роботи на певному етап: . Працівник, який не зумів до обумовленого строку досягти необхіднії вимог чергового етапу, зазвичай позбавляється подальших можливосте просування. _]

Розробка етапів кар'єри проводиться за такими напрямами:

— вивчення змісту роботи на окремих етапах службового просування;

— визначення початкових і кінцевих параметрів на кожному етапі

— деталізація вимог для переходу до наступного рівня освіти, кваліфікація, вік та ін.;

— визначення ділового досвіду і ступеня результативності робо' з для переходу до наступного етапу.

Гнучкіший підхід до вимог етапів кар'єри включає:

• надання реальних можливостей для просування, не пов'язаних з обов'язковою вислугою років або технічною спеціалізацією

• зміщення акцентів на еволюцію змісту робіт, нові пріоритети, організаційні моделі та всілякі потреби управління;

• гнучку оцінку працівника з урахуванням компенсації його недоліків перевагами;

• деталізацію навиків, необхідних на кожному етапі кар'єри.

У сфері функцій управління керівники мають володіти достатніми знаннями методів аналізу, комп'ютерних систем, засобів і способів коммунікації, методів планування та прогнозування, організації документообігу, _МОТивації персоналу, методів управління, основ статисти­ки й психології.

У сфері виробництва їм необхідні знання маркетингу, управління фінансами, технології. Крім цього, вимагається достатній рівень під­готовки з питань економіки, політики, соціології, трудового й госпо­дарського права [49].

Тест на визначення здатності стати керівником подано в дод. 3.

Формування команди

"Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до прийняття рішень, ви марно витрачаєте особистий час" (Посту­лат менеджменту).

Команда — це група співробітників, які працюють на досягнен­ня спільної мети. Така робота передбачає елементи незалежні (ін­дивідуальні) й спільні водночас.

Є кілька різних підходів до розвитку й організації команд. Доцільно розглянути наступні аспекти цих підходів.

1. Результат гармонії особистості й роботи.

Результат визначається цим поєднанням і залежить від його рів­ня. При цьому ключовими проблемами, що стосуються особистості, є:

— знання, навики та ін.;

— узгодження мети роботи і ставлення до роботи з ширшими по­глядами на себе й оточуючий світ.

т/» .

ллючові проблеми, які стосуються роботи:

види діяльності й доручені завдання; - соціальний контекст; фізичний контекст. г; "езультат дисгармонії особистості й роботи.

^достатнє узгодження між особистістю й роботою може при­звести до таких результатів:

• скорочення або обмеження продукції; __ невдоволеність, яка виражається багатьма способами; ^ звільнення з роботи;.

тів ^^ем°^нстРУвання невдоволеності шляхом запізнень, інциден-ворення напруженої обстановки;

63

— спроби змінити ситуацію індивідуальними або груповими діям*

— переоцінка ситуації, що склалася.

3. Прагнення до гармонії особистості й роботи.

13.2. Де і як шукати кандидатів

Джерело	Переваги	Зауваження
Служба праце­влаштування	Ви економите час, контактуючи лише з кількома найкращими запропонованими кан­дидатами	Надайте службі праце­влаштування макси­мально можливу попе­редню інформацію
Рекомендації від нинішніх працівників Вашої фірми	Працюючи у Вас, люди розуміють Ваші потреби і допоможуть Вам найняти потріб­ного працівника	Підтримуйте офіційну манеру для уникнення можливих непорозу­мінь з працівником, який дав рекомендацію
Особисті кон­такти з кращи­ми працівника­ми у Вашому регіоні	Ви можете переві­рити, як вони працю­ють, перш ніж най­няти їх	Визначте, які переваги може запропонувати їм Ваша фірма
Оголошення в місцевих газетах	Ви витрачаєте віднос­но невелику суму гро­шей, багато людей чи­тають Ваше оголошен­ня, і Ви досягаєте швидкого результату	Напишіть конкретно, який саме працівник Вам потрібен, щоб запобігти появі багатьох непотрібних кандидатів
Відділи праце­влаштування в навчальних закладах	Ви матимете того пра­цівника, який відпові­датиме посаді, що потребує формальної освіти	Скоординуйте свої по­шуки з термінами закін­чення навчального ро­ку в начальних закладах для того, щоб залучити до роботи студентів, перш ніж вони прий­муть інші пропозиції
Оголошення про наймання на роботу на дошках оголошень	Ви можете розмістити оголошення про най­мання сезонників у своєму районі, наприк­лад у місцевих школах	Ваше оголошення про наймання має бути конкретним і зрозумілим
Бесіди з сусідами	Вони знають Вас; можутьзнати людей, які шукають роботу	Будьте конкретними, визначаючи, який пра­цівник і якої кваліфі­кації Вам потрібен

