Глава 4 определение проблемы

Определение проблемы

Как гласит старинная поговорка, «хорошо опреде­ленная проблема, — наполовину решенная проблема», Это как нельзя более справедливо для маркетинговых исследований, поскольку только после того, так проблема четко определена и цели исследования точно установлены, можно правильно спланировать само исследование. В данном случае «правильно» означает не только то, что исследователь сможет в итоге получить необходимые ему ответы, но и сделает это достаточно быстро.

Определение проблемы (или формулирование проблемы) используется в самом широком смысле данного термина. Оно относится не только к реальным ситуациям, но также ко всем ситуациям, которые могут быть характеризованы как возможности. Чтобы разобраться с этапом определения проблемы в процессе маркетинговых исследований, полезно понять, как возникают проблемы или возможности.

Существуют три основных источника маркетинговых проблем:

1. Непредвиденные изменения.

2. Спланированные изменения.

3. Интуитивная прозорливость в форме новых идей.

Изменения в той или иной форме являются на сегодняшний день наиболее важным источником.

Одним из самых больших источников непредвиденных изменений является внешняя среда, в которой работает фирма. Можно назвать большое число факторов внешней среды, которые создают проблемы или возможности. К ним относятся демографические, экономические, конкурентные, политические и правовые изменения, влияющие, часто серьезно, на маркетинговую деятельность фирмы. Как отреагирует фирма на внедрение конкурентами новой технологии или продукта, изменения в демографии или образе жизни потребителей — эти изменения могут обернуться проблемой или возможностью. Например, марка «Maxim» была первой маркой растворимого кофе, произведенного фирмой Generаl Foods по новой технологии сушки сублимацией. Этот факт поставил в затруднительное положение фирму Nestle, которая, однако, не растерялась и сделала ответный ход, выпустив марку «Таstеr's Choiсе» с использованием аналогичной технологии, которая вскоре вышла в лидеры, оставив позади марку «Махim».

Не все изменения можно назвать непредвиденными. Многие из них являются спланированными. Большинство фирм стараются расширить сферы своей деятельности и с этой целью планируют различные маркетинговые мероприятия. К ним относится внедрение новых продуктов, улучшение распределения, более эффективное ценообразование и реклама. Планируемые изменения ориентированы на будущее, в то время как непредвиденные изменения ориентированы, скорее, на прошлое. Первые определяют будущие события, последние реагируют на события, уже произошедшие. Планируемые изменения — это изменения, которые фирма старается вызвать, и здесь основным вопросом является вопрос, как именно это следует сделать. Здесь роль маркетинговых исследований заключается в изучении реальных возможностей рассматриваемых изменений.

Третьим источником маркетинговых проблем или возможностей является интуитивная прозорливость или случайные идеи. Новая идея может проскользнуть в жалобе потребителя или появиться из других источников. Например, в компании Rubbermaid принято, что все руководители читают письма потребителей, чтобы узнать, насколько они довольны продукцией компании. В результате чего появляются интересные идеи о том, как улучшить уже имеющийся продукт или создать новый. Например, жалобы по поводу неудобства хранения традиционного громоздкого комплекта из стеллажа для только что вымытой посуды и подставки, куда стекает вода, привели компанию к разработке цельной сушилки для посуды. Большое внимание к деталям и к предложениям позволили компании ежегодно выводить на рынок более 100 новых товаров, при этом на них приходится 30 % объема сбыта за последние годы. Маркетинговые исследования играют важную роль в процессе развития компании. В качестве другого источника интересных идей можно назвать торговых представителей и их отчеты. Замечания торговых представителей могут послужить толчком к спланированным изменениям.

Независимо от того, как возникают проблемы или возможности, большинство из них требуют дополнительной информации для их разрешения. Такая информация должна быть найдена и получена. Для этого необходима хорошая связь между специалистом, принимающим решение, и исследователем. Первый должен осознавать возможности исследований, второй — характер принимаемого решения и цели исследования или проекта.

Исследователи должны стараться избегать простого реагирования на запрос менеджера получить ту или иную информацию, поскольку это сродни тому, как если бы врач разрешил пациенту самому поставить себе диагноз и назначить лечение. Исследователь, скорее, должен работать вместе с менеджером, как врач работает с пациентом, — оба должны понимать друг друга и тесно общаться друг с другом.

