Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Глава2.doc
Скачиваний:
3
Добавлен:
28.08.2019
Размер:
327.17 Кб
Скачать

Глава 2 стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы продвижения аптечных товаров в аптеке №36 огуп «областной аптечный склад»

2.1 Анализ внешних факторов аптеки №36 огуп «Областной аптечный склад»

в проекте совершенствования системы продвижения аптечных товаров

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность ее функционирования, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания [6]. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Проведение анализа внешних факторов необходимо, так как анализ ситуации вне и внутри организации позволяет уточнить стратегические несоответствия, значимость и очередность решения ее проблем. Без анализа внешнего окржения невозможно установить реальные цели и ожидаемые результаты изменений (рисунок 1).

Рисунок 1 – Назначение анализа внешней среды организации

Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы: ближнее внешнее и дальнее внешнее окружение.

Ближнее внешнее окружение включает рынок, затраты, конкурентов, поставщиков, кредиторов, потребителей. На эти составляющие организация не только может, но и должна влиять, тем самым совершенствуясь и получая конкурентные преимущества.

Под дальним внешним окружением понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. К таким факторам относятся: состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные изменения, политические изменения, существенные для организации события в других странах (международный фактор).

К внутренней среде организации относят структуру, персонал, технологию, задачи. Технологии являются одновременно внутренними переменными и внешними факторами большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги, новые продукты ожидают потребители от организации [9].

Для анализа внешней среды применяется STEEP-анализ, который заключается в выявлении оценки влияния факторов внешней среды на организацию, и их последствий. Его отличает простота применения и наглядность. Но стратегический анализ каждого из указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как или иначе взаимосвязаны. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. STЕEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды (степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные организации различна).

Итак, приступим к анализу внешней среды аптеки №36. Для анализа организации выбран конкурентный подход, так как он имеет меньше недостатков, чем ресурсный. С начала 1990-х годов в мировой теории и практике стратегического управления доминирует называемый ресурсный подход. Сегодня его содержание и рекомендации стоят на повестке дня лучших российских фирм. Исследование, проведенное недавно Ассоциацией менеджеров России и консалтинговой компанией Accenture, показало, что рост их бизнеса все меньше зависит от внешней среды и все больше - от эффективности использования внутренних ресурсов [2].

Содержание ресурсной концепции включает два эмпирических обобщения:

1) имеются системные различия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегий;

2) эти различия относительно стабильны.

Каркас ресурсной концепции обретает завершенность, когда эти обобщения комбинируются с двумя допущениями, заимствованными у экономической теории. Речь идет о следующих предпосылках: во-первых, различия между ресурсными различиями фирм порождают различия в их хозяйственных результатах, и, во-вторых, фирмы стремятся повысить (если не максимизировать) эти результаты. Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы.

Суть ресурсного подхода состоит в том, что и корпоративные, и конкурентные преимущества зависят от уникальных ресурсов фирмы и способов, с помощью которых эти ресурсы превращаются в конкретные преимущества.

Но ресурсный подход не рассматривает внутренний и внешний анализ во взаимодействии, основывается на конкурентном взаимодействии компаний и не учитывает сотрудничества, не учитывает того, что компания путем совершенствования своих компетенции и приобретения новых воздействует на конкурентную среду.

К тому же ресурсный подход используется при обоснованной ориентации на долгосрочное сотрудничество в нестабильной отрасли, в данном же проекте рассматривается фармацевтическая отрасль, отличающаяся стабильностью и постоянством.

Ресурсная концепция должна присутствовать во всех стратегических разработках.

Конкурентный подход интегрирует не только традиционные суждения, вытекающие из индустриально-экономической парадигмы, но и дополняет их аспектами теории игр, предупреждая и оценивая последствия возможного стратегического взаимодействия конкурентов [19].

Определим и оценим факторы, влияющие на организацию (таблица 3):

Таблица 3 – Обоснование значимости внешних факторов аптеки №36

Наименование внешних факторов макро- и микросреды предприятия и проекта

Оценка

Краткое обоснование оценки значимости факторов внешней среды по отношению к предприятию

1

2

3

Социальные

отмечается снижение уровня здоровья людей

увеличивается число лиц, заинтересованных в поддержании высокого уровня своей профессиональной работоспособности

в общественном сознании

продолжают усиливаться позитивные оценки здорового образа жизни

увеличение рождаемости

+10

+4

+4

+4

увеличивается количество покупателей, при этом увеличивается спрос на ЛС, приносящих аптеке большую часть прибыли (80%);

растет спрос на витамины, БАДы, составляющих незначительную долю ассортимента (7%) и покупаемых нечасто

увеличивается число потребителей витаминов, БАД, при этом незначительно увеличивается объем продаж аптеки