Управління персоналом

Підготовка оголошення про наймання на ро­боту

Нинішня загальна практика наймання на ро­боту передбачає її рекламування. Скласти таку рекламу вам допоможе опис роботи (посадова інструкція). Почніть процес рекламування до того, як вам знадобиться новий працівник.

Для того щоб мати максимальну кількість ква­ліфікованих кандидатів на посаду, розміщуйте свої оголошення там, де їх може побачити найбільша кількість людей, які вам потрібні. Наприклад, ого­лошення про наймання на посаду менеджера розмістіть у спеціальних журналах, багатотираж­них газетах або у відділах працевлаштування ви­пускників навчальних закладів; оголошення про наймання на менш відповідальні посади подайте в місцевих газетах, розмістіть їх у приміщеннях се­редніх шкіл та громадських центрів.

Ефективна реклама виконує три основні функції: інформування, пропагування і пояснення.

Інформування. В оголошенні треба дати на­зву посади, коротко описати основні обов'язки, за­значити розмір заробітної плати, тривалість робо­ти і в який час і де може відбутися Ваша розмова з кандидатом. Уникайте стандартного запиту ав­тобіографії; замість цього запросіть зацікавлену особу відвідати Вашу фірму і заповнити анкету.

Пропагування. Оголошення має бути приваб­ливим для тих, хто має кваліфікацію. Вставте в рекламний текст щось таке, що викликало б інте­рес у кваліфікованих людей: повідомлення про заохочення, житло, преміювання, про сильні риси Вашого підприємства, а також про можливості для

СЛужбоВОГО ЗрОСТаННЯ ТОЩО." ^ЛІ--Л" ,-- -.-.^-а;^.,,

428 Розділ 13

Пояснення. Викладіть вимоги до кваліфікації, досвіду, стану здоров'я, а також особливі вимоги до кандидата. Завдяки цьому відсіються претен­денти на посаду, які не мають належної підготов­ки для роботи на даній посаді, і Вам не доведеться відмовляти кандидатам з потенційно гарними да­ними.

Що включити в оголошення про наймання на роботу

Назву роботи Особливості роботи Безпечні умови роботи Тривалість робочого дня Розмір заробітної плати Заохочення Місцезнаходження Вимоги та рекомендації Куди звертатися

Для того щоб Вам легше було написати оголо­шення, почніть із заповнення наведеної нижче форми, аби впевнитися, що Ви включили всю не­обхідну інформацію.

"Ірї

Заробітна плата і тривалість роботи Навчання і підготовка Куди звертатися

Назва роботи _____________________ Основні обов'язки ____________________

Коли Ви пишете таке оголошення, зосередьте увагу на тому, щоб посада характеризувалася як-найцікавіше, однак не перебільшуйте, бо сподіван-

Управління персоналом 429

ня претендента повинні справдитися. Написане оголошення має бути щирим, дружнім. Викорис­тайте великий шрифт і цікаву графіку, щоб виріз­нити назву посади. Почніть оголошення з приваб­ливої першої фрази.

Джерелом інформації, яким найчастіше кори­стуються під час вибору працівника, є співбесіда. Це — один з найкращих способів зібрати потрібну для вас інформацію, щоб визначити, чи підійде для вашої фірми майбутній працівник. Звичайно, такі передбачення важко робити, але співбесіда значно допоможе вам у цьому.