Принято считать, что менеджеры хорошо понимают проблемы, с которыми они сталкиваются, а единственной реальной трудностью является объяснение этих проблем. К сожалению, это мнение ошибочно. Для многих менеджеров проблемой является в основном неизвестность важных фактов. Как правило, они называют это широкой областью незнания. «Вот несколько вещей, — говорят они, — которые я не знаю. Когда будут результаты, я узнаю больше. А когда я узнаю больше, я пойму, что мне надо сделать». Результаты исследований как следствие такого стиля работы часто оказываются «интересными», но не дающими основания для последующих действий. Они могут несколько прояснить ситуацию, но не помочь понять проблему. Как менеджер, так и исследователь должны понимать, что маркетинговые исследования не предлагают готовых ответов или стратегий. Они предлагают данные — данные, которые могут быть интерпретированы и преобразованы в план действий и мероприятий самим руководством. Для того чтобы интерпретация стала целью, исследования должны отражать приоритеты и проблемы руководителей бизнеса, поскольку «значительно лучше решить правильную проблему частично, чем неверную — полностью».

Менеджеры должны помочь понять свои информационные потребности исследователям. Они также должны участвовать, пусть и не активно, в самом процессе исследований, чтобы обеспечить получение информации, которая им действительно необходима. Иногда это означает использование своей собственной интуиции при интерпретации результатов исследований, как показано в примере, приведенном в исследовательском окне 4.1.

Например, в Японии маркетинговые исследования считаются линейной функцией, выполняемой всеми участниками процесса разработки нового товара, а не обособленной функцией, выполняемой только маркетинговыми исследователями. Результатом такого подхода является анализ ситуации и условий, в которых происходят те или иные события, и использование более «мягких» или менее формальных методов сбора данных. Например, однажды компания Toyota направила группу своих инженеров и конструкторов в Южную Калифорнию с целью скрытого наблюдения за тем, как женщины садятся в автомобиль и управляют им. Согласно их наблюдениям, женщины с длинными ногтями испытывают некоторые неудобства при открывании дверей и управлении различными ручками на пане­ли управления. На основании этой информации был изменен дизайн корпуса и салона автомобиля.

Правильное понимание основной структуры решения может помочь исследователям более точно определить потребности менеджеров в информации. Простейшая ситуация принятия решения может быть характеризована следующим образом (см. рис. 4.1).

1. Лицо или организация Х имеют проблему. Проблема является результатом развития событий во внешней среде (С) лица или организации X.

2. Х может следовать одному из двух или более планов действий, Д₁ или Д₂.

3. Если Х, например, выбирает Д₁, то существует не менее двух возможных последствий выбора (П₁, и П₂). Одно из этих последствий предпочтительнее другого. Таким образом, процесс принятия решения должен иметь его в качестве цели.

4. Каждый план действий с определенной степенью вероятности приведет к желаемому последствию. Однако два разных плана имеют две разные вероятности. Если вероятности были бы равными, не стоял бы вопрос выбора.

Таким образом, специалист оказывается в ситуации принятия решения, когда перед ним стоит проблема, он знает несколько эффективных, но не одинаково эффективных способов ее решения и должен выбрать один из них. Исследования могут помочь в прояснении или уточнении любой из данных характеристик ситуа­ции принятия решения. Рассмотрим теперь каждую из них в отдельности.

Рис. 4.1.

Пример ситуации принятия решения

СПЕЦИАЛИСТ, ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЕ, И ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Важно, чтобы исследователь был знаком с особенностями личности сотрудника, принимающего решение, и внешней среды, в которой тот работает. Иногда специалист, принимающий решение, имеет предвзятое мнение и свои собственные, идеи о той или иной ситуации, и его отношение к ней не изменится независимо от того, что обнаружил исследователь. Результаты исследований с радостью приветствуются, если они согласуются с решением, которое специалист хочет принять, с его пониманием среды и последствий альтернативных действий. В противном случае результаты ставятся под сомнение или отвергаются под разным предлогом. Причина, бесспорно, заключается в том, что собственное представление личности о ситуации является таким сильным, что исследователь, как бы ни старался, не может изменить его. В этом случае исследования будут напрасной тратой ресурсов фирмы. Следовательно, первое, что должен сделать исследователь, — выяснить, насколько искренен специалист в своем желании иметь результаты исследований.

