16. Принципи та мета бюджетування.

Основою ефективного впровадження та функціонування бюджетування на підприємстві є розробка науково обґрунтованих принципів, які визначають характер та зміст діяльності підприємства. Серед вітчизняних та зарубіжних вчених відсутня єдина думка щодо принципів бюджетування.Найважливішими серед таких принципів є:– принцип повноти, який полягає у тому, що розроблення бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства. На підприємстві можуть розроблятися різні види бюджетів. Залежно від об’єкта охоплення це можуть бути загальний (зведений) бюджет підприємства та функціональні бюджети окремих його підрозділів;

– принцип обґрунтованості та реальності, який виходить із необхід- ності пріоритету реалізації продукції над її виробництвом та врахуванням обмеженості ресурсів, які є в розпорядженні підприємства;

– принцип інтегрованості, що зумовлюється потребами тісного взаємозв’язку (як горизонтально, так і вертикально) між різними видами і рівнями бюджетів. Виконання цього принципу означає: при розробленні бюджетів нижчого рівня (наприклад, бюджети окремих підрозділів підприємства) обов’язково враховуються завдання, передбачені бюджетом вищого рівня (бюджет підприємства). Аналогічно і в часовому плані розроблення короткострокових (поточних) бюджетів здійснюється, базуючись на завданнях, передбачених більш довгостроковими (стратегічними) бюджетами;

– принцип гнучкості, який допускає при розробленні й виконанні бюджетів можливість їх коригування при зміні внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності підприємства;

– принцип економічності полягає у тому, що витрати на бюджетування повинні раціонально співвідноситися з отриманими результатами.

Враховуючи те, що бюджетування – це досить складний процес, який потребує додаткових витрат часу, фінансів тощо, виконання цього принципу є дуже важливим. Воно може забезпечуватися розробкою раціональних форм бюджетів, виключенням дублюючої та нерелевантної інформації, а головне – ефективною організацією всього процесу.

Основна мета бюджетування – створення інструментарію планування, управління та контролю за ефективністю фінансово-господарської діяльності та ліквідності підприємства, заснованого на систематичному прогнозуванні майбутнього розвитку підприємства шляхом складання бюджетів. 

60. Місце бюджетування у процесіменеджменту на пі-ві. Бюджетування це інтегрована в сис­тему управління технологія, за допомогою якої досягається які­сне управління формуванням і використанням ресурсів орга­нізації для досягнення визначених цілей. Щодо послідовності реалізації бюджетування на підприємствах як управлінської технології, то з цього питання у літературі та на практиці є та­кож багато розбіжностей. У результаті реалізації бюджетування шляхом бюджетного планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання на кожному з етапів повинні сформуватися конкретні методи менеджменту — способи впливу керу­ючої системи організації на керовану. Власне, при реалізації бюджетування основним завданням керуючої систе­ми є продукування методів менеджменту як потенційних інструментів впливу на працівників організації. Сформовані на кожному з етапів реалізації бюджетування методи менеджмен­ту надалі слугують базою для прийняття обгрунтованих управлінських рішень з метою упорядкування діяльності орган­ізації, покращання ситуації з фінансовою результативністю, розрахунковою активністю та фінансовою стабільністю підприємства загалом. Необхідно зазначити, що основними методами менеджмен­ту, сформувати які покликані управлінці у результаті реалізації бюджетування, є бюджети, всі ж інші методи менеджменту ство­рюють умови для ефективної реалізації та виконання бюджетів. Усі методи менеджменту мають певний альтернативний харак­тер, потребують вибору оптимального варіанта та відповідного узаконення, тому не можуть здійснювати вплив на керовану си­стему поки не трансформуються в управлінські рішення. Лише після цього забезпечуватиметься безпосередній вплив керуючої системи на виконавців на засадах керівництва.

