1.3.Современная тенденция развития систем управления персоналом на предприятиях в рамках концепции всеобщего менеджмента качества (tqm)

Для развития системы управления персоналом необходимо применение большого количества принципов, которые позволяют оптимальным образом выстраивать систему взаимосвязей между работником и руководителем. iТак iдля iлюбой iорганизации, iа iв iчастности и для торговых предприятий нужно iиспользовать iпри iработе iс iперсоналом iряд iпринципов. i i i

Различают iдве iгруппы iпринципов iпостроения iсистемы iуправле­ния iперсоналом iв iорганизации: iпринципы, iхарактеризующие iтре­бования iк iформированию iсистемы iуправления iперсоналом, iи iприн­ципы, iопределяющие iнаправления iразвития iсистемы iуправления iперсоналом.

Все iпринципы iпостроения iсистемы iуправления iперсоналом iре­ализуются iво iвзаимодействии. iИх iсочетание iзависит iот iконкретных iусловий iфункционирования iсистемы iуправления iперсоналом iорга­низации.

Обусловленности iфункций iуправления iперсоналом iцепями iпроизводства i- iфункции iуправления iперсоналом iформируются iи iизменяются iне iпроизвольно, iа iв iсоответствии iс iпотребностями iи iцелями iпроизводства.

Первичности iфункций iуправления iперсоналом i- iсостав iподсистем iсистемы iуправления iперсоналом, iорганизационная iструктура, iтребования iк iработникам iи iих iчисленность iзависят iот iсодержания, iколичества iи iтрудоемкости iфункций iуправления iперсоналом.

Оптимальности iсоотноше­ния iинтра- iи iинфрафункций iуправления iперсоналом i- iопределяет iпропорции iмежду iфункциями, iнаправленными iна iорганизацию iсистемы iуправления iперсоналом i(интрафункции), iи iфункциями iуправления iперсоналом i(инфрафункций).

Оптимального iсоотношения iуправленческих iориентаций i- iдиктует iнеобходимость iопережения iориентации iфункций iуправления iперсоналом iна iразвитие iпроизводства iпо iсравнению iс iфункциями, iнаправленными iна iобеспечение iфункционирования iпроизводства.[19, с. 45]

Потенциальных iимитаций i- iвременное iвыбытие iотдельных iработников iне iдолжно iпрерывать iпроцесс iосуществления iкаких-либо iфункций iуправления. iДля iэтого iкаждый iработник iсистемы iуправления iперсоналом iдолжен iуметь iимитировать iфункции iвышестоящего, iнижестоящего iсотрудника iи iодного iдвух iработников iсвоего iуровня. [19, с. 46]

Экономичности i- iпредполагает iнаиболее iэффективную iи iэкономичную iорганизацию iсистемы iуправления iперсоналом, iснижение iдоли iзатрат iна iсистему iуправления iв iобщих iзатратах iна iединицу iвыпускаемой iпродукции, iповышение iэффективности iпроизводства. iВ iслучае iесли iпосле iпроведения iмероприятий iпо iсовершенствованию iсистемы iуправления iперсоналом iувеличились iзатраты iна iуправление, iони iдолжны iперекрываться iэффектом iв iпроизводственной iсистеме, iполученным iв iрезультате iих iосуществления.

Прогрессивности i– iсоответствие iсистемы iуправления iперсоналом iпередовым iзарубежным iи iотечественным iаналогам. [20, с. 45]

Перспективности i– iпри iформировании iсистемы iуправления iперсоналом iследует iучитывать iперспективы iразвития iорганизации. [21, с. 45]

Комплексности i– iпри iформировании iсистемы iуправления iперсоналом iнеобходимо iучитывать iвсе iфакторы, iвоздействующие iна iсистему iуправления i(связи iс iвышестоящими iорганами, iдоговорные iсвязи, iсостояние iобъекта iуправления iи iт.д.).

Оперативности i– iсвоевременное iпринятие iрешений iпо iанализу iи iсовершенствованию iсистемы iуправления iперсоналом, iпредупреждающих iили iоперативно iустраняющих iотклонения. [20, с. 45]

Оптимальности i– iмноговариантная iпроработка iпредложений iпо iформированию iсистемы iуправления iперсоналом iи iвыбор iнаиболее iрационального iварианта iдля iконкретных iусловий iпроизводства. [21, с. 45]

Простоты i- iчем iпроще iсистема iуправления iперсоналом, iтем iлучше iона iработает. iБезусловно, iпри iэтом iисключается iупрощение iсистемы iуправления iперсоналом iв iущерб iпроизводству. [22, с. 45]

