Малалли смог не только разработать план реорганизации компании, но и настоять на его выполнении.

За день до открытия Парижского автосалона Малалли пригласил журналистов европейских СМИ на ужин. Ужин гендиректор Ford давал в трехзвездочном ресторане Ledoyen — одном из самых пафосных и дорогих заведений Парижа. Когда я спрашиваю Малалли, означает ли выбор такого места, что кризис для Ford закончился, он разражается хохотом. Наутро, когда я прихожу на интервью к Малалли на стенд компании, PR-менеджеры Ford встречают меня улыбками: «Алан всем пересказывает ваш вопрос. Это была шутка дня».

— Ford объявил о прибыли в $4,7 млрд за полугодие — это ваш рекордный показатель за 12 лет. Как вам удалось этого добиться?

— Это не просто наш рекордный показатель — это рекордный показатель среди всех автомобильных компаний. Четыре года назад мы приняли пять важных решений. Во-первых, мы решили сконцентрироваться на бренде Ford и продать Aston Martin, Jaguar Land Rover, Volvo, сократить долю в Mazda… Во-вторых, мы решили, что должны иметь полную семью автомобилей: малые, средние и большие, которые должны предлагать по всему миру. В-третьих, каждый автомобиль Ford должен быть лучшим в своем классе по качеству, экономичности, уровню выброса СО2, безопасности, дизайну… При этом, используя наши размеры, мы должны добиться того, чтобы все эти достоинства были людям по карману. В-четвертых, мы приняли решения разрабатывать автомобили на глобальных платформах, используя для этого все наши ресурсы во всем мире. 60% деталей Fiesta идентичны во всем мире, у нового Focus их 80%. И последнее решение — осуществить масштабные заимствования, чтобы иметь возможность провести все эти масштабные преобразования, запустить новые продукты и вернуться к прибыльности. И вот сегодня вы видите наши финансовые результаты и видите, что этот план привел нас к прибыльному росту. Ну разве не фантастика? (Смеется.)

— Ford успел занять $23 млрд в конце 2006 г. — до начала глобального кризиса — по весьма привлекательным ставкам. Что это было — удача, чудо или вы действительно предвидели кризис?

— Это было не чудо — это была наша стратегия. Мы вышли на рынок заимствований в 2006 г., потому что у нас уже был план реструктуризации, и мы понимали, что экономика будет замедляться. И мы действительно собирались вкладывать в эти сложные времена, когда другие, наоборот, сокращают инвестиции в R&D. Мы же увеличили вложения в разработку новых продуктов. Ну а теперь эти деньги к нам возвращаются.

— «Единый Ford» — замечательная стратегия. Но, на мой взгляд, эта идея лежала на поверхности, ведь мир стал глобальным и ему требуются глобальные автомобили. Как вы считаете, почему ваши предшественники этого не замечали и Ford понадобилось приглашать гендиректора со стороны, чтобы сформулировать и реализовать эту стратегию?

— Когда Билл Форд позвонил мне, у компании были очень большие проблемы, она теряла деньги. Три месяца спустя после назначения мне пришлось объявить об убытках в $17 млрд. Собственно, поэтому меня и позвали — компании был нужен другой план. Когда вы оказываетесь в подобной ситуации, нужно внимательно вникать во все детали. Мы очень быстро пришли к консенсусу, какие действия необходимо предпринимать, потому что речь шла не просто о выживании, но о том, что необходимо конкурировать с лучшими компаниями мира, что надо стать прибыльными и расти. Ну а дальше нужно было просто следить за выполнением этого плана; каждую неделю мы встречались и обсуждали наш план, корректировали его. Не знаю, почему другие не смогли сформулировать его. Может, потому, что, когда вы находитесь в гуще событий, вы не можете взглянуть на них по-другому.

— Была ли в компании какая-то оппозиция вашей стратегии после того, как вы объявили план «Единый Ford»?