Найбільш цікавих кандидатів, яких Ви вияви­ли, переглядаючи їхні анкети, слід запросити до Вашої фірми на співбесіду.

Співбесіда виконує дві основні функції:

дає роботодавцеві/менеджеру можливість по­рівняти кваліфікацію кандидатів на посаду і ви­значити, хто з них найкраще відповідає вимогам роботи;

дає кандидатові можливість визначити, чи хоче він працювати на Вашій фірмі.

Перегляд анкет

Насамперед перегляньте анкети кандидатів і прийміть рішення відносно того, з ким Ви хочете зустрітися. Це чи не найважче завдання в процесі наймання і водночас перевірка того, наскільки якісно Ви розробили форму анкети.

Перечитайте всі анкети. Оцініть кожну з них з огляду на бажані для Вас риси, які Ви хочете ви­ явити у майбутнього працівника на цій посаді. Почніть із виключення тих кандидатур, які не відповідають основним вимогам до освіти або ква­ ліфікації. ' ., .v.! і-.- - ...v -. . . ;,,,,,„ „і. і.

430 Розділ 13

Виберіть не більш як п'ять-шість кандидатів для співбесіди. Запрошення для співбесіди більшої кількості претендентів на посаду може утруднити прийняття Вами рішення. Якщо після співбесіди Ви не виявили потрібної Вам особи за кваліфіка­цією, то можете запросити на співбесіду інших кандидатів або зробити повторне оголошення.

Запитання для співбесіди

У процесі підготовки запитань для співбесіди можна виокремити три етапи.

1. Зробіть перелік вимог до вмінь і знань пра­цівника, який Вам потрібен. Наприклад, посада ме­неджера середньої ланки потребує вміння працю­вати з людьми, приймати рішення і брати на себе відповідальність. Претендент на посаду менедже­ра повинен мати технічні знання та бути лідером.

2. Напишіть перелік запитань, які дадуть Вам змогу вирішити, чи володіє дана особа цими здібно­стями і вміннями. Будуйте ці запитання так, щоб вони заохочували співрозмовника до детальних відповідей. Уникайте запитань, на які можна відпо­відати коротко: «так» або «ні». Наприклад, відповідь на запитання: «Чому Ви залишили тоді свою роботу?» буде ширшою, ніж на запитання: «Ви звільнилися з тієї роботи, щоб заробити більше грошей?»

3. Розробіть шкалу оцінок від 1 (погано) до 5 (відмінно), яку Ви використовуватимете під час оцінювання відповіді кандидата на кожне запи­тання.

Підготувавши запитання, впевніться, що Вам вдалося уникнути дискримінації за віковими, ста­тевими, расовими, національними або релігійними ознаками. Прогляньте також запитання з огляду на те, чи не порушує якесь із них прав людини.

431

Управління персоналом

Таблиця 13.1. Зразок запитань для співбесіди

Якості працівника (посада майстра)	Запитання та завдання, що допома­гають визначити якості працівника	Оцінка відповіді
Стабільність роботи	• Як довго Ви працювали на поперед­ніх двох роботах? • Яка Ваша мета в кар'єрі?	1 2345 1 2345
Здатність приймати ' ' рішення	• Опишіть ситуацію на попередній роботі, в якій Ви повинні були прий­няти рішення. Що Ви вирішили? • Як Ви себе почували в тій ситуації? • Якби, скажімо, виникла певна си­туація (опишіть ситуацію, коли треба прийняти рішення?) за відсутності Вашого керівника, що б Ви зробили? • Що Ви відчуваєте, коли приймаєте рішення, що впливає на успіх підприємства, на якому Ви працюєте?	1 2345 1 2345 1 2345 1 2345
Здатність працювати з людьми	• Якщо у Вас буде вибір, то Ви хотіли б працювати самостійно чи разом з іншими?	1 2345
Технічні навички	• Опишіть Ваш досвід • 3 яким обладнанням Ви працювали?	1 2345 1 2345
Амбіції/ праце­здатність	• Опишіть найпродуктивніший день на попередній роботі • Опишіть виконане Вами основне завдання, пов'язане з Вашою роботою, яким Ви пишалися	1 2345 1 2345
Здатністьдо ^ подальшого навчання	• Опишіть Вашу формальну освіту. Чи добровільно Ви вибрали навчальні курси в дорослому віці? • Опишіть випадок, коли Вам дове­лося набувати нових навичок для виконання своєї роботи?	1 2345 1 2345 1 2345
Лідерство	• Чи виконували Ви коли-небудь офі­ційні функції в клубі або громадській організації? Опишіть це • Які керівні функції Ви виконували на попередніх роботах? • Що Ви відчуваєте, керуючи роботою інших людей?	1 2345 1 2345 1 2345
Сумлінність у виходах на роботу	• Скільки робочих днів за минулий рік Ви не виходили на роботу через хворобу чи з особистих причин?	1 2345