61. Етапи реалізації процесу менеджменту на пі-ві. Процес менеджменту складається із чо­тирьох послідовних етапів: 1) Реалізація конкретних функцій менеджменту (управлін­ня фінансами, кадрами, постачанням, збутом, підрозділами тощо) через загальні функції менеджменту (планування, орга­нізування, мотивування, контролювання та регулювання). 2) Формування методів менеджменту як потенційних спо­собів впливу керуючої системи організації на керовану. 3) Формалізація методів менеджменту в управлінські рішен­ня на альтернативних засадах. 4) Забезпечення впливу керуючої системи організації на ке­ровану на засадах механізмів керівництва (влаци, лідерства тощо). Бюджетування як управлінська технологія безпосередньо реалізовується на першому етапі процесу менеджменту та фор­мує базу для виконання всіх наступних етапів. Таким чином, бюджетування охоплює розроблення бю­джетів різних видів на підприємстві, побудову в організаційній структурі управління органів, що займатимуться бюджетуван-ням, формування положень щодо стимулювання розробників і виконавців бюджетів, перевірку та оцінювання результатив­ності функціонування бюджетної системи на підприємстві, усу­нення недоліків та відхилень, що виявлені у процесі бюджет­ного контролювання, на основі забезпечення необхідних регу­лювальних заходів.

62. Етапи автоматизації б-ня на пі-ві. При впровадженні та застосуванні на підприємствах бю­джетування зазвичай виникає запитання, коли необхідно здійснювати його автоматизацію. Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи: 1) Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку- передба­чає підбір такої автоматизованої бюджетної системи, яка б відповідала галузі діяльності, особливостям побудови органі­заційної структури управління, дозволяла б швидко акумулю­вати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забез­печувала б високий рівень їх достовірності(— відповідність фінансовим можливостям підприємства; — адаптивність автоматизованої системи бюджетування;— забезпечення багатоваріантності бюджетування на гнуч­ких засадах;— швидкість навчання користувачів та можливість внесен­ня змін;— комплексне охоплення всього інформаційного масиву даних;— прозорість взаємозв'язків між різними модулями про­грамної продукції;— наявність консультативної допомоги користувачам;— здатність пристосування до будь-якої організаційної структури управління тощо). 2)

62.1

Проектування бюджетної системи та створення необхід­ної технічної архітектури(передбачає вибір параметрів та характе­ристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи, а та­кож визначення складу технічних засобів (комп'ютерів, сер­верів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для функціонування бюджетної системи.) 3) Вибір, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції.-є найбільш складним та відповідальним, ос­кільки він часто визначає ефективність автоматизації бюдже­тування. Доцільно зауважити, що для автоматизації бюджету­вання у великих корпораціях, холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до пев­ного класу інтегрованих систем управління. 4) Навчання користувачів- На даному етапі необхідно враховувати, що якісне та висококваліфіковане на­вчання є дорогим та вимагає відповідної попередньої підготов­ки працівників (наприклад, вивчення основ бухгалтерського обліку, фінансів та економіки підприємства).5)Впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.- є найбільш складним та трудомістким етапом, оскіль­ки зумовлює зростання навантаження на працівників, часто викликає опір з їх боку, супроводжується чисельними помил­ками та незадоволенням керівництва та передбачає необхідне доопрацювання програм­ного продукту, його підтримання у належному вигляді, обслу­говування, переналагодження, консультування тощо.

63. особливості вибору бюджетного періоду на пі-ві. У межах бюджетного планування суттєвого значення на­буває вибір бюджетного періоду, тобто терміну, на який роз­робляють бюджети в організації. На практиці бюджетний період часто називають горизонтом бюджетного плануван­ня. У межах організації доцільно забезпечувати уніфіко-ваність бюджетного періоду, хоча розбивка бюджетів на підперіоди може здійснюватися по-різному з вибором об­грунтованих мінімальних бюджетних періодів. Виділення мінімального бюджетного періоду визначається видом бю­джету, стабільністю середовища функціонування та пов'яза­не з рівнем деталізації фінансової інформації. Тривалість бюджетного періоду може безпосередньо залежати від тривалості виробничого циклу. Необхідно заува­жити, що всі сформовані на певний період бюджети можна поділяти на більш короткі періоди в межах оперативного пла­нування. Також не всі бюджети підприємства можуть охоп­лювати один і той самий бюджетний період: якщо інвестиц­ійний бюджет може формуватися на 5 років з подальшою деталізацією за більш короткими періодами, то бюджет руху грошових коштів формують на мінімальні періоди (тиждень, декада, 15 днів тощо). Отже, вибір бюджетного періоду залежить від значного переліку чинників, а саме: об'єктів виробництва і реалізації, технології і циклу виробництва, асортименту продукції, се­зонності, оборотності запасів, наявності ресурсів (матеріаль­них, трудових і фінансових), рівня підприємницького ризи­ку і державного регулювання (податкових ставок, тарифів відрахувань у позабюджетні фонди, облікової ставки банкі­вського відсотку тощо). При цьому чим короткотермінові-ший бюджет, тим він надійніший, достовірніший та точні­ший. Підготовка до розроблення бюджетів на наступний бюджет­ний період повинна здійснюватися задовго до його початку. Наприклад, якщо розроблення бюджетів базується на кален­дарному році, то попередні напрацювання доцільно здійсню­вати вже з вересня-жовтня попереднього періоду.