— Не сказал бы. Мы с Биллом с самого начала пришли к согласию, что это будут очень масштабные изменения, которые радикально изменят Ford. Логично, что такие изменения могут понравиться не всем. Но после того как мы начали предпринимать конкретные шаги и люди увидели, что они продиктованы заботой о Ford, что они преследуют цель создать семейство автомобилей Ford и лучшие машины в классе… Конечно, и предыдущие стратегии развития компании имели целью процветание Ford, но они были такими сложными — со множеством брендов, с региональным делением. А теперь мы каждый квартал (начиная с 2006 г.) видим, как растет энтузиазм наших работников. Нынешние опросы сотрудников Ford показывают, что 87% одобряют вектор развития компании, что им нравится работать в Ford.

— После того как Билл Форд позвонил вам, вы долго раздумывали над тем, присоединиться к Ford или нет, — ведь у компании были очень большие проблемы?

— Если вы спросите об этом Билла, он расскажет вам историю, что у него было досье, в котором были расписаны требования к кандидату: он должен был знать производство, глобальную экономику, финансы… Когда Билл позвонил, я не знал про их проблемы, но у меня и так не возникло никакого желания покидать Boeing — ведь я провел в компании 37 лет, я приложил руку ко всем самолетам Boeing. Но я не сказал «нет»: мне было очень интересно, ведь Ford — это икона в Америке, и это глобальный бренд, возможно, самый известный в мире. Я навел справки, убедился, что у Ford действительно есть проблемы, но в то же время увидел, что с точки зрения производства, продаж, технологий [авиастроительный и автомобилестроительный бизнесы] похожи и что я действительно могу помочь. Поэтому я в конце концов согласился, чтобы служить другой культовой глобальной компании.

— Вы всегда ощущали поддержку Билла Форда или в разгар кризиса между вами возникали какие-то разногласия или недопонимание?

— Всегда — фантастическую! Он отличный партнер! Его фамилия выбита на фасаде здания — компанию основал его прапрапрадед. Он любит Ford, семья Форд любит Ford. Для меня честь служить ему.

— Во время кризиса у вас в компании были дискуссии — просить деньги у федерального правительства или нет?

— Не было. Потому что мы уже заняли деньги до этого под четкий бизнес-план. Ведь банкирам не нужны ваши активы — они хотят получить назад свои деньги. У GM и Chrysler не было больше никакой возможности занять деньги у банков, и для них последний остававшийся шанс был попросить деньги у правительства. Если бы GM и Chrysler не получили этих денег, то вслед за ними обанкротились бы и все [американские] поставщики комплектующих — и это перевело бы экономику США из рецессии в депрессию. То есть мы поддерживали наших конкурентов, но сами осознанно решили не брать денег у правительства.

— Вы были в то время уверены, что Ford сможет выжить как глобальный и независимый производитель?

— Абсолютно. Потому что в I квартале 2008 г. мы получили $100 млн прибыли. Вообразите: $17 млрд убытков в 2006 г. и тут $100 млн прибыли. Мы были так горды! И это дало нам подтверждение того, что мы находимся на правильном пути.

— Ford был одним из крупнейших автопроизводителей в мире, с большим портфелем брендов. Затем вы начали эти бренды один за другим продавать. Понятно, что решение о покупке этих брендов принимали не вы, но скажите, насколько сложно было вам принимать решения о продаже этих марок, были ли среди них любимые, расставаться с которыми вам было особенно сложно?

— Я сразу решил продавать все. Во время кризиса надо было сделать Ford Motor Company проще, а 85% бизнеса обеспечивал бренд Ford. Конечно, можно было бы продать Ford и оставить прочие бренды, но мы выбрали другой путь (смеется). В отношении остальных брендов мы приняли решение поддерживать их развитие, инвестировать в них, но одновременно искать для них достойных покупателей. Да, нужно было просить за них достойную цену, но в то же время и действовать быстро, так как нам надо было сконцентрироваться на бренде Ford.

— Но как вы могли продать прибыльную компанию Volvo за $1,8 млрд, при том что Ford заплатил за нее в 1999 г. $6,5 млрд!

— Мы решили, что это хорошая цена.

— Теперь, как я понимаю, американцы ждут от вас, что вы займетесь имиджем и качеством автомобилей Lincoln. В будущем вы видите эту марку глобальной?

