Вопросы для проверки

1. Какова цель контроля исполнения управленческих решений?

2. Что дает эффективный контроль исполнения управленческих решений?

3. Каковы принципы рациональной организации контроля исполнения управленческих решений?

4. В чем суть диагностической, ориентирующей и стимулирующей функций контроля исполнения управленческих решений?

5. Какое значение имеет нахождение менеджером “болевых” точек в процессе контроля исполнения управленческих решений?

6. К каким последствиям приводит отсутствие контроля исполнения управленческих решений?

7. К каким ошибкам приводит “механическое” использование менеджером поступающей от исполнителей информации в процессе контроля исполнения управленческих решений?

8. В чем суть выбора форм контроля исполнения управленческих решений?

9. По каким вариантам может действовать менеджер при неправильной организации контроля исполнения управленческих решений?

10. Какое значение имеет контроль деятельности менеджера со стороны подчиненных при осуществлении контроля исполнения управленческих решений?

11. Как и когда происходит корректировка управленческих решений в процессе контроля их реализации?

12. Как проводится подведение итогов контроля исполнения управленческих решений?

5.6. Оптимизация управленческих решений

Одной из важнейших задач менеджера при разработке и реализации управленческих решений является их оптимизация с учетом достижения поставленных целей и выполнения конкретных задач, стоящих перед соответствующим предприятием, в том числе и полиграфическим.

В настоящее время известны следующие основные методы оптимизации управленческих решений:

• математическое моделирование;

• мозговой штурм;

• экспертные оценки;

• теория игр.

Математическое моделирование применяется в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть сравнительно легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику данной проблемы и определить оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческих решений с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно (например, определенным числом) и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели.

5. Математическое решение модели.

6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Метод мозгового штурма применяется в случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. В этом случае приглашаются соответствующие специалисты, имеющие непосредственное отношение к данной проблеме. Этим специалистам предлагается участвовать в форсированном обсуждении вариантов решения этой проблемы. При таком обсуждении должны строго соблюдаться следующие правила:

• все высказываются по очереди;

• выступают лишь тогда, когда могут предложить какую-нибудь новую идею;

• высказывания не критикуются и не осуждаются;

• все предложения обязательно фиксируются.

Во многих случаях метод мозгового штурма позволяет быстро и правильно решить поставленную задачу.

Разновидность метода мозгового штурма является выявление и учет мнения жюри. Сущность данного метода состоит в том, что к обсуждению возникшей проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, которые взаимодействуют между собой.

Так, например, для решения вопроса о целесообразности выпуска на полиграфическом предприятии новых изделий (изготовление этикеток) привлекаются менеджеры производственного, технического, планового отделов, лаборатории и отдела маркетинга. Творческое использование данного метода способствует генерированию новых идей и проработке альтернативных вариантов.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда поставленная задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, а для мозгового штурма отсутствуют соответствующие условия.

Экспертная оценка представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии разработки управленческого решения работниками, обладающими специальными знаниями и соответствующим опытом, с целью получения мнений, выводов, оценок и рекомендаций. Экспертное заключение оформляется в виде определенного документа, в котором фиксируется ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит данную экспертизу. Далее отмечается объект экспертизы, описываются методы, примененные для этого исследования, и полученные результаты. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, которые рекомендуют эксперты. Наиболее успешно метод экспертных оценок можно применять при прогнозировании развития новых технологических процессов, совершенствовании технической базы полиграфических предприятий, оценке ряда альтернативных решений.

Еще одним действенным методом оптимизации управленческих решений в условиях конкуренции на рынке полиграфических услуг является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия обсуждаемого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство полиграфического предприятия приходит к выводу, что в случае повышения цен на новые товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно в данном случае отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе на рынке полиграфических услуг.

Перечисленные методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга, а также использоваться комплексно для выработки рациональных управленческих решений.