64. Етапи автоматизації б-ня на пі-ві. При впровадженні та застосуванні на підприємствах бю­джетування зазвичай виникає запитання, коли необхідно здійснювати його автоматизацію. Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи: 1) Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку- передба­чає підбір такої автоматизованої бюджетної системи, яка б відповідала галузі діяльності, особливостям побудови органі­заційної структури управління, дозволяла б швидко акумулю­вати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забез­печувала б високий рівень їх достовірності(— відповідність фінансовим можливостям підприємства; — адаптивність автоматизованої системи бюджетування;— забезпечення багатоваріантності бюджетування на гнуч­ких засадах;— швидкість навчання користувачів та можливість внесен­ня змін;— комплексне охоплення всього інформаційного масиву даних;— прозорість взаємозв'язків між різними модулями про­грамної продукції;— наявність консультативної допомоги користувачам;— здатність пристосування до будь-якої організаційної структури управління тощо). 2) Проектування бюджетної системи та створення необхід­ної технічної архітектури(передбачає вибір параметрів та характе­ристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи, а та­кож визначення складу технічних засобів (комп'ютерів, сер­верів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для функціонування бюджетної системи.) 3) Вибір, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції.-є найбільш складним та відповідальним, ос­кільки він часто визначає ефективність автоматизації бюдже­тування. Доцільно зауважити, що для автоматизації бюджету­вання у великих корпораціях, холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до пев­ного класу інтегрованих систем управління. 4) Навчання користувачів- На даному етапі необхідно враховувати, що якісне та висококваліфіковане на­вчання є дорогим та вимагає відповідної попередньої підготов­ки працівників (наприклад, вивчення основ бухгалтерського обліку, фінансів та економіки підприємства).5)Впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.- є найбільш складним та трудомістким етапом, оскіль­ки зумовлює зростання навантаження на працівників, часто викликає опір з їх боку, супроводжується чисельними помил­ками та незадоволенням керівництва та передбачає необхідне доопрацювання програм­ного продукту, його підтримання у належному вигляді, обслу­говування, переналагодження, консультування тощо.

65.Основні класи інтегрованих управлінських систем. Складність у веденні управлінського обліку пояснюється тим, що в його рамках формується дуже великий обсяг як стандартної, так і нестандартної інформації з точки зору обліку. У ньому поєднуються бюджетування, облік, аналіз, контроль, звітність і деякі аспекти управління. Виходячи з цього була розроблена концепція інтегрованої системи фінансового та управлінського обліку, яка представлена ​​наступними блоками: I. Блок-фактори інтеграції обліку: (1. Інформація про собівартість продукції, сформована в управлінському обліку, є основою для оцінки незавершеного виробництва та залишків готової продукції у фінансовій звітності. 2. Єдність предмета обліку. 3. Інтеграція бізнесу. Диверсифікація видів діяльності, ріст і розвиток транснаціональних корпорацій. ) II. Блок-принципи інтеграції: - Централізація діяльності бухгалтерської служби, тобто одноразове внесення інформації та її багаторазове використання у всіх системах обліку (один потік вхідної інформації і кілька потоків на виході). - Забезпечення достовірності та оперативності обліку на основі розробленої та чітко виконуваної схеми документообігу. - Забезпечення збереження та конфіденційності управлінської інформації, обмеження доступу до інформації шляхом використання паролів. - Розробка та використання модулів рахунків управлінського і фінансового обліку, забезпечення взаємозв'язку цих моделей. - Ведення обліку в одній валюті та використання можливостей перерахунку показників в інші валюти. - Створення системи управлінської звітності, автоматизація її заповнення на основі інтеграції кодування рахунків і показників звітності. - Уніфікація застосовуваних схем фірми. - Економічність (витрати на постановку і ведення обліку не повинні перевищувати ефекту від її впровадження). III. Блок-система інтеграції управлінського обліку. Даний блок представлений наступними подблока: 1. Основа системи: (- Ведення фінансового обліку на бухгалтерських рахунках з використанням подвійного запису, а управлінського обліку на окремих рахунках методом простого запису; - Ведення фінансового обліку на бухгалтерських рахунках з використанням подвійного запису, а управлінського - без використання рахунків, у формі таблиць; - ведение финансового и управленческого учета, базируясь на единой методологической основе: двойная запись; метод начисления; существенность; экономическая целесообразность; приоритет содержания над формой; полезность и релевантность; соответствия.