432 Розділ 13

Щойно було наведено форму анкети для співбе­сіди, яку можна використати. Ви можете змінити запитання, залежно від посади, на яку Ви підби­раєте працівника.

Методика проведення співбесіди Ви можете почувати себе так, наче перебуваєте на незнайомій території, коли наближається час для проведення співбесіди. Пам'ятайте про п'ять речей, які можуть Вам допомогти:

• саме Ви проводите і контролюєте співбесіду;

• за правильної підготовки Ви можете зробити співбесіду корисною і для кандидата, і для себе;

« незалежно від того, розумієте Ви це чи ні, кан­дидат також оцінює Вас. Частиною Вашого зав­дання має бути «продаж» вакансії так, щоб най­кращий кандидат захотів працювати на Вас.

Наступні поради допоможуть Вам успішно про­вести співбесіду.

1. Виберіть для цього спокійне місце, де Вам не заважатимуть. Зробіть так, щоб кандидат почу­вав себе розкуто. Чим більше Ви знизите напру­ження у спілкуванні з ним, тим змістовнішим воно буде. Потиск руки та усмішка — хороший поча­ток для бесіди.

2. Дотримуйтеся свого плану. Послідовно став­те запитання анкети. Вам може бути складно прий­няти остаточне рішення, якщо Ви не отримаєте відповіді на однакові запитання від кожної особи. Відведіть на кожну співбесіду достатньо часу — приблизно 45 хвилин. Якщо Ви плануєте провес­ти тестування, відведіть на це близько години.

3. Уважно слухайте. Якщо Ви будете доміну­вати в бесіді, то дуже мало дізнаєтесь про канди­дата. Заохочуйте його говорити якомога більше.

Управління персоналом 433

Пам'ятайте про необхідність ставити запитання так, щоб кандидат давав на нього розгорнуту відповідь.

4. Усвідомлюйте ваші особисті упередження. Не втратьте висококваліфікованого кандидата лише через його релігійні, етнічні або інші риси, що не відповідають Вашим уподобанням.

5. Виконайте свої обов'язки стосовно кандида­та. Виходячи з наданої Вами інформації, він пови­нен вирішити, чи приймати пропозицію про найман­ня на роботу. Складіть написаний перелік переваг, що їх дає ця посада. Знайдіть час на те, щоб пока­зати кандидатові фірму. Скажіть кожному кан­дидатові, коли Ви маєте намір вирішити питання і що Ви його повідомите про прийняте рішення.

Розподіл часу на співбесіду

Підготуйтеся до співбесіди, проглянувши анкети кандидатів та відмітивши кваліфікації, які, на Ваш погляд, найбільше підходять для даної посади.

Відведіть 35—50 хвилин для усної розмови, після чого приблизно годину має тривати тесту­вання. Пам'ятайте, що кандидат також оцінює Вас, тому створіть свій позитивний імідж. Уявіть собі, що кандидат є ідеальним для даної роботи, і почніть «продавати» себе з самого початку. Якщо навіть кандидат не виявиться тією людиною, яку Ви хо­тіли б найняти на роботу, він усе-таки може роз­повісти про Вас щось добре іншим, хто може підійти для даної роботи. Нижче наведено при­близний розподіл часу на співбесіду (табл. 13.2).

