Оценка иникаторов конкурентоспособности
|
Критерии |
Диапазон оценок | ||
|
низкая (1-2 балла) |
средняя (3-4 балла) |
высокая (5 баллов) | |
|
Относительная доля рынка |
Менее 1/3 лидера |
Более 1/3 лидера |
Лидер |
|
Издержки |
Выше, чем у прямого конкурента |
Такие же, как у прямого конкурента |
Ниже, чем у прямого конку рента |
|
Отличительные свойства товара |
Товар не дифференцирован |
Товар дифференцирован |
Уникальный товар |
|
Степень освоения технологии |
Осваивается с трудом |
Осваивается легко |
Освоена полностью |
|
Каналы товародвижения |
Посредники не контролируются |
Посредники контролируются |
Прямые продажи (канал нулевого уровня) |
|
Имидж |
Отсутствует |
Развит |
Сильный имидж |
Матрица конкурентного преимущества.
|
Источники конкурентного преимущества |
Важность конкурентного преимущества | |
|
Низкая |
Высокая | |
|
Многочисленные |
Фрагментация |
Специализация |
|
Немногочисленные |
Тупик |
Массовый выпуск |
SwaTанализ Анализ рыночных возможностей и опасностей
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Возможности
|
Угрозы
|
Рис. Матрица SWOT
Ситуационный анализ
|
ВНЕШНЯЯ СРЕДА Микросреда |
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА Система |
Комплекс |
|
Рынки Потребители Конкуренты Посредники Поставщики |
Организация Информация Планирование Контроль
|
Продукт Цена Продажи Реклама |
Метод5х5 ,
Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них?
Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
Если вы уже определили направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиб лее важными для достижения целей?
Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые мс бы стать благоприятными для вас?
STEP анализ
STEP анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия:
социально демографические
технологические
экономические
экологические
этические
политические
правовые
GAP анализ
GAP анализ представляет собой анализ стратегического разрыва ( щели ), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия
Анализ реакции конкурентов.
Реакция может выразиться в изменении цены или в виде наценки на товар, изменении затрат, себестоимости и качественных признаков товара. При этом сила реакции, или эластичность ответных действий конкурента измеряется отношением
где М процентное изменение реакции конкурирующей фирмы;
М процентное изменение действий и фирмы.
Отсюда следуют выводы:
• эластичность ответной реакции конкурента, близкая к 0, означает практическое отсутствие ответных действий, векторы и сила поведения конкурентов независимы;
• эластичность в пределах от 0,2 до 0,8 свидетельствует о частичной адаптации конкурентов;
• эластичность в пределах от 0,8 до 1,0 выявляет почти полную адекватность действий конкурентов;
• эластичность, превышающая 1,0, отражает эскалацию, возрастающий отпор конкурентов1.
Конкурентные стратегии
|
Позиция на рынке |
Стратегии |
|
Лидеры рынка |
Расширение спроса Увеличение доли рынка Демаркетинг |
|
Претенденты (бросающие вызов) (уязвимость, провокация, эффективность отпора) |
Атака (фронтальная, фланговая) Обходной маневр Окружение Партизанская борьба |
|
Следующие за лидером |
Творческая сегментация рынка Эффективно использовать НИОКР Оставаться малыми Сильный руководитель |
|
Избегающие прямой конкуренции |
Сосредоточение сил на участке Обслуживание нескольких ниш |