Офисы класса с
Вид помещений, которые арендуются у предприятий, административных зданий или НИИ для офисной деятельности, но изначально не предназначенных для нее. В такого типа помещениях часто отсутствует современная система кондиционирования, а также ряд других составляющих инфраструктуры. Многие из них являются морально устаревшими и требуют ремонта, однако они имеют основные коммуникации, так как здания, перепрофилированные под офисные, в течение длительного периода уже находятся в эксплуатации. Арендаторами офисов являются небольшие компании и организации. Здания располагаются в спальных или не слишком престижных районах. Часто это здания с устаревшим фасадом и интерьером, поэтому арендаторы производят косметический или полный ремонт. Характерен неудобный подъезд, отсутствует централизованная парковка. К ограниченному набору услуг офисов класса С относятся: центральное отопление, связь, в том числе интернет, туалет на этаже или в коридоре, обычная система вентиляции, охрана, наличие столовой и в редких случаях небольшого кафе
Стратегическое управление корпорацией.
Процесс стратегического управления в корпорации - это процесс выработки и реализации решений, определяющих позиции компании во внешней среде по отношению ко всем заинтересованным участникам, предполагающий определение конкретных долгосрочных целей развития компании и путей их достижения. Основными участниками стратегического процесса в корпорации являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании.
Этапы стратегического процесса включают
Определение сферы деятельности и стратегических установок.
Стратегический анализ.
Постановку стратегических целей и задач для их достижения.
Формулирование стратегии для достижения намеченных целей, стратегический выбор.
Реализацию стратегического плана.
Оценка результатов реализации стратегии[1].
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления: стратегия управление решение
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.
Второй уровень сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом.
Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
уровень принятия решений;
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
стадия жизненного цикла отрасли;
относительная сила отраслевой позиции организации;
степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Оценка и контроль выполнения стратегии
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта[2].
Диагностика компании: анализ компании и оценка бизнеса.
Комплексная бизнес-диагностика призвана выявить и понять проблемы предприятия, его слабые и сильные стороны, место предприятия на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению и в то же время сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.
Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:
ситуационный анализ;
организационно-управленческий анализ;
финансово-экономический анализ;
производственно-хозяйственный анализ;
анализ кадрового потенциала;
оценку бизнеса и предприятия.
1. Ситуационный анализ. Предназначен для определения ситуации, в которой находится предприятие, т.е. места, которое оно занимает в общем бизнес-пространстве, основных факторов, воздействующих на функционирование предприятия, а также его укрупненных характеристик в целом. Данные, полученные в ходе ситуационного анализа, определяют весь ход дальнейшей диагностики – цели, направления, порядок и глубину исследований, которые следует проводить в первую очередь, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей. Результаты ситуационного анализа являются основными исходными данными для разработки стратегии развития предприятия.
Наиболее важными элементами ситуационного анализа являются SWOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.
2. Организационно-управленческий анализ. Цель этого анализа – исследование текущего состояния системы управления предприятием.
В результате организационно-управленческого анализа устанавливается существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая им информационно-технологическая модель функционирования предприятия. Анализ определяет проблемные и узкие места предприятия, его организационно-управленческий потенциал, а также формирует цели и подходы организационной реструктуризации.
3. Финансово-экономический анализ. Ориентирован на оценку финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия и является базой для формирования его финансовой политики.
4. Производственно-хозяйственный анализ. Цель этого анализа – оценить уровень эффективности применения предприятием производственных ресурсов для производства и реализации продукции, выявить эффективность основной производственной деятельности, на которую ориентировано предприятие. Производственно-хозяйственный анализ особенно важен в рамках диагностики, поскольку ориентирован на совершенствование конечных результатов деятельности предприятия.
5. Анализ кадрового потенциала. В конечном итоге успех деятельности предприятия зависит в первую очередь от личностных и профессиональных качеств его работников, их способности работать эффективно и взаимосвязано. Анализ кадрового потенциала ориентирован на выявление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов.