Пример бесполезных исследований был обнаружен организацией по исследованиям в области рекламы (Advertising Research Foundation) в ходе изучения компаний, предоставляющих финансовые услуги. Несмотря на то что эти компании вкладывают не меньше средств в телевизионную рекламу, чем компании в других отраслях, они предпочитают экономить на исследованиях с целью проверки эффективности своей рекламы. (Банки вкладывают в среднем 28 300 долларов, финансовые компании — 45 800 долларов и страховые компании — только 22 500 долларов в сравнении с 500 000 долларов по другим отраслям, предлагающим потребительские товары и услуги). Более того, среди 60 % тех, кто вообще «потрудились» провести проверку, 58 % признают, что результаты этих исследований не играют особой роли в процессе принятия маркетинговых решений.

Часто задача определения возможностей изменить предвзятое мнение руководителей с помощью результатов исследований усложняется тем фактом, что исследователь общается не напрямую со специалистом, принимающим решение, а через посредника. Тем не менее, это необходимо сделать до начала исследований.

Как было упомянуто ранее, исследователь должен быть знаком с внешней средой, в которой работает специалист, принимающий решение. Что может ограничить его действия? Какими ресурсами он располагает? В каких временных рамках он действует? Есть ли смысл в точном планировании и разработке исследований, которое обойдется в 20 000 долларов и займет шесть месяцев, если ему требуются результаты в течение месяца и его бюджет составляет только 2000 долларов? Очевидно, исследователю придется согласиться на некоторый компромисс, поэтому он обязан заранее предвидеть все возможности и ограничения, внимательно изучая внешнюю среду, в которой принимается решение.

Бесспорно, важным фактором внешней среды является корпоративная культура, которую также должен изучить исследователь. В одних фирмах доминирует процесс, в ходе которого принимаются решения, в других — личность руководителя. Например, в компании General Mills основное внимание уделяется исследованиям альтернатив. Таким образом, вместо того чтобы спросить: «Как часто вы едите на обед наш картофель, нарезанный соломкой?», они спрашивают: «Как должны мы рекламировать наш картофель?» или «Поможет ли новый рекламный ролик, где будут показаны возможные варианты приготовления нашего картофеля, нарезанного соломкой, продать больше продукции, чем реклама, которую мы имеем сейчас?» (оба вопроса предполагают действия). Следовательно, чтобы разработать эффективные исследования для компании General Mills, исследователь должен быть знаком с принятой корпоративной культурой.

Внешняя среда включает общее состояние экономики и экономическую ситуацию в конкретной отрасли и в самой компании. Например, в середине восьмидесятых годов среда производителей кассетных видеомагнитофонов отличалась от среды испытывающей финансовые трудности сталелитейной отрасли, хотя они обе были частью одной и той же национальной экономики.

ВОЗМОЖНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Исследования могут быть правильно спланированы, только если известны предполагаемые тактические решения. Наиболее очевидные решения, как правило, выдаются самим специалистом, при этом исследователь должен проверить, насколько полным является этот перечень. Довольно часто исследователям не сообщают о некоторых рассматриваемых возможностях. Исследователь должен быть уверен в том, что представлены все предполагаемые планы действий, поскольку важно, чтобы исследования подходили ко всем возможным вариантам.

Рассмотрим пример вариантов тактических решений. Компания Campbell Soup всегда следовала основным тенденциям, связанным с потребителями и технологиями. В ходе непрерывного процесса исследований управляющие товарами компании тесно взаимодействовали с внутренними и внешними исследователями с целью зондирования благоприятных возможностей на рынке. В дополнение к традиционному исследованию семей исследовательская группа изучила любимые запахи, а также привычки и манеру обедать у различных групп: деловых женщин, латиноамериканского населения, потребителей старше 55 лет и владельцев микроволновых печей — для каждой из этих групп был предложен свой план действий. В качестве других возможностей компания рассматривала создание других товаров, усиленную рекламу или сохранение невысокой стоимости производства.