увеличение спроса на детские товары, составляющих 15 % ассортимента

Технологические

повышение уровня наукоемкости и технологической сложности отечественных ЛС, не уступающих зарубежным

развитие НИОКР в области производства медикаментов

совершенствование информационного оборудования (использование информационных баз данных, новейшее торговое оборудование)

-2

+5

+4

+2

увеличение закупочных цен, вызывает увеличение цен на отечественную продукцию на 2-5%, что приводит к незначительному снижению спроса

увеличение степени доверия потребителей к отечественным ЛС и БАД приводит к увеличению спроса на отечественные аптечные товары на 20%

возможность расширения части продукции, увеличение количества категории ЛС на 10%

умелое использование приводит к получению конкурентных преимуществ- увеличение скорости обслуживания на 10%

Экономические

рост темпов инфляции

повышение курсов валют

уменьшение доходов населения

-7

-9

-10

ведет к повышению закупочных цен, и, соответственно, к повышению отпускных цен на товары на 5-15% (ЛС и парафармацевтику) в аптеке, что приводит к снижению спроса на 15%

возникает высокая вероятность потери значительной части прибыли аптеки, из-за снижения спроса на дорогие и импортные лекарства (60% от ассортимента)

увеличивается спрос на более дешевые лекарства, снижается спрос на дорогие профилактические и лекарственные средства, вследствие чего снижается прибыль на 20%

Экологические

ухудшение экологии

+3

Ухудшение экологии постепенно ведет к ухудшению здоровья людей, но лишь малая доля населения (10%) занимается профилактикой

Политические

рост влияния государства на ценообразование (установление потолка наценок)

новые редакции законов о продаже ЛС, оираспространении фальсифицированной продукции.

+3

-4

-2

не дает возможность конкурентам повышать цены. Ставит участников фармрынка в равные условия

влияет на всех участников фармрынка, ограничивая возможность получения высокой прибыли

накладывает незначительные ограничения на получение дополнительной прибыли в виду запрета использования наружной рекламы некоторых ЛС (что снижает объем продаж на 5%), запрета продажи некоторых ЛС без рецепта ( что снижает спрос на них на 3-5%)

Продолжение таблицы 3

Силы конкуренции

усиление угрозы появления новых конкурентов (выход федералов на рынок)

возрастание неценовой конкуренции в отрасли

снижение вероятности появления товара-заменителя

усиление рычагов воздействия покупателей

уменьшение степени влияния поставщиков

-7

-4

-1

-3

-1

федеральные сети имеют высокую возможность выхода на рынки путем слияния с другими аптечными сетями, покупкой единичных точек, что ведет к потере значительной части клиентов к потеря доли рынка, к значительному снижению объема продаж (на 30%)

выигрывают аптеки с качественным уровнем обслуживания, с применением открытых продаж, мерчендайзинга. Аптека №36 теряет каждого 20 клиента и коэффициент повторных покупок снижается

некоторые группы товаров могут быть заменены потребителями. Например, витамины – фруктами, лекарства- травами. Тема не менее большая часть населения (85%) предпочитает использовать ЛС, поэтому спрос снижается незначительно

незначительная часть покупателей (5-10%) могут перейти к другому продавцу. Это будет зависеть не от цен на товары, а от расположения аптеки, уровня обслуживания

крупная аптечная сеть менее зависима от поставщиков. Поставщиков ЛС сегодня огромное количество, их предложения практически не отличаются по ассортименту и ценам. Незначительная часть поставщиков (5%) может уйти в отрасли детского питания, например, и парафармацевтики.

Окончание таблицы 3

В целом, анализ факторов внешнего окружения показал, что наиболее влиятельными оказались социальные, экономические факторы и силы конкуренции (рисунок 2). Экономические факторы внешней среды оказывают отрицательное влияние на аптеку №36. Финансовый кризис значительно повлиял на размер прибыли абсолютно всех компании фармацевтической отрасли ввиду валютных колебаний, изменений закупочных цен, уменьшение доходов населения. Эти факторы определяют необходимость разработки проекта по совершенствованию системы продвижения аптечных товаров для уменьшения стратегических несоответствий аптеки. При этом ясно, что будет усиливаться конкуренция в отрасли.

+ 8-10 баллов (сильная значимость)

+ 4-7 баллов

(средняя значимость)

+ 1-3 балла (низкая значимость)

Рисунок 2 – Степень влияния STEEP-факторов на аптеку №36

Преимуществом на фармрынке будут пользоваться крупные фармацевтические сети (к какой и относится аптека №36), имеющие как денежные, так и интеллектуальные, материальные ресурсы, или имеющие прочные связи с производителями и дистрибьюторами лекарственных средств.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]