При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Однако множество различных факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. В ряде случаев менеджер может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения своих подчиненных, а иногда и руководителей.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому работники внесли в управленческое решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому оптимальный способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

В данном случае дело менеджера выбирать, кто именно должен участвовать в этой работе. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден сам принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии управленческих решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвует в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс. Поэтому необходимо ограничить круг людей, принимающих участие в разработке управленческих решений. Следует также помнить, что твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.

Эффективное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивирующей функций. Еще одной фазой, входящей в процесс оптимизации управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало реализовываться, является установление обратной связи, под которой понимается своевременное поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, которые ожидались в период принятия данного решения. Четко организованная обратная связь позволяет менеджеру в случае необходимости своевременно скорректировать принятое управленческое решение, пока предприятию еще не нанесен значительный материальный или иной ущерб.

При принятии управленческих решений всегда надо учитывать имеющийся риск, под которым понимают уровень определенности прогнозирования результата. В ходе оценки альтернатив и принятия управленческого решения менеджер должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах, учитывая определенные факторы. По сути дела, управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

В условиях определенности управленческое решение принимается в том случае, когда менеджер точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, подобным образом менеджер может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство нового изделия, так как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны и могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Следует учитывать, что удельный вес управленческих решений, принимаемых в условиях определенности сравнительно мал.

К управленческим решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. При принятии управленческих решений в условиях риска первым решением менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей снижения этого риска. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме; в ряде случаев целесообразно выяснить мнение специалистов по конкретным вопросам; ознакомиться с практикой реализации подобных решений в российских и зарубежных предприятиях и фирмах.

Помимо этого для снижения риска могут использоваться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

В ряде случаев управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет их невозможно получить достаточно четкой информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность обычно характерна для управленческого решения, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации.

Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому управленческие решения следует принимать и реализовывать, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными. Часто это затруднительно, так как время между принятием решения и началом действия довольно значительно. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что управленческие решения следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет менеджеров опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Нередко при принятии управленческих решений приходится учитывать информационные ограничения. В ряде случаев необходимая информация недоступна или стоит слишком дорого.

В стоимость информации надо включать время менеджеров и других работников, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д.

Поэтому в каждом конкретном случае менеджер должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно управленческое решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов предприятия или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность появится, то самое правильное для менеджера — отложить принятие данного управленческого решения. Однако в некоторых случаях быстрое принятие управленческого решения своей будущей эффективностью полностью покрывает дополнительные затраты на информацию и менеджер после соответствующего анализа принимает данное управленческое решение. Следует отметить, что выгода и издержки в большинстве случаев субъективно оцениваются менеджером, что, в особенности, относится к оценке менеджером стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На оптимизацию управленческих решений нередко влияют факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации. Например, менеджеры сплошь и рядом по-разному воспринимают существование и серьезность тех или иных проблем. Они также могут по-разному воспринимать существующие ограничения и альтернативы. Это нередко приводит к несогласию и конфликтам в процессе принятия управленческого решения.

Иногда менеджер может отвергнуть тот или иной план действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Так, например, решение о производстве более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; в данном случае некоторые потребители будут довольны, другие — перейдут на более дешевый аналог.

Работая над оптимизацией управленческого решения, менеджер должен иметь представление о наиболее часто встречающихся ошибках в процессе принятия решений.

К таким ошибкам можно отнести:

• принятие так называемого одностороннего управленческого решения;

• принятое управленческое решение было обусловлено эмоциями;

• отсутствовал системный подход к принятию управленческого решения;

• при выборе вариантов предпочтение было отдано “привычной” альтернативе;

• не был учтен возможный риск при принятии управленческого решения;

• при принятии управленческого решения руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

• неправильно были истолкованы факты;

• управленческое решение было принято импульсивно;

• при принятии управленческого решения была допущена излишняя поспешность.

Подобные ошибки менеджер должен учитывать при разработке и принятии управленческих решений.

Проблема процесса принятия управленческих решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения при реализации управленческого решения наибольшего общего выигрыша.

Часто менеджеру приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия принимаемых управленческих решений никоим образом не могут быть приемлемыми для менеджеров.

Например, совершенно недопустимы нарушения законов или этических норм.