Після того як Ви звузили коло претендентів на посаду до двох-трьох людей, Вам потрібно знати думку про них тих людей, які працювали з ними. Переконайтеся, що кожен кандидат має кількох

реКОМеНДуЮЧИХ, І ЗВерНІТЬСЯ ДО НИХ. ',, ІШ43;!3!'ОЛ

Розділ 13

434

Таблиця 13.2. Розподіл часу на співбесіду

Елементи співбесіди	Тривалість співбесіди, хв.
Привітання: зустріч з кандидатом у позитивному і дружньому дусі	1
Вступна бесіда: дати кандидатові можливість почувати себе розкуто; виявити інтерес до його особи; запропонувати каву	2
Опис роботи: повно і чітко розповісти про роботу і про те, як вона вписується у Ваш бізнес	5
Подробиці: тарифи і зарплата, години роботи, особливі умови, надання житла тощо	2
Відповіді на запитання: звертайте особливу увагу на запитання кандидата: що він хоче знати про Вашу організацію та посаду, яку хоче обійняти?3апитання кандидата допоможуть виявити багато чого про особисті мотиви, цінності та ін.	5-10
Запитання: дотримуйтеся плану і використовуйте підготовлений Вами перелік запитань, щоб бути впевненим, що Ви ставили кожному кандидатові однакові запитання, цим спростите процес відбору. Робіть спеціальні помітки під час і відразу після співбесіди	5-20
Продовжувати «продавати» посаду чи ні: якщо кандидат Вас зацікавив, познайомте його (чи її) з працівниками і покажіть фірму; якщо кандидат Вас не цікавить, ведіть співбесіду до гідного завершення. Завжди інформуйте кандидата про те, коли Ви повідомите йому своє рішення, або про якісь інші кроки, наприклад, про другий раунд співбесіди чи тестування	5- 10
ВСЬОГО ЧАСУ НА СПІВБЕСІДУ	35-50

Ниже наведено зразок запитань, що їх можна використати для перевірки рекомендацій.

Хоча перевірка рекомендацій є важливою спра­вою, її слід проводити, усвідомлюючи, що надані рекомендації не завжди є точними. На жаль, деякі попередні роботодавці могли дати поганому пра-

435

Управління персоналом

ПІДСУМКИ	СПІВБЕСІДИ
Прізвище, ім'я та по батькові
	Чол.	Ж.
Характеристика
, . Найкращий	Вище се-	Середній	Не
кандидат	реднього		відповідає
""" ' "' "" '• '			вимогам
Досвід роботи
і кваліфікація " ' П	п ..^	....... п	л П .'-
Освіта і підготовка П	П	П	П *
Вміння спілкуватися П	.; п „и	чЬ П	.. п :\
Зовнішній вигляд П	П ;	П	п
Заповнення анкети П	П	П	а
Так	Ні	Іноді	Лише вдень
Можливість роботи у
вихідні дні та увечері: П	П	п	п
Особливі навички та інтереси
': ' '• •'•' Найкращий	Вище се-	Середній	Не
. . .. . кандидат	реднього		відповідає
«! ,. .. гАй .і...			вимогам
Загальна оцінка П	П	П	П
Коментарі

цінникові добру рекомендацію саме для того, щоб позбутися його.

Коли Ви перевіряєте рекомендації, «прислухай­ теся» до їхнього тону. Чи рекомендуючий гово­ рить з ентузіазмом про цього працівника, чи в тоні звучить приховане попередження? Думайте про те, що не було сказано в рекомендації. Фраза «З ним у мене не було проблем» суттєво відрізняється від фрази «Він добре виконував свою роботу». ,

436 Розділ 13

ЗРАЗОК ЗАПИТАНЬ ДЛЯ ПЕРЕВІРКИ

РЕКОМЕНДАЦІЇ Загальні запитання

Якими були обов'язки і відповідальність працівни­ка?_________________________________

Яку роботу він виконував найкраще?__________

Для якої роботи працівник найменше придат­ний?________________________________

Скільки часу він працював?________________ Яку заробітну плату отримував працівник?____ Чому працівник у них більше не працює?________ Чи добре працівник утримував своє житло?______ Чи взяли б Ви цього працівника знову на роботу? Якщо ні, то чому?_______________________

