Абстрактную информацию.

Серьезную проблему порождает один из основополага­ющих принципов механистической бюрократии, согласно которому формулирование стратегии и ее осуществление должны быть жестко разделены. Первое — прерогатива высшего руководства, а реализация стратегии возлагает­ся—в иерархическом порядке — на всех остальных работ­ников организации. Ж&стче всего эта дихотомия проявля­ется в армии. “Стратегиям фокусируется на генеральном направлении движения армий, а “тактика” — на конкрет­ном развертывании людей и боевой техники. Самой вопи­ющей иллюстрацией опасности стратегической дихото­мии стало печально известное сражение Первой мировой войны при Пашендайле, в котором погибли 300 тыс. английских солдат. “Ни один старший офицер из опера­тивного отдела генерального штаба не ступил ногой (да и не взглянул) на поле в Пашендайле все те четыре месяца, что продолжалась битва. Ежедневные доклады о ходе сра­жения сначала игнорировались, а потом и вовсе перестали поступать. Только после окончания боев начальник штаба армии узнал, что его люди шли в атаки через моря грязи”.

Дихотомия формулирование/реализация предполага­ет два основных условия эффективной деятельности:

(1) создатель стратегии обладает исчерпывающей инфор­мацией или по крайней мере не менее полной, чем дан­ные, имеющиеся у исполнителя, и (2) ситуация достаточ­но стабильна или предсказуема, что гарантирует отсутствие необходимости в переформулировании стра­тегии в ходе ее реализации. Отсутствие одного из усло­вий приведет к разрушению дихотомии, к одновременно­му формулированию и реализации стратегии, что можно отнести скорее к адаптации, чем к планированию.

Не обладающий достоверными данными высший руко­водитель просто не в состоянии сформулировать разум­ную стратегию. Механистическая бюрократия строится на не бесспорном допущении о том, что даже в пору перемен УИС обеспечит апексу всю необходимую информацию. Моря грязи — это лишь самый возмутительный пример неспособности УИС передавать нестрогую информа­цию. По словам М. Крозье, проблема этих структур в том, что право формулировать стратегию концентрируется слишком далеко от мест, в которых концентрируется не­обходимая для этого информация.

Дизайнеры механистических бюрократий исходят также из того, что стратегия будет формулироваться в одном месте, а осуществляться — в другом. В условиях стабильности это разумная посылка — покуда мир пре­бывает в покое (или по крайней мере происходят прогно­зируемые изменения) во время развертывания плана. К сожалению, очень часто мир приходит в волнение, его захлестывают непредсказуемые изменения. Они диктуют необходимость приспосабливаться, пересматривать стра­тегию в процессе ее реализации. В таких изменчивых ус­ловиях либо стратег должен осуществлять собствен­ную стратегию, чтобы иметь возможность переформу­лировать ее “по ходу” (что и происходит в простой структуре, действующей в простом динамичном окру­жении), либо исполнители должны взять на себя ответственность за ее формулирование, причем адаптивное (что характерно для адхократии, которая децентрали­зует право создания стратегий в сложном динамичном окружении).

Наша дискуссия позволяет сделать два вывода. Во-пер­вых, если вы заинтересованы в реалистичной стратегии, то она должна формулироваться вне механистическо-бю-рократических структур. Во-вторых, дихотомия форму­лирование/реализация в периоды непредвиденных пере­мен элиминируется. Эти выводы свидетельствуют о том, что механистические бюрократии в принципе не могут рассматриваться как адаптивные структуры; они изна­чально не приспособлены для корректировки однажды принятых стратегий. Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина служит специфическим, а не универсаль­ным целям. И механистические бюрократии тоже.

Повторяя слова Р. Ханта, это исполнительские органи­зации, не предназначенные для решения проблем. Страте­гическая оценка просто не входит в их набор стандартных рабочих процедур. Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они при­способлены для решения специфических, заранее опреде­ленных задач. Их сильная сторона -- эффективность, а не инновации. Если организация надевает работникам шоры на глаза, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует пе­риферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения рас­ходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. Перемены — палка в колеса опе­рационной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделы­вать всю неночку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.

Сталелитейные компании или почтовые ведомства не относятся к адептам инноваций; современные модели автомобилей принципиально ничем не отличаются от авто­машин времен Генри Форда. (Сравните поколения компыотеров или самолетов за последние пятьдесят лет -- продук­тов с совершенно разными структурами — и изменения в конструкции автомобиля за тот же период.) Когда механистической бюрократии требуется внести в стратегию кардинальные, а не “косметические” измене­ния, ее высшие руководители склонны действовать инди­видуально, ей непривычно осуществлять такого рода трансформации, ее УИС затуманивает смысл необходи­мых перемен, в конечном счете ее структуры плохо при­способлены для восприятия любых изменений.

По-видимому, успеха добиваются только те из высших менеджеров, кто обладает достаточным мужеством, чтобы отбросить бюрократическую информацию и системы кон­троля и взять дело в свои руки. Иначе говоря, парадок­сально, но менеджеры успешно осуществляют перемены в механистической бюрократии только тогда, когда они временно возвращаются к относительно бедной, но гиб­кой простой структуре.

Словом, механистическая бюрократия — весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для дос­тижения единственной цели. Она эффективна в своей огра­ниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не “выносит” сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций — вероятно, даже един­ственной доминирующей в наших специализированных об­ществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недоро­гих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, — и гото­вы делать это впредь -- механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.