Научности i- iразработка iмероприятий iпо iформированию iсистемы iуправления iперсоналом iдолжна iосновываться iна iдостижениях iнауки iв iобласти iуправления iи iучитывать iизменения iзаконов iразвития iобщественного iпроизводства iв iрыночных iусловиях. [23, с. 45]

Текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Если руководитель компании не проникся необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Рис. 1.1. Элементы современной модели TQM

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

• Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

• Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

• Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели - удовлетворять запросы потребителя

• Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

• Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

• Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

Характерные черты предприятий, использующих TQM:

• высокий уровень морали у всех служащих, признание общих моральных и этических ценностей и руководящих принципов;

• высшие менеджеры и служащие — одна семья, одна команда:

• справедливость основа мотивации и объединения служащих, вера — основа оптимизма;

• плоская организационная структура промышленных предприятий с проектным и процессным стилями управления;

• эффективный менеджмент, в том числе:

• наличие четкого контроля за менеджерами со стороны собственников, акционеров, инвесторов;

• новый стиль менеджмента, основанный на гуманистической философии, обеспечивающий высокую мотивацию и вовлеченность персонала;

• подход, основанный на знаниях, научном методе;

• наличие системы подготовки, выдвижения и отбора менеджеров лидеров;

• ориентация на удовлетворение всех заинтересованных сторон — собственников, инвесторов, акционеров, потребителей, служащих, общества;

• ориентация на долговременный успех, видение будущего и правильное целеполагание;

• высокое качество продукции и услуг, непрерывное улучшение качества продукции, услуг, процессов, работы;

• качество как цель номер один, ведущая к снижению затрат, сокращению сроков, повышению производительности и в итоге победе над конкурентами;

• персонал как ценность номер один: его знания, творчество, приверженность интересам фирмы стоят больше, чем стоимость недвижимости и техники;

• непрерывное, пожизненное образование всего персонала;

• процессы циркулирования точной и достоверной информации, охватывающие всю компанию;

• системное, процессное и статистическое мышление менеджеров и служащих;

• четкое распределение ответственности, полномочий и взаимодействия.

Таким образом, в новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях современной экономики.

2. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

3. Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию всеобщего менеджмента качества, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы.

2. Анализ системы управления персоналом на ООО «Милена»

   1. Общая характеристика предприятия ООО «Милена»

Гостиница «Милена» построена в 2005 году, последний ремонт произведен в 2005. В гостинице 30 номеров и 3 этажа.

Мини-отель «Милена» расположен в самом сердце Казани, всего в пяти минутах ходьбы от Казанского вокзала. Туристы смогут познакомиться с находящимися рядом историческими памятниками, такими как Собор Казанской иконы Божьей Матери, Мечеть Кул-Шариф, Казанский Кремль и ощутить все преимущества проживания в центре города.

30 уютных номеров, выдержанных в бежевых и светло-синих тонах, оснащены всем необходимым для приятного отдыха: телевизором, холодильником, феном, телефоном и радио с будильником и выходом в интернет. Также все номера, за исключением «Эконом», оснащены кондиционерами. Мини-отель представлен номерами: стандарт (двуспальная кровать, санузел с душем), эконом (2 две 1,5 спальные кровати, санузел с душем) комфорт (двуспальная кровать, просторный санузел с душем, письменный стол), комфорт плюс (2 комнаты, 2 санузла, 2 телевизора, кондиционер, DVD проигрыватель), апартаменты (2 этажа, отдельно от других постояльцев, общая площадь 250 кв.м., 3 спальни, отдельная кухня, 2 просторных санузла с душем и ванной, стиральная машина, столовая, кабинет, гостиная). Стоимость комплексного завтрака включена в стоимость проживания, а обед и ужин можно заказать в небольшом кафе-баре с домашней кухней, который расположен на территории отеля.

Дополнительные услуги:

• Круглосуточное обслуживание номеров

• Экскурсионное обслуживание

• Прачечная

• Трансфер аэропорт-отель за дополнительную плату

• Вызов такси

• Бесплатный интернет Wi-Fi

• Бизнес-центр с факсимильным и копировальным оборудованием

• Получение и отправка электронной почты

В «Милене» очень удобно проводить конференции – к услугам гостей конференц-зал на 50 человек и комната для деловых встреч и переговоров на 20 человек.

Отдохнуть и расслабится гости смогут в сауне и комнате для отдыха, а поддержать форму в тренажерном зале, посещение которого абсолютно бесплатно для постояльцев отеля.

Самые маленькие посетители могут приятно провести время в современной детской игровой комнате. Там они найдут множество ярких безопасных игрушек, книжек, смогут покататься на качели и спустится с горки.