6. Оценка бизнеса и предприятия. Цель данного этапа диагностики – оценка бизнеса и предприятия в целом, анализ целесообразности существования и перспектив развития предприятия и сложившегося бизнеса в рыночном экономическом пространстве.
Для оценки исходного положения предприятия и определения путей возможной реструктуризации необходимо оценить капитал предприятия и провести оптимизацию его структуры и состава. С этой целью проводится инвентаризация имущества и вырабатываются пути реструктуризации имущественного комплекса.
Рыночная оценка активов предприятия дает возможность увеличить размер уставного капитала и тем самым существенно повысить обеспечение минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов, что в свою очередь является залогом устойчивого положения предприятия в рыночной конкурентной среде.
Оценка рыночной стоимости предприятия и бизнеса по смыслу похожа на инвентаризацию имущественного комплекса и активов предприятия, но отличается по форме тем, что проводится внешними оценщиками, и представляет собой в определенной степени объективный взгляд на бизнес, инвентаризация же – внутренний процесс на предприятии.
Оценка рыночной стоимости предприятия и бизнеса проводится на основе затратного, рыночного или доходного метода и включает:
1) оценку стоимости имущества и предприятия в целом, которая в зависимости от предполагаемого использования результатов и объекта оценки определяет следующие виды оценочных стоимостей: стоимость в пользовании (восстановительная стоимость, полная стоимость замещения, стоимость остаточного замещения), стоимость в обмене, рыночная стоимость, инвестиционная стоимость, ликвидационная стоимость;
2) оценку видов имущества предприятия, которая проводится в отношении материальных активов, финансовых активов, нематериальных активов, предприятия в целом как единого имущественного и производственного комплекса.
Оценка рыночной стоимости предприятия проводится с целью определения реальной, а не номинальной стоимости акционерного капитала, что показывает рыночную ценность предприятия и отражает уровень конкурентных преимуществ.
Преобразование и развитие компаний.
Развитие бизнеса предполагает рост компании, как внутренний, так и внешний. Внутренний рост предполагает развитие производственного потенциала, модернизацию и расширение основных и оборотных фондов, диверсификацию деятельности, реструктуризацию капитала и прочие мероприятия, не затрагивающие организационно- правовую форму компании- юридического лица и выражается, как правило, в реорганизации структуры компании.
Развитие компании как сложного организма предполагает возможность определенных реорганизаций, имеющих целью повышение эффективности её функционирования.
Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридического лица (юридических лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и пр.
Реорганизация предприятия производится в следующих случаях:
• при признании предприятия банкротом. А структуры его баланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банкротстве включают внешнее управление имуществом должника в санкцию;
• с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия по инициативе юридических лиц;
• принудительно по решению федеральных антимонопольных органов, в случае, когда коммерческие организации и некоммерческие организации, занимающиеся предпринимательской деятельностью, доминируют на рынке и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.
В общем случае в соответствие с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.
Реорганизация юридического лица включает следующие варианты: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.
Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией её развития.
Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоления отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово- экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово- экономических результатов деятельности.
Реструктуризация осуществляется на основе бизнес- плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.
Можно выделить два направления реструктуризации:
• корпоративную, стратегическую реструктуризацию компании, направленную на повышение эффективности функционирования и связанную с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.;
• реструктуризацию компании в кризисных условиях.
В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:
• модернизации, замены или сокращения излишков существующей производственно - технологической базы предприятия;
• существенного изменения системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия;
• качественного изменения взаимоотношений с потребителями и (или) создания новой целевой клиентской группы.
Основными задачами концепциями реструктуризации являются:
1) комплексная бизнес - диагностика предприятия;
2) определение основных целей. Задач и принципов реструктуризации;
3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.
Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации:
1. комплексный финансово – экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений;
2. комплексная бизнес - диагностика предприятия;
3. разработка прогнозной финансово - экономической модели развития предприятия на три года – пять лет без проведения реструктуризации;
4. определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработка предложений по оптимизации его состояния;
5. проекта - программы реструктуризации.
