8. Современные инструменты организации работы по обеспечению качества проекта: бенчмаркинг, реверсивные игры, циклическая коррекция, кружки качества, триз, контрольные листки.

Бенчмаркинг (англ. bench mark – начало отсчета) – метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов. Функциональный бенчмаркинг – сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов. Общий бенчмаркинг – анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях. Внутренний бенчмаркинг – сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.

Реверсивные игры – (реверс – изменение хода механизма на обратный, противоположный).

Циклическая коррекция: Цикличность – многогранный термин, обозначающий бесконечность, повторяемость, невозможность прекратить, постоянное возвращение к первоначалу. Цикл – множество объектов или действий имеющих определённый порядок. Последний объект цикла является замыкающим и после него опять идёт первый объект из цикла. Коррекция исправление, выправление характера изменения величины, протекания процесса с целью их поворота в требуемое русло.

Кружок качества (кружок контроля качества) – группа работников предприятия, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Кружки качества возникли в Японии в 1962 г. на промышленных предприятиях.

ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – область знаний, исследующая механизмы развития технических систем с целью создания практических методов решения изобретательских задач. Цель ТРИЗ: опираясь на изучение объективных закономерностей развития технических систем, дать правила организации мышления по многоэкранной схеме. Автор ТРИЗ (1946 г.) – Генрих Саулович Альтшуллер.

Контрольный листок – форма для регистрации и подсчета данных, собираемых в результате наблюдений или измерений контролируемых показателей в течении установленного периода времени. Собираемые данные могут быть как целочисленными (например, число дефектов), так и интервальными (например, диапазон значений измерений). Контрольный листок позволяет распределить данные по категориям. Он показывает, как часто возникают те или иные события, поэтому информация контрольного листка является более систематизированной, чем обычный сбор данных.

9. Организация работы проектной группы в городском хозяйстве.

Основной задачей лидера проекта, часто называемого хозяином процесса, является управление командой по улучшению процесса. Лидер проекта делегирует обязанности членам команды по улучшению процесса и моменты, определенные командой по управлению проектом. Он является обычно автором предложений по проекту. В любом случае, обязанности также передаются в конце каждой фазы проекта. Лидер несет ответственность за выполнение проекта в соответствии с руководящими указаниями команды по управлению проектом. Перед ним стоят следующие задачи:

1) обеспечение ежедневного руководства проектом;

2) отслеживание хода работ по проекту;

3) управление бюджетом проекта;

4) контроль за использованием методов, приемов, инструментов;

5) координирование различных команд по улучшению процесса;

6) инструктирование, обучение членов команд по улучшению процесса и руководство ими;

7) информирование и консультирование контактных групп;

8) отчет перед командой по управлению проектом и принятие решений от ее имени.

Выбор хорошего лидера проекта является важнейшим фактором успеха проекта. Лидер проекта должен обладать специальными знаниями в области проекта и организации в целом. Такие знания должны основываться как на теоретической образованности, так и на практическом опыте. Практический опыт особенно полезен при выборе и применении прикладных методов и методик не только в административной / организационной деятельности, но и при сборе информации (интервью и т.д.).

Реальное выполнение проекта осуществляет команда, работающая над проектом, ее часто называют «команда по улучшению процесса». Число участников команды по улучшению процесса зависит от размера организации и от времени, отведенного на осуществление проекта. Одной или нескольких команд обычно бывает достаточно, особенно если для документирования и анализа процессов по этому проекту привлечено менее пяти-шести сотрудников. Если анализируется очень крупный процесс в крупной территориально рассредоточенной организации, то количество людей, которые должны быть вовлечены в оценку, может оказаться так велико, что потребуется разбить команду по улучшению процесса па подгруппы, которые будут заниматься отдельными подпроцессами. Подгруппы команды по улучшению процесса обычно формируются в том случае, если в команду входит более 15 человек или если анализируемый процесс сильно рассредоточен в пространстве. Меньшим организациям с менее обширными проектами можно посоветовать сделать команду по улучшению процесса подгруппой команды по управлению проектом. В этом случае все члены команды по улучшению процесса будут одновременно входить в состав команды по управлению проектом. Для больших проектов это оказывается невозможным, поскольку возрастает число людей, вовлеченных в проект.

Если организация хочет, чтобы проект успешно продвигался вперед, члены команды по улучшению процесса должны иметь возможность работать над проектом в течение всего рабочего дня. Если же члены кома­ды по улучшению процесса смогут уделять проекту только часть своего рабочего времени, то команда по управлению проектом и менеджеры отделов должны подготовить четкие формальные соглашения относи­тельно минимальных и максимальных затрат времени по работе над проектом.

Если в команду по управлению проектом должно быть включено слишком большое количество отделов и менеджеров, вовлеченных в процесс, иногда оказывается полезным создание специальных контактных групп. Перед контактными группами стоят следующие задачи:

1) предоставление информации членам команды по улучшению процесса как часть процедуры идентификации (это делается попутно со сбором информации членами команды по улучшению процесса посредством проведения интервью, анализа документов и т.д.);

2) одобрение документации по административным бизнес-процессам, составленной членами команды по улучшению процесса;

3) обсуждение и критика результатов анализа процессов, подготовленных командой по улучшению проекта;

4) обсуждение и критика рабочих предложений, подготовленных членами команды по улучшению процесса с целью их модификации или наладки новых процессов;

5) контроль над модификацией существующих процессов или внедрением недавно разработанного процесса.