Чтобы найти скрытую тактику, исследователи должны освоить профессию сыщика. Если важная информация остается нераскрытой, то даже самые современные исследовательские технологии не смогут помочь решить проблему. Стараясь произвести впечатление на президента, исследователи компании Pillsbury поняли это слишком поздно — к своему полному стыду.

ЦЕЛИ СПЕЦИАЛИСТА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ

Чтобы понять особенности сотрудника, принимающего решения, исследователи должны знать, что все люди отличаются по своему отношению к риску и эти различия влияют на их выбор. Одни люди готовы пойти на большой риск, пусть даже в надежде на небольшую выгоду. Вторые — ни за что не пойдут на риск, даже за гигантские прибыли. Третьи — находятся посередине.

Отношение личности к риску изменяется в зависимости от ситуации. Чувствуя безопасность своего положения в компании, сотрудник может взять на себя больший риск, чем в то время, когда он не чувствует своей защищенности.

Рассмотрим случай Джимми Спрейдли, молодого президента компании Standard Candy of Nashville, производителя марки-»Goo Goo Cluster» —сладостей, которые так нравятся жителям южных штатов. Когда Спрейдли взял в свои руки компанию, она была на грани банкротства. Новый президент немедленно принялся за улучшение сбыта, предлагая дилерам экскурсии и путешествия в качестве поощрения за хорошую работу, соблазняя розничных торговцев привлекательными скидками. К лету 1983 г. ему удалось нормализовать сбыт и выплатить долги. И тогда Спрейдли решил рискнуть «по-крупному».

Стремясь к дальнейшему увеличению объема продаж, он вдвое увеличил скидки некоторым клиентам. Объем реализации товара стремительно рос, но прибыль падала, и компания стала терять деньги. Спрейдли немедленно остановил процесс, с горечью признавая, что «процветание компании — это не только ее быстрый рост».

Спрейдли мог позволить себе рисковать. В конце концов, его отец владел 50 % акций компании, реализация шла в гору, и его решение могло быть отменено в случае плохих результатов. Год назад, когда он боролся за спасение компании, его тактика была менее рискованной. Он знал, что на данном этапе любая серьезная ошибка означает финансовую катастрофу для компании.

Исследователь обязательно должен знать отношение к риску у специалиста, принимающего решение. Некоторое представление об этом можно получить с помощью интенсивного «прощупывания» последнего, задавая ему вопросы, начинающиеся со слов «а что если», и приводя гипотетические результаты исследований.

Отношение специалиста, принимающего решения, к риску находится в прямой зависимости от преследуемых им целей, которые также необходимо определить исследователю. К сожалению, редко когда они четко изложены.

Несмотря на убеждение в обратном, специалист, принимающий решение, редко может четко сформулировать цели и предоставить их исследователю. Он скорее изложит свои цели в форме банальностей, не имеющих, никакого значения для реальной деятельности. Следовательно, цели должны быть извлечены исследователем. Делая это, он,. возможно, оказывает самую ценную услугу тому, кто принимает решение.

Исследователь должен преобразовать банальности в конкретные рабочие цели, чтобы можно быть спланировать исследование, направленное на их достижение.

Эффективным способом обнаружения данных целей является раскрытие специалисту, принимающему решение, всех возможных решений проблемы и выбор вместе с ним тактики, которой он хотел бы следовать. Когда он говорит «нет», дальнейшее зондирование, как правило, обнаруживает цели, не реализуемые с помощью тактического плана действий.

Кроме того, раскрыть цели исследования можно, если заставить специалиста, принимающего решения, выразить его цели в простой, в одно предложение формулировке.

После того как цели исследования определены, их следует изложить в письменной форме. В ходе данной работы часто достигается окончательная ясность во взаимопонимании между исследователем и специалистом. Затем они должны прийти к соглашению по письменной формулировке целей. Как правило, это способствует предотвращению недопонимания, которое могло бы возникнуть в ходе дальнейшей работы.