Запитання стосовно особистих якостей працівника

Чи були в нього якісь риси, на які треба звернути увагу?_______________________________ Чи вживав він інтенсивно наркотики або алко­голь ?________________________________ Наскільки добре був у згоді з іншими?__________ Запитання про особисту ініціативу Як часто працівник не виходив на роботу (прогулю­вав) ?________________________________ Чи був він пунктуальним?_________________ Чи був ініціативним?____________________ Чи був новатором?_______________________

Чи входило до його обов'язків контролювати інших?______________________________ Можливості працівника для професійного зростання Чи має бажання працівник навчатися?________ Як працівник сприймав оцінку своєї роботи з боку інших?______________________________ Чи сприймав працівник позитивну критику?_____

Управління персоналом 437

Починайте перевірку рекомендацій по телефо­ну, відрекомендувавшись і назвавши свою поса­ду. Далі дотримуйтеся такої схеми: «Такий-то ______(назвіть ім'я кандидата) запропонував себе на посаду _____________(назва посади) в моєму підприємстві. Він/вона дозволив мені по­говорити з Вами стосовно його/її роботи у Вас. Чи Вам зручно зараз говорити зі мною?»

Якщо цей час зручний, продовжуйте ставити запитання, а коли незручний, то домовтеся про час, коли Ви зможете поговорити.

Після того як Ви відшукали кандидатів, про­вели з ними співбесіду і протестували їх, а також перевірили рекомендації на них, Вам треба вирі­шити, кого з них Ви хочете найняти на роботу. Запитайте у самого себе таке:

. Наскільки ефективно ця людина представля­тиме мій бізнес?

« Наскільки добре він/вона житиме у злагоді з іншими працівниками?

. З якою енергією та ентузіазмом особа виявила бажання влаштуватися на роботу?

. Чи достатньо у цієї людини фізичних сил для виконання роботи?

Інколи в процесі пошуку та відбору Ви можете виявити, що кандидат, який Вам найбільше подо­бається, не повною мірою відповідає вимогам тієї чи іншої посади. Замість того, щоб найняти люди­ну, яка Вам менше подобається, подумайте про те, як змінити посаду для того, щоб вона узгоджува­лася з уміннями і талантами тієї людини, яку Ви хотіли б прийняти на роботу.

Коли Ви звузили коло кандидатів до двох-трьох, переходьте до вибору кандидата. Вам треба буде

438______________Розділ 13_____________

зробити так, щоб заохотити кандидата прийняти Вашу пропозицію.

Як пропонувати роботу

Пропозиція має бути зроблена під час особистої зустрічі з кандидатом на посаду або по телефону. Поясніть, що Ви переглянули подання кількох кандидатів і хотіли б запропонувати цю посаду саме йому.

Тепер час переглянути опис роботи, Ваші очіку­вання та умови наймання. Наведений нижче пе­релік може бути корисним для Вас під час підго­товки до обговорення.

Що включити в пропозицію роботи

• Подумайте, на яку якість і кількість роботи Ви сподіваєтеся від кандидата, та який потрібен рівень її виконання. Врахуйте також підпорядкування.

• Опишіть вимоги до оцінки кандидата: період випробування та як часто проводитиметься оцін­ка виконання роботи.

• Поясніть робочий графік: за можливості перед­бачте певну гнучкість робочого часу.

• Повідомте у письмовій формі розмір заробітної плати та матеріальні й фінансові заохочення, які Ви пропонуєте.

Пропонуючи роботу, дайте людині час на те, щоб вона могла поставити запитання. Тепер саме час досягти чіткого розуміння того, чого Ви очікуєте. Несподіванки у майбутньому можуть зашкодити стосункам між роботодавцем та працівником.

Спокійно поводьте себе під час співбесіди. Скажіть кандидатові, що Ви очікуєте від нього успішного виконання роботи і сподіваєтесь, що він матиме задоволення від роботи у Вашому

Управління персоналом 439

Відмова кандидатам, що не відповідають ви­могам

Прийнявши остаточне рішення стосовно най­мання працівника, якомога швидше повідомте про свою відмову тих кандидатів, яких Ви не вибрали. Зберігайте їхні анкети в окремій папці як частину майбутньої стратегії наймання.