На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:
• перспектива и финансовое состояние предприятия;
• обязательства производства;
• соответствие деятельности консультантов ожиданиям руководства;
• четко определение цели и ожидаемые результаты проекта.
• Практический подход консультантов.
Реструктуризация – не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса.
Слияния и поглощения компаний.
Слияние – сделка, в результате которой происходит дружественное объединение двух или более корпораций в единую, сопровождающееся конвертацией акций объединяющихся корпораций и сохранением состава собственников. С правовой точки зрения слияние предполагает передачу требований и обязательств нескольких компаний другой.
Поглощение – сделка, в результате которой происходит переход прав собственности на акции или активы компании, чаще всего сопровождающийся заменой ее руководства и изменением ее финансовой и производственной политики[1].
Причины слияний и поглощений разнообразны, среди них выделяют следующие.
1. Недостаточная эффективность функционирующей корпорации – сделки слияния и поглощения выступают рыночным регулятором эффективности хозяйственных операций.
2. Возможности операционной синергии. Слияние и поглощение обычно дает возможности использования преимуществ, связанных с горизонтальной или вертикальной интеграцией хозяйственных процессов. Вертикальная интеграция обеспечивает лучшую координацию при использовании взаимодополняющих высокопроизводительных активов на разных ступенях производственной работы. Горизонтальная интеграция дает реализовать экономию на масштабах производства и получить экономию в условно постоянных расходах.
3. Финансовые синергии. В некоторых случаях простая диверсификация денежных потоков может обеспечить положительный эффект: если потоки финансовых ресурсов в двух компаниях не слишком связаны между собой, слияние может содействовать стабилизации финансовой обстановки слияния организаций.
4. Спад на отраслевых рынках и диверсификация. Слияния и поглощения позволяют вывести часть капитала из отраслей, особенно с долгосрочным спадом спроса на их продукцию.
5. Реструктуризация и перераспределение ресурсов. Реструктуризация производственных операций в результате перераспределения корпоративного влияния может столкнуться с перераспределением ресурсов среди участниками производственных операций, осуществляемых организацией (stakeholders) – кредиторами, владельцами фирмы, рабочими, менеджерами и др. Тем самым перераспределение средств в пользу акционеров может означать некоторое ограничение монополистической практики на рынках факторов производства , но вместе с тем может характеризоваться и усилением монополистских тенденций на тех же рынках. Это сопровождается отказом от убыточных контрактов, связано с ликвидацией прямых последствий не результативного управления, и, как правило, обменом облигаций ранее выпущенных, требующих значительных процентных выплат на акции, привлечением новых рабочих на более интересных для компании условиях и сокращениями.
6. Стремление к усилению монополистических позиций фирмы. Слияния и поглощения могут ставить своей целью укрепление монополистических (олигополистических) позиций фирмы. В частности, стратегия фирмы может предполагать поглощение корпорации – конкурента[2].
Типы и цели слияний и поглощений.
Принято подразделять все слияния и поглощения на горизонтальные, вертикальные и конгломеративные.
Горизонтальные слияния и поглощения проводятся между корпорациями, принадлежащими к одной и той же отрасли и специализирующимися на производстве сходной продукции или предоставлении сходных услуг.
Вертикальные слияния и поглощения проводятся между корпорациями, находящимися в отраслях, тесно связанных друг с другом по снабженческо-сбытовому признаку. В вертикальных слияниях корпорация-покупатель пытается расширить свою операционную деятельность либо на предыдущие производственные стадии вплоть до поставщиков сырья, либо на последующие производственные стадии – до конечных потребителей продукции корпорации.
Конгломератные слияния и поглощения происходят между корпорациями, абсолютно не связанными между собой ни сегментом рынка, ни производственно-снабженческими связями[3].
Цели слияний и поглощений:
1. «Защитные» цели – компании ищут возможности своего роста за счет приобретений в своем секторе или в другом, приобретения дополняющих активов; усиления позиции на рынке через слияния; избавления от конкурентов путем их покупки и захвата их доли рынка.
2. «Инвестиционные» цели – компании, их менеджеры и инвесторы могут преследовать следующие инвестиционные цели: размещать свободные средