- •Зачем нужен бизнес-план?
- •Кто и где составит бизнес-план?
- •Последовательность разработки бизнес-плана
- •Что входит в бизнес-план?
- •Цели и задачи
- •Целеполагание
- •Продукт (услуга)
- •Анализ рынка
- •План маркетинга
- •Ценообразование
- •Стимулирование сбыта
- •План производства
- •Управленческий персонал
- •Источники и объем требуемых средств
- •Финансовый план и анализ рисков
- •Виды финансовых форм
- •Детальный финансовый план
- •Советы по составлению бизнес-плана
- •1. Рим не был спроектирован, профинансирован и построен за один день.
- •2.Меньшие куски легче перевариваются.
- •3.Важны даже детали стиля и оформления.
- •4.Сначала прочитайте несколько других бизнес-планов.
- •6.На составление бизнес-плана вам потребуется время.
- •7.Первые наброски впоследствии вызовут у вас смех.
- •8.Конфиденциальность.
- •11. Управление, управление и еще раз управление.
- •12. Надо выглядеть энтузиастом.
- •Учет возможных рисков.
- •Типы рисков
- •Меры по профилактике и нейтрализации рисков
- •Важность привлечения консультантов
- •Для чего нужно подобное консультирование?
- •//. Вводная часть, или резюме проекта
- •///. Анализ положения дел в отрасли
- •IV. Существо проекта
- •V. Производственный план
- •VI. План маркетинга
- •VII. Организационный план
- •VIII. Риск проекта
- •Методика расчета рисков
- •IX. Финансовый план
- •9.Финансирование
- •10. Приложение
- •1.Титульный лист
- •2. Пример титульного листа Фирма "Блеск"
- •3. Анализ положения дел в отрасли
- •4. Существо предлагаемого проекта.
- •5. Производственный план
- •6. Организационный план
- •7. Оценка риска
- •8. Финансовый план
- •Бизнес-план предприятия (по американской практике - вариант 3) Заглавный лист
- •4.Финансовый план
- •5.План производства
- •6.Организационный план
- •7.Юридический план
- •8.Оценка риска и страхование
- •9.Финансовый план
- •10. Стратегия финансирования
- •11.Резюме (объемом в 3-4 страницы)
- •I Инициатор проекта
- •II. Краткая характеристика объекта инвестиции
- •III. Предполагаемая направленность инвестиций
- •Нормативно-правовая база
- •Дополнительно рекомендуемая литература:
- •Интернет-ресурсы:
Меры по профилактике и нейтрализации рисков
Деятельность любого предприятия так или иначе связана с рисками. Задача руководства — снизить возможные риски.
Для этого используются различные способы: диверсификация, страхование, лимитирование, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, распределение риска, получение информации.
Диверсификация — распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой. Фирма, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль по другому.
Страхование — передача определенных рисков страховой компании.
Лимитирование — установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.
Резервирование средств — предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимыми для преодоления последствий этих рисков. Этот метод обычно используется при выполнении различных проектов. В общем случае резерв используется для финансирования дополнительных работ, компенсации непредвиденных затрат, накладных расходов и иных затрат, возникающих в ходе реализации проекта.
Распределение риска — разделение его между участниками проекта.
Получение информации — любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов сделать лучший прогноз и снизить риск.
Суммируя все вышесказанное, можно сделать выводы, что общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска.
Не рисковать больше чем собственным капиталом.
Не забывать о последствиях рисков.
Не рисковать всем ради малого.
Определив риски и наметив пути их нейтрализации, можно начинать решать вопрос постановки задачи или определения цели предприятия.
В бизнес-сообществе хорошо известен термин «заявление цели бизнеса», что означает определение ключевых задач.
Цель можно рассматривать как желаемое состояние, которого вы хотите достичь. Определять цели и задачи нужно с максимальной полнотой, дробя их на более мелкие.
Каковы ваши общие цели?
Каковы основные цели предпринимательской деятельности?
Какие комбинации личных и предпринимательских целей являются желаемыми и допустимыми?
Каковы ваши планы на ближайшие 10 лет?
Каковы ваши планы на ближайшие 5 лет?
Каковы ваши планы на текущий год?
Составление бизнес-плана преследует как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель — убедить партнеров и кредиторов в успехе вашего дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана — стать основой управления предпринимательской деятельностью.
Важность привлечения консультантов
Приступая к серьезным преобразованиям, директор должен использовать всевозможные виды поддержки. Ему необходима поддержка менеджеров. Необходима поддержка семьи. И, по нашему глубокому убеждению, необходима помощь эксперта со стороны.
Для чего ему может понадобиться помощь консультанта? Что в этом случае происходит?
Во-первых, консультация — это очень широкое понятие. Многие плохо себе представляют, что это такое.
В основном, практикуются три вида консультаций. Для их описания удобнее всего воспользоваться определениями из книги Питера Блока «Идеальный консультант. Руководство по передаче опыта».
Первая модель — «диагностическая», или экспертная. Консультант появляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он становится частью управленческой структуры. Суть этой модели в том, что главный исполнительный директор признает себя недостаточно компетентным в одном из вопросов, вверяет себя в руки консультанта и ждет, когда дело будет сделано. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».
Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «дополнительной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда руководители компании сами поставили диагноз, знают способ лечения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы. А именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функции остаются за менеджером. Консультант полностью зависит от точности поставленного диагноза и выбора средств, поскольку в случае неудачи вина, как правило, ложится на исполнителя.
Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудничество обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиентом в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая проблема. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Этот метод наименее выгодный для консультанта с точки зрения оплаты и требует много сил и времени.