Не сприймайте написання листа-відмови як щось неприємне. За будь-яких обставин Ви маєте уникати безособового «На жаль, мушу повідомити, що Ваше подання на роботу до Медоулендз Фарм відхилено».

Нижче наведено два зразки таких листів. Ви можете використовувати ці зразки, однак пишіть у тому стилі, який для Вас найзручніший.

Зразок 1. Відмова кандидату, який сприймався як один з реальних претендентів

Шановний

Дякую Вам за те, що Ви виявили інтерес до робо­ти у ________________________________ (назва Вашої компанії)

Посада, на яку Ви претендували, вже зайнята, і тому Вашу анкету я не можу розглядати. Однак я залишу її у своєму поточному архіві на шість місяців. Якщо з'явиться Інша підходяща для Вас вакансія, я вважатиму Вас потенційним кандидатом на неї.

Я був задоволений бесідою з Вами і вдячний за те, що Ви присвятили мені свій час. Бажаю Вам успіху і сподіваюся, що Ви невдовзі знайдете роботу, яка Вас задовольнить.

Щиро Ваш І : : , -v (своє ім'я)

Зразок 2. Відмова кандидату, який не був сер­йозним претендентом

Шановний

Дякую Вам за те, що Ви звернулися в пошуках

роботи до ____________________________ (назва Вашої компанії)

Після перегляду отриманих нами анкет ми ви­брали кандидата на цю посаду.

На сьогодні ми не можемо запропонувати Вам роботу в нас.

Ще раз дякую Вам за Ваш, інтерес до нашої ком­ панії. Сподіваюсь, що Ви незабаром знайдете собі задовільну роботу. >, ..-,v, , ;,-,_ч!..-.

З повагою . _: , І (своє ім'я)

Кодекс поведінки

І , Добре написані та продумані правила і норми

_: поведінки, якої Ви очікуєте від своїх працівників на підприємстві, можуть допомогти Вашим праців­никам зрозуміти Ваші вимоги і полегшать мож­ливості в наведенні дисципліни, якщо в цьому ви­никне потреба.

Якщо Ви вирішили скласти кодекс поведінки, пам'ятайте, що існують певні правила, які сприя­ють поліпшенню результатів роботи працівників, а також такі, що, навпаки, знижують її продук­тивність.

; Ви можете, наприклад, установити Ваші вимо­ги, а також передбачити стягнення та негативні

^; наслідки для працівника в разі їх недотримання з метою:

. запобігання фальсифікації (обман роботодавця, фальсифікація документів тощо);

. запобігання крадіжок; ........ /.р

. регулювання використання хімікатів, та «^лад­ нання; „ .,

. запобігання бійки та брутальності;

. запобігання вживання наркотиків;

. дотримання місць паління;

. запобігання вживання алкоголю під час робо­ти або перед її початком.

Загальні норми і правила поведінки:

. обмеження неробочих видів діяльності протя--гом робочого часу (наприклад, особисті справи, чи­тання книжок тощо);

. правила щодо залишення робочого місця без повідомлення чи без дозволу;

. заборона спання на роботі;

. правила щодо початку роботи, спізнень і звільнення; '

. правила щодо запобігання прогулам;

. правила щодо перерв у роботі; .'.•/"" '"» правила щодо відпусток і відгулів.

Існують деякі правила, що можуть викликати у Ваших працівників почуття образи і призвести до юридичних ускладнень. Уникайте встановлен­ня правил з таких питань:

1) обмеження нічних робіт або виконання інших справ у неробочий час;

2) одяг та зовнішній вигляд, якщо це не пов'я­зано з виконанням робочих обов'язків;

3) членство та участь у громадських, релігій­них або приватних організаціях у неробочий час.

1. Організація найму та формування команди ( Кред.430-442, Мурашко 78-83). (Мурашко 63-70, Тести БІД, УНТЦ)