— Нашей первой целью был Ford: создать надежные, красивые, экономичные и экологичные автомобили. Покупатели Mercury сейчас переключаются на Ford, поскольку с окончанием этого года бренд Mercury прекратит свое существование. И теперь мы можем заняться Lincoln — люксовым брендом. Его имидж на американском рынке никогда не был подпорчен, мы будем в него инвестировать и вернем его на тот уровень, где он был и где должен быть. Lincoln — это фантастическая машина: я могу сравнивать, я знаю всех его конкурентов, у меня был Lexus… Lincoln должен быть представлен по всему миру — в первую очередь, я думаю, в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Но конкретных дат у нас нет — сначала люди должны увидеть новые Lincoln. Это то же самое, что произошло с новыми Ford: люди их увидели, убедились, что это отличные автомобили, и теперь новый Ford Explorer мы экспортируем в 90 стран, новый Ford Ranger — в 130 стран.

— Но существует мнение, что именно производителям автомобилей масс-маркета в кризис пришлось сложнее всего, а будущее за производителями либо дорогих, либо дешевых машин. Вы уверены, что Ford будет успешен, продолжая работать на массовом рынке?

— В разгар кризиса продажи люксовых машин упали тоже очень значительно. Мы увеличиваем свою рыночную долю на протяжении последних 23 месяцев. И это только начало: на рынок выходят новые Fiesta, Focus, Fusion, Mondeo…

— Российское правительство обсуждает новые правила по локализации производства для автоконцернов, желающих получить новые льготы: выпуск не менее 300 000 машин в год, штамповка, возможно, даже производство двигателей и коробок передач в России. Как вы можете прокомментировать эти планы?

— Ford верит в российский рынок, мы продолжим сотрудничать с российским правительством и надеемся, что это сотрудничество выйдет на новый уровень. Все всегда начинается с ответов на вопросы «Верите ли вы в рынок?» и «Верите ли вы в возможное сотрудничество?». Мы абсолютно верим в рынок и верим, что российское правительство хочет создать условия, в которых бизнес может расти и процветать.

— Но в России многие профессионалы автопрома считают, что в свое время Ford сделал ошибку, купив слишком маленький участок земли для своего петербургского завода, и теперь вам фактически негде строить новые производственные мощности и расширять производство.

— Для тех размеров рынка это было разумное решение. Надеюсь, что Ford будет служить все большему числу россиян.

— Вы можете себе представить, что в обозримом будущем Ford вновь поглотит какую-нибудь автомобильную компанию? К альянсам с другими автопроизводителями Ford готов?

— Альянсы есть и будут: мы партнеры с PSA Peugeot Citroen по двигателям, у нас важное партнерство с General Motors в Китае. Но сейчас у нас правильный размер, и мы верим, что Ford может расти и развиваться как Ford.

— В конце августа вы заявили, что в будущем Ford Motor Company может сократить число моделей до 20-25. Так сколько все-таки — 20 или 25?

— Я назвал число 20-25 просто для того, чтобы подчеркнуть, какое значение мы придаем собственно бренду Ford и какое сокращение произошло со времени Premier Automotive Group, когда у нас было 97 моделей.

— Сколько самолетов Boeing сейчас в распоряжении руководства компании Ford?

— У нас нет Boeing.

— Не поверю, что вы используете Airbus.

— (Смеется.) У нас нет самолетов — мы используем для перелетов чартеры.

— Сегодня вы, спасший легендарную компанию, национальный герой. Вы себя таковым ощущаете?

— Я счастлив служить Ford. Мне выпало счастье служить двум легендарным компаниям — Ford и Boeing — компаниям, обеспечивающим одну из главных функций в современном мире: безопасное передвижение. Сразу двум — это фантастика!.

Быстрый поиск: Ford Explorer, Ford Motor Co., Алан Малалли, Boeing, MIT (Массачусетский технологический институт)

Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/247228/eto_bylo_ne_chudo_eto_byla_strategiya_alan_malalli#ixzz1rdltwTL8

http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/247228/eto_bylo_ne_chudo_eto_byla_strategiya_alan_malalli

11