стр.менеджмент

11. Стратегии дифференциации

- это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Термин на английском языке: differentiation strategy.

Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

12. Стратегия фокусирования

– третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п.

Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:

- ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;

- возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;

- возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании.

13.Стратегия концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является клас­сической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. :

проникновение на рынок;

развитие рынка;

разработка товара;

диверсификация.

14. Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция — в микроэкономике, это степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.

К примеру в современном сельском хозяйстве, в большинстве случаев, существует такая цепочка: сбор продукта, его переработка, сортировка, упаковка, хранение, транспортировка и, наконец, продажа продукта конечному потребителю. Фирма контролирующая все или несколько звеньев подобной цепи будет вертикально интегрирована. Вертикальная интеграция это противоположность горизонтальной интеграции. Монополия созданная посредством вертикальной интеграции называется вертикальной монополией

15. Стратегия диверсификации

Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.

стратегия диверсификации — система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности.

Стратегия диверсификации призвана обеспечить стабильность и прибыльность предприятия в будущих периодах. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений.

Выделяют шесть альтернативных стратегий[4]:

1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной диверсификации.

16.Функциональная маркетинговая стратегия

Функциональная стратегия - это стратегический план действий отдельного функционального направления компании или отдельного подразделения. Компания нуждается в функциональной стратегии для любого ключевого подразделения: НИОКР, производства, финансов, кадров, сервиса и прочих. Функциональная маркетинговая стратегия имеет дело с решением обусловленных поставленными целями рыночных задач.

Сегментирование. Процесс сегментирования представляет собой выявление нутрии рынка однородных по определенным признакам групп потребителей, характеризующихся сходными потребностями, привычками либо примерно одинаковым отношением к тем или иным продуктам, людям, процессам, явлениям и другим раздражителям, которые могут учитываться компанией в ее маркетинговой деятельности.

Выбор сегментов. После процесса сегментации компания идентифицирует различные сегменты в рамках более крупного рынка и отсеивает сегменты, которые не представляют для нее интереса. После этого компания должна ранжировать и упорядочить оставшиеся сегменты рынка в соответствии с их приоритетностью для компании.

Позиционирование. Позиционирование товара или торговой марки подразумевает выявление ценностей выбранных для обслуживания сегментов и релевантной маркетинговой реакции на эти ценности.

Маркетинговые конкурентные стратегии. В выбранных компанией сегментах, так или иначе, действуют непосредственные конкурентные силы - конкурирующие фирмы. Конечно, никто из них не будет приветлив по отношению к новому конкуренту. Для завоевания стратегических рыночных позиций могут применяться два типа стратегий: оборонительные и наступательные. Цель оборонительных стратегий состоит в предотвращении попыток атак и перенаправления атак на те участки, где меньше угроза для компании, или в том, чтобы заставить конкурента снизить интенсивность атаки. К наступательным стратегиям относятся действия, направленные на завоевание занятых конкурентом рыночных пространств.

17. Функциональная стратегия управления персоналом

Основываясь на исследования И. Хентце, российскими учеными-экономистами были выделены функциональные блоки, определяющие структуризацию службы управления персоналом.

1. Определение потребности

в персонале

2. Обеспечение персоналом

3. Развитие персонала

4. Использование персонала

5. Мотивация результатов труда и поведения персонала

6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

18.Конкурентные стратегии-стратегии обороны и наступления.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Оборонительные стратегии

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции;

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии.

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий

Наступательные стратегии:

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции.

19.Выбор корпоративной стратегии на основе матрицы «Рост рынка /для рынка

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

20.Выбор корпоративной стратегии на основе матрицы «Привлекательность-конкурентоспособность»

Жан-Жак Ламбен («Стратегический маркетинг. Европейская перспектива», 1994) углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночной стратегии фирмы, разработанные выше упомянутыми авторами. Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы. Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников. Эти траектории можно наблюдать в динамическом анализе портфеля:

1. «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место среди товаров существующих «звезд»;

2. «траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», входит с товаром – «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;

3. «траектория неудачи». Как следствие недостаточного инвестирования, «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса»;

4. «траектория перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат «собак».