За дополнительную плату посетители смогут взять с собой кошку или собаку (до 5 кг), заключив предварительный договор на возмещение ущерба в случае порчи имущества.

Питание включает:

Завтрак - 100 руб.

Обед - от 250 руб.

Ужин - от 200 руб.

Удачное расположение, завоеванная репутация позволит этой гостинице занимать лидирующее положение в гостиничном бизнесе региона.

За время работы гостиница «Милена» накопила немалый опыт в проведении деловых семинаров и конференций, участия в межрегиональных выставках. Особое место в ее деятельности занимает корпоративное обслуживание, которое отель предоставляет как крупным, так и небольшим предприятиям региона.

Сотрудники отеля находят индивидуальный подход к каждому клиенту, подберут программу согласно пожеланиям клиента. Приоритетами компании являются компетентность, честность и надежность в работе. Цены конкурентоспособны, однако, комплекс не ставит задачи стать самым дешевым отелем, а стремится обеспечить высокий уровень сервиса, где цена соответствует качеству предоставляемой услуги.

Следует отметить, что предприятие имеет разветвленную структуру управления.

Генеральный (исполнительный) директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

Зам. директора по производственной части проверяет качество номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания счетчиков воды и электрической энергии.

Управляющая следит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники.

Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием номеров для клиентов.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно - монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.

Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.

Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Начальник снабжения контролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.

На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристическими фирмами.

Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Сегодня автоматизированная система управления отелем уменьшила потребность в ручном сборе информации.

Имущество организации формируется внеоборотными активами и оборотными активами. Для оценки этих активов проводят анализ состава и структуры имущества предприятия, выявляют динамику их изменений. Данные аналитических расчетов за 2009 – 2011 гг. представлены в приложении 1.

Как видно из таблицы приложения 1, общая стоимость имущества предприятия, включая деньги и средства в расчетах, увеличилась за 2006-2009 г. на 12839 тыс. руб. (57620 - 44781).

В его составе на начало 2010 года оборотные (мобильные) средства составляли 18930 тыс. руб. За три года они увеличились до 23080 тыс. руб. Но их удельный вес в стоимости активов предприятия возрос на 3,5 пункта по сравнению с 2009 годом и составил на конец года 40,1 %. Это обусловлено отставанием темпов прироста мобильных активов по сравнению с темпами прироста всех совокупных активов.

Наиболее существенно возросла их наименее мобильная часть — запасы (на 4521 тыс. руб., или на 2,8 %.). На конец 2011 года удельный вес их равняется 23,8 % всего имущества, но он несколько снизился (на 2,25 пункта) по сравнению с началом года. Денежные средства и ценные бумаги увеличились на 1490 тыс. руб., их удельный вес повысился на 2,5 пункта.

Общая сумма имущества гостиницы увеличилось с 150870 тыс. руб. в 2005 году до 178324 тыс. руб. в 2011 году. Активы предприятия состоят на 30 % из внеоборотных активов и на 70 % из оборотных активов. Пассивы предприятия на 35 % состоят из собственных источников и на 65 % из заемных источников. В таблице 2.1.1. приведена структура услуг гостиницы «Милена».

Таблица 2.1.1.

Структура услуг гостиницы «Милена» в 2010-2011 г.г.

Вид услуг	Объем реализации, тыс. руб.		Структура товарной продукции, %			Прибыль от продаж, тыс.руб.
	2010 год	2011 год	2010 год	2011 год	Измене ние	2010 год	2011 год
Предоставление номеров	11137	18432	50	57,5	+7,5	3162	3507
Питание	7795	7052	35	22	-13	813	576
Экскурсии, транспортные услуг	1114	2244	5	7	+2	116	183
Бытовое обслуживание	2227	4328	10	13,5	+3,5	232	354
Итого	22273	32056	100	100	-	4324	4620

Из таблицы 2.1.1 видно, что более доходными видами являются проживание и питание, которые имеют более высокий уровень прибыли от продаж. В то время как уровень продаж по экскурсиям, транспортным и прочим услугам и бытовому обслуживанию значительно ниже, хоть и удельный их вес в 2011 году значительно изменился.

Деятельность гостиницы прибыльная, в 2010 году прибыль от продаж составила 4324 тыс.руб., в 2011 году она возросла до 4620 тыс. руб. Предоставление номеров дают наибольшую прибыль гостиницы: 50 % общей суммы прибыли в 2010 году и 57,5 % в 2011 году.

Кризисное положение проявляется в недостатке собственных оборотных средств в обороте, анализ которых представлен в таблице 2.1.2 и графически на рис.2.1.1.

Таблица 2.1.2.