66.Вимоги до структури бю-ня на пі-ві. Невід'ємною час­тиною бюджету доходів та витрат є обсяг, структура, склад і класифікація витрат. . У перехідний період реформування еко­номічної системи в Україні не вдалося розробити ефективно­го економічного механізму стимулювання оптимізації витрат, адже за існуючої в Україні системи оподаткування керівники підприємств зацікавлені у зростанні валових витрат для змен­шення прибутку до оподаткування. Тому для цілей управлін­ня, а не оподаткування виникає необхідність структурування та формування складу витрат таким чином, щоб отримати максимальний масив даних щодо функціонування підприєм­ства для прийняття обгрунтованих та ефективних управлінсь­ких рішень. можна зробити висновки:1. Тільки сформувавши три основних бюджети підприєм­ства (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та балансовий бюджет) можна комплексно оцінити фінансо­вий стан організації та зміни, що відбудуться у ньому внаслідок реалізації запланованих виробничо-господарських операцій.2. Для формування реалістичних основних бюджетів не­обхідно побудувати якісну систему вхідного інформаційно­го забезпечення, яка передбачає розроблення низки кошто­рисів, планів, планів-графіків, спеціальних і допоміжних бюджетів.3. Для забезпечення розроблення бюджету активів і пасивів доцільно використовувати Матрицю Моблі, яка дозволяє взає-мопов'язати між собою три основних бюджети та відстежити зміни у фінансовому стан компанії протягом планового бю­джетного періоду. Хоча за такої моделі розроблення бюджетів керівники здатні отримати інформацію про обсяги збуту, виробництва, заванта­ження виробничих потужностей тощо, для прийняття ефектив­них управлінських рішень їм також потрібна інформація про рівень впровадження інновацій на підприємстві, ефективність системи мотивування, забезпечення соціального розвитку, фор­мування та розвиток маркетингу. Тобто, види та структура бю­джетних форм за класичною схемою бюджетного планування не зовсім відповідають управлінським цілям щодо забезпечен­ня розвитку діяльності підприємства в усіх сферах.

66.Вимоги до структури бю-ня на пі-ві Сформована модель дозволяє визначити структуру вит­рат підприємства, оцінити співвідношення витрат та здійснити певні регулювальні дії. Запропонована кореляційно-регресійна модель створює можливості для визначення розміру цільового показника відповідно до планових значень коефіцієнтів бюджет­ного забезпечення певних витрат. Даний підхід можна викорис­товувати відносно всіх бюджетів: бюджету доходів та витрат, бюд­жету руху грошових коштів, бюджетного балансу, інвестиціййо-го бюджету, податкового бюджету тощо. Відповідно до наявного статистичного масиву даних, засто­совуваних системи бухгалтерського обліку, класичних способів щодо класифікації та обліку витрат на вітчизняних підприємствах обчислити вищенаведені часткові показники за запропонованою моделлю дуже складно, оскільки це вимагає ство­рення системи внутрішньофірмового управлінського обліку на засадах бюджетних систем з класифікацією витрат для цілей уп­равління та застосування відповідних бюджетних форм, реєстрів і процедури консолідації. Для практичного застосування вищена-ведених положень щодо бюджетного контролювання та регулю­вання на засадах структуризації можна використовувати наявну інформацію щодо діяльності групи вітчизняних підприємств, а саме, щодо суми та структури операційних витрат підприємства, чистого прибутку та чистої виручки від реалізації для розроблен­ня кореляційно-регресійних моделей щодо прогнозування цільо­вих показників діяльності підприємства (чистої виручки від реал­ізації та чистого прибутку) залежно від структури елементів опе­раційних витрат.