Toyota репозиционирование бренда в Европе
Вопросы для обсуждения:
Какой имидж TOYOTA был распространен в Европе? (в тексте + см. прил. 1)
Как был сегментирован рынок автомобилей в Европе? Какой из этих сегментов более привлекателен для TOYOTA? (см. прил. 2)
Выберите один из 3 приведенных в тексте вариантов репозиционирования TOYOTA и обоснуйте.
Проблемы Японской автопромышленности
Для многих японских автопроизводителей продолжающийся спад в Японской экономике, оказался просто «ночным кошмаром». Местные цены на машины обрушились из-за экономической нестабильности. Спад продаж и производственных мощностей, заставили таких крупных производителей как Nissan и Mazda продавать свои акции. Nissan продал 36, 8% акций группе Renault в 1999 году, а Mazda 33% группе Ford.
Как никогда был важен для японской автопромышленности выход на зарубежный рынок. Однако, они столкнулись с рядом препятствий. Рассмотрим на примере TAYOTA данные препятствия и их решения командой менеджеров TAYOTA.
TAYOTA MOTOR COMPANY (TMC)
История
TMC была основана в 1937. С тех пор из лидера на местном рынке TAYOTA превратилась в одного из лидеров в мире. Корпоративная культура TMC – была довольно успешной комбинацией традиционных ценностей, таких как качество и современные достижения.
В 1997 TMC, чтобы изолировать компанию от неблагоприятных условий и состояния экономики, совет директоров провозглашает «Новый международный бизнес план». 16,2 миллиардов $ - таков был бюджет на расширение рынков сбыта. Экспансия должна была помочь TMC получить выгоды от «экономии от масштаба», за счет исследовательских и инновационных отделов, а так же маркетинговой деятельности.
Международный план расширения включал в себя, продажу до 1,2 миллиона машин в Северной Америке и до 400 000 машин в Европе.
Расширению TMC должны сопутствовать и помогать принятые внутрифирменные принципы (см. табл. 1)
Таблица №1 Внутрифирменные принципы Toyota
Уважать язык и дух закона, каждой нации; проводить открытые и справедливые собрания; быть порядочным гражданином мира
Уважать обычаи и традиции каждой нации, содействовать экономическому и социальному развитию через корпоративные события в коллективе
Посвящать себя созданию качественных и безопасных продуктов и повышать качество жизни вокруг, посредством своей деятельности
Создавать и развивать передовые технологии, и обеспечивать превосходными продуктами и услугами, которые удовлетворят нужды людей во всем мире
Поощрять корпоративную культуру, которая усиливает индивидуальное творчество и ценность командной работы, создавая взаимное доверие и уважение на предприятии между рабочей командой и менеджментом компании
Продолжать развитие в гармонии с мировым сообществом по средствам усовершенствованного менеджмента
Развивать стабильные, длительные отношения с бизнес партнерами и взаимные выгоды. Быть доступными для новых партнеров
1998 г. – был тяжелым годом для всех японских автопроизводителей, как на домашнем рынке, так и на азиатском. TMC не была исключением. В Японии, продажи упали на 12,3% (на 1,67 мил. ед.); в Азии, продажи упали на 48% (что составляет 131 тыс. ед.). Однако, продажи TMC в Северной Америке выросли на 14,8% (1,49 мил. ед.). Европа в то же время была на подъеме, продажи выросли на 15% ( 541 тыс. ед.).
К 1998 TMC и ее дочерние бренды (Lexus,Daihatsu, Hino motors –производство грузовиков) стала третьей по величине компанией в мире, производя около 5,2 мил. машин.
Президент TMC поставил задачу сделать из TMC успешную корпорацию в Европе.