ПОСЛЕДСТВИЯ ВОЗМОЖНЫХ ТАКТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Значительное число маркетинговых исследований направлено на определение последствий реализации различных тактических решений. Многие исследования, приведенные в таблицах первой главы, посвящены изучению влияния манипулирования одним из элементов «маркетинга-микс». Это неудивительно, поскольку, как мы видели, работа маркетолога главным образом, заключается в управлении элементами маркетинга- микс с целью наиболее полного удовлетворения потребителей. Что является более естественным для маркетинговых исследований, чем просто поиск ответов на такие вопросы: «Как изменится объем продаж, если изменится упаковка товара?», «Как повлияет на эффективность работы торговых представителей и их отношение к работе, компании и изменение плана их вознаграждение?», «Какая реклама окажется наиболее результативной?»

Исследователи главным образом отвечают за планирование и разработку исследований, которые точно оценивают последствия выполненных и предполагаемых маркетинговых мероприятий. С этой целью они должны оценить действия в сравнении со всеми последствиями, которые, по мнению руководства, могут иметь место. Например, руководство может захотеть узнать влияние предлагаемого изменения на объем сбыта, а также на отношение потребителей. Если исследование будет направлено только на отношений потребителей, руководство наверняка спросит и о взаимосвязи между отношением и сбытом. Чтобы избежать вопросов, которые могут поставить его в неловкое положение, исследователь должен тщательно прозондировать все возможные последствия до начала исследования.

Преобразование проблемы, требующей решения, в проблему, требующую исследования

ПРОБЛЕМА, ТРЕБУЮЩАЯ РЕЩЕНИЯ

Проблема, стоящая перед специалистом, для решения которой необходимо выполнить маркетинговые исследования.

ПРОБЛЕМА, ТРЕБУЮЩАЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Проблема, требующая решения, сформулированная применительно к исследованию.

Точное понимание особенностей личности специалиста, принимающего решение внешней среды, целей и возможных тактических решений позволит исследователям преобразовать проблему, требующую решения, в проблему, требующую исследования. Исследуемая проблема — это по существу решаемая проблема, выраженная на языке исследований. Рассмотрим, например, ситуацию внедрения нового продукта, сбыт которого оказался ниже планируемого. Перед специалистом по маркетингу встает проблема, что делать с невыполнением плана по сбыту. Следует ли пересмотреть плановые показатели? Следует ли изъять продукт с рынка? Или следует ли изменить один из других элементов «маркетинга-микс», например рекламу? Предположим, что он подозревает, что рекламная кампания, призванная поддержать новый продукт, оказалась неэффективной. Подозрения могут послужить основой для проблемы, требующей исследования.

Например, когда в середине восьмидесятых годов стал падать спрос на джинсы, компания Wrangler приняла решение расширить свой рынок за пределы ковбойской джинсовой одежды. Чтобы поддержать новый ассортимент товара, была запущена рекламная кампания под слоганом «Возьмите от жизни все», которая показывала людей, одетых в рубашки, брюки и купальные костюмы Wrangler, во всевозможных захватывающих ситуациях. Однако последующее исследование потребительского спроса показало, что покупатели все еще воспринимают Wrangler как производителя джинсов и не более того. Компания была решительно настроена продолжать выпускать расширенный ассортимент одежды, но стало очевидным, что рекламе не удалось передать задуманное сообщение. Следовательно, было решено пересмотреть рекламу и создать новую, напоминающую приключен­ческие мини-серии, в которых герои и героини носили модную неджинсовую одежду.

Примеры, показывающие различия между решаемыми и исследуемыми проблемами, приведены в таблице 4.1. Очевидно, что эти проблемы взаимосвязаны, однако не идентичны. Если проблема, требующая решения, заключается в установлении того, что необходимо сделать, то проблема, требующая исследования, — в определении информации, требуемой для принятия решение по тому, что необходимо сделать, а также способов ее получения.

В процессе данного определения исследователь должен убедиться, что он имеет дело с реальной проблемой, требующей решения, а не с ее симптомами. Существует множество примеров того, как неточное установление проблемы, требующей решения, приводило к неточному определению проблемы, требующей исследования, с удручающими, а порой ужасающими последствиями.

Всем известна история, которая случилась с компанией Соса-Со1а, когда она попыталась внедрить на рынок кока-колу «Classic», однако мало кто знает, что светлое пиво марки «Light» изобрела не компания Miller. Впервые его выпустила компания Miester Brau. Согласно результатам опробования, вкус пива понравился потребителям.

Таблица 4.1