2.1. Планування
Характеристика етапів процесу стратегічного планування у ЗАТ “Медіко” відображено на рис. 1.
Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ЗАТ “Медіко” .
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділами постачання) та відповідальними особами (юристом, заступником головного лікаря,головним бухгалтером) інформації про фінансово-господарський стан медичного центру, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи , зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування медичного центру.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів у сфері медичного обслуговування.
Цілі:
1. Довгострокові(5 – 10р.): створення філії на території України(Центральна та Східна частина України).
2.Середньострокові(1 – 5р.): створення нового ЛОР відділу
3.Короткострокові (до 1 року) : підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти; продовження терміну дії ліцензії; підвищення якості обслуговування, вирішення конфліктних ситуацій
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (головний лікар, юрист, замісник головного лікаря, головний бухгалтер ). Фактори оцінюються за шкалою (-5;5), при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.
Таблиця 2
Фактори |
Середня експертна оцінка |
Середня вагомість факторів |
Зважений рівень впливу, бали |
Споживачі |
+5 |
0,1 |
+0,5 |
Постачальники |
+3 |
0,1 |
+0,3 |
Конкуренти |
-2 |
0,1 |
-0,2 |
Державні органи влади |
-2 |
0,05 |
-0,1 |
Інфраструктура |
-3 |
0,1 |
-0,3 |
Законодавчі акти |
-3 |
0,08 |
-0,24 |
Профспілки, партії та інші організації |
+2 |
0,04 |
+0,08 |
Система економічних відносин у державі |
+3 |
0,04 |
+0,12 |
Організації-сусіди |
0 |
0,03 |
0 |
Міжнародні події |
+2 |
0,05 |
+0,1 |
Міжнародне оточення |
+1 |
0,05 |
+0,05 |
Науково-технічний прогрес |
+3 |
0,05 |
+0,15 |
Політичні обставини |
-3 |
0,01 |
-0,03 |
Соціально-культурні обставини |
-3 |
0,05 |
-0,15 |
Рівень техніки і технології |
+2 |
0,07 |
+0,14 |
Особливості міжнародних економічних відносин |
-1 |
0,03 |
-0,03 |
Стан економіки |
-3 |
0,05 |
-0,15 |
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться цією ж групою експертів за шкалою (0;5). При цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.
Таблиця 3
Фактори |
Середня експертна оцінка впливу, бали |
Середня вагомість факторів |
Зважений рівень впливу, бали |
Цілі |
+5 |
0,09 |
+0,45 |
Структура |
+4 |
0,15 |
+0,6 |
Завдання |
+4 |
0,06 |
+0,24 |
Технологія |
-3 |
0,2 |
-0,6 |
Працівники |
+4 |
0,3 |
+0,12 |
Ресурси |
-2 |
0,2 |
-0,4 |
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.
Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування споживачів. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання тарифів на товари., незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.
Етап 7.Обгрунтування інструментарію вибору стратегій.
З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT-аналіз(табл. 4)
Таблиця 4
Стан організації |
Можливості |
Загрози |
Сильні позиції
|
Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення |
Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації, регіоналізації |
Слабкі позиції
|
Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища |
Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації |
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
Можливими варіантами стратегій є: диверсифікація, регіоналізації та організаційних перетворень.
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить центру стійких переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у послугах, отже не зовсім відповідає місії та цілям організації.
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність центра у різних галузях медицини, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу центра.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах (удосконалення відділу швидкого приготування, відкриття додаткових кас оплати придбаних товарів, створення додаткових відділів). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування в ЗАТ “Медіко” є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ЗАТ “Медіко” наведена на рис. 2.
Рис. 2. Модель поточного планування у ВАТ “Медіко”
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікації та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування супермаркету, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, виробничим відділом, відділом постачання і збуту ) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з виробництва, заступниками директора з постачання і збуту, головним бухгалтером).
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: ЗАТ “Медіко” має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Медичний центр намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про створення нових послуг, стан центру на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.
Слабкі позиції: Про те, нажаль, на даному підприємстві дещо застаріли певні види медичних пристроїв, немає карт знижок для постійних клієнтів. Проблемою є також скарги клієнтів на якість обслуговування.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).
Економічні показники: зростання прибутку на 10%.
Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 7%, оновлення 25% технічного складу.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 15%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 4%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок створення ЛОР відділу; оновлення певного технічного оснащення; впровадження інтегрованих управлінських систем.
Етап 5. Бюджетне планування.
Основним и бюджетами є бюджети доходів та витрат надходжень та видатків, активів і пасивів.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).
Політика – якісне та безпечне обслуговування клієнтів.
Процедурами є створення книги скарг споживачів, надання письмових звітів, щодо отриманої виручки, рєструючого списку клієнтів тощо.
Правилом є:
- допомога всім потребуючим
- дотримання правил етикету при спілкування з пацієнтами
- курити лише в спеціально відведених для цього місцях
- дотримання чистоти
- обов’язкова стерилізація медичних інструментів
Етап 7. Планування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
– перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
– перелік заходів, реалізації яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
-бюджет організації.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У даному підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.
Таблиця 5
Види центрів відповідальності |
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності |
Функціональна характеристика центрів відповідальності |
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету |
Центри вартості |
|
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі «вхід-вихід», оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність на отриманні результати у натуральних та кількісних показниках. |
|
Центри видатків |
Бухгалтерія |
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів |
|
Центри інвестицій |
Головний лікар, головний бухгалтер, заступник головного лікаря, бухгалтерія |
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів |
|
Центри прибутків |
Головний лікар, заступник з економіки |
це автономні одиниці,філії, дочірні підприємства, представництва, які контролюють лише результати прибутку, а не шляхи досягнення прибутку. |
|
Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу; у сфері надання послуг – графік робочого дня.