Поиск и удержание нужных сотрудников
Найти и удержать нужных потребителей — самый важный этап создания модели бизнеса на основе принципов лояльности. Если компания успешно решила данную проблему и обеспечила себе дополнительный приток денежных средств за счет лояльности потребителей, то перед ней встает вторая задача — реинвестировать солидную часть этих поступлении в наем и закрепление нужных сотрудников. Иногда ставят вопрос о том, в чем заключается связь между наймом и закреплением лояльных и энергичных сотрудников, с одной стороны, и отбором и закреплением лояльных и выгодных потребителей — с другой. Наш ответ будет краток: во всем. Нелояльные сотрудники вряд ли привлекут в компанию лояльных потребителей.
В подтверждение этого тезиса можно привести несколько практических соображений. Во-первых, выстраивание хороших и конструктивных личных отношений сотрудников с представителями обслуживаемых потребителей требует времени. Во-вторых, лояльные сотрудники гораздо лучше и охотнее обучаются и применяют полученные знания для повышения производительности своего труда. В-третьих, средства, сэкономленные на обучении и повышении квалификации таких сотрудников, можно вложить куда-нибудь еще, например, в проведение мероприятий по улучшению качества обслуживания потребителей. Наконец, если сотрудники разделяют деловую философию и одобряют политику компании, ценят моральный климат в коллективе, то и потребители, скорее всего, оценят все эти преимущества.
Разрушение лояльности персонала
Большинство менеджеров хотели бы иметь дело с лояльными сотрудниками — точно так же, как они предпочли бы лояльных покупателей, однако лишь немногие из них вкладывают средства и действительно прилагают усилия, чтобы эту лояльность завоевать. Зато слишком много компаний проводят в этом вопросе просто-таки разрушительную политику. Аналитики рассуждают о том, не станем ли мы свидетелями кончины корпоративной лояльности как таковой. Циники не упустят случая заявить, что ее никогда и не существовало в реальности. Но, как сказал Оскар Уайльд, циник — это человек, который хорошо знает цену окружающему миру, но не имеет представления о его ценности. Если вы знаете все об издержках на зарплату своих сотрудников, но не имеете понятия о том, чего они стоят на самом деле, то вы не просто циник, а неконкурентоспособный циник.
Сегодня наиболее популярные новации и идеи в бизнесе не связаны с удержанием сотрудников на как можно более длительный срок и с заботой о повышении их благосостояния сверх оговоренных контрактом выплат. Наоборот, иногда создается впечатление, что главная цель изысканий состоит в том, как платить работникам меньше и легче избавляться от них, особенно от самых опытных и с наивысшей заработной платой. Ни дня не проходит без сообщений в прессе о новых увольнениях и новых схемах досрочного выхода на пенсию.
Жертвы этих увольнений, как правило, переживают нелегкий период в своей жизни. И часто выносят из него один главный урок: никогда и ни при каких обстоятельствах не руководствоваться наивными идеями о принадлежности к корпоративному братству и искренней лояльности по отношению к какой бы то ни было компании. Но и тем, кому удалось сохранить свои рабочие места, тоже приходится нелегко. Wall Street Journal сообщает, что корпорации из Fortune 500 переживают так называемый синдром массовых увольнений, когда оставшиеся на рабочих местах сотрудники впадают в депрессию и испытывают недоверие к своей компании. Им приходится справляться не только с беспокойством о своей дальнейшей судьбе в случае нового витка увольнений, но и с увеличившейся рабочей нагрузкой. Зато о соответствующем увеличении заработной платы речь, как правило, не идет, поскольку, с точки зрения топ-менеджеров, они должны быть счастливы уже потому, что не потеряли работу. В США средняя недельная заработная плата штатных работников (с поправкой на инфляцию) не увеличивалась с конца 1970-х годов.
Стоит ли удивляться, если взгляды на лояльность как на пережиток прошлого распространяются даже среди оптимистов. Более того, все большую популярность приобретают высказывания о том, что сотрудник сам ответственен за свою карьеру и постоянно должен стремиться найти лучшее место работы.
Многие представители академической науки искренне отстаивают принцип «выживает сильнейший», по всей видимости потому, что именно так обстоят дела в их профессиональной среде. (Коллективный стиль работы и лояльность отнюдь не относятся к отличительным особенностям большинства кафедр в наших университетах.) Некоторые футуристы доказывают, что в будущем работники полностью откажутся от таких ценностей, как верная и долгая работа на одну компанию. Практически никому не удастся всю жизнь работать в одной и той же организации. Гибкость и умение меняться будут цениться больше, чем лояльность. Работники, не задумываясь, будут переходить с одного места на другое.
Многие наиболее талантливые и яркие наемные работники, кажется, приветствуют эти перемены. Выпускники Гарвардской школы бизнеса в среднем меняют три-четыре места работы в первые десять лет профессиональной деятельности. Некоторые менеджеры по кадрам считают, что смена места работы каждые три-четыре года совершенно необходима, если вы хотите, чтобы ваше резюме заинтересовало серьезную современную корпорацию. Длительная работа в одной компании и, тем более, на одной должности рассматривается как свидетельство недостаточного профессионального опыта и отсутствия амбиций.
В такой ситуации, по всей видимости, всем наемным работникам имеет смысл тратить часть рабочего дня на поиск более привлекательных возможностей для карьеры и лучшей заработной платы где-нибудь на стороне. Сейчас практически каждый рискует в какой-то момент оказаться уволенным. Но в то время как многие компании вынуждены выбирать между массовым сокращением штатов и банкротством, некоторые проводят те же сокращения, имея вполне благополучные финансовые показатели.
«Эффективность деятельности всегда была приоритетом топ-менеджеров, но почему вдруг именно сейчас за нее начали бороться такими методами?» Возможно, одна из причин состоит в участившихся случаях снятия исполнительных директоров со своих постов; после этого оставшиеся решили продемонстрировать свои бойцовские качества и заботу о доходах акционеров. И хотя большинство исполнительных директоров крайне отрицательно относятся к идее крупных сокращений персонала - кому-кому, а им-то прекрасно известно, что ни одному топ-менеджеру еще не удалось добиться чего-либо путного таким способом, — они чувствуют себя попавшими в ловушку. Институциональные инвесторы не желают больше мириться с посредственными показателями прибыли, и исполнительные директора вынуждены считаться с этим, если хотят сохранить свой пост. Курс акций Xerox подскочил на 7 пунктов, как только стало известно о планируемом сокращении персонала. Такие новости обычно очень возбуждающе действуют на краткосрочных инвесторов. Но в следующем субботнем выпуске деловых новостей газета Times задала руководству Xerox важный вопрос: «Сохранят ли лояльность к компании, многократно заявлявшей о полной гармонии отношений с персоналом, оставшиеся на своих местах сотрудники?»
Массовые сокращения крайне редко вызывают у сотрудников прилив трудового энтузиазма, зато уничтожают творческий подход к работе, желание брать на себя ответственность за рискованные решения и лояльность по отношению к компании. Сопровождающий их страх лишает людей энергии и переключает внимание на собственную безопасность и перспективы карьеры; интересы компании при этом отходят на второй план. Со временем появляется все больше свидетельств того, что компании, практиковавшие частые или массовые сокращения персонала, значительно уступают своим конкурентам на рынке в долгосрочной перспективе.
Журнал Economist недавно сообщил о проведенном Американской ассоциацией менеджеров исследовании, показавшем, что менее половины компаний, практиковавших сокращения в последние пять лет, существенно увеличили свою прибыль; роста производительности труда добилась лишь каждая третья компания. Еще одно исследование, описанное в Wall Street Journal, показало, что компании, проводившие сокращения работников, лишь немного опережали по финансовым показателям компании из рейтинга S&P 500, да и то лишь в течение первых шести месяцев. Впоследствии их показатели начали ухудшаться, и по итогам трех лет после сокращений они понесли убытки в размере 24% собственного капитала. В свете всего изложенного этот результат совсем не удивителен. Компании, вынужденные «сбросить за борт» свой ценнейший актив, неизбежно теряют в величине собственного капитала.
Лояльность — это «улица с двусторонним движением», поэтому компании, выбрасывающие людей на улицу при малейшем ухудшении финансовых показателей (а еще чаще при их улучшении), сами закладывают основу своего будущего поражения. Любая компания рано или поздно сталкивается с проблемами, и в большинстве случаев именно лояльность ключевых специалистов способна преодолеть их. Если организация демонстрирует нелояльность по отношению к своим сотрудникам в тяжелые времена, то она может быть совершенно уверена, что ее ценнейшие сотрудники поспешат уволиться, едва на горизонте в следующий раз соберутся тучи, — т. е. как раз тогда, когда они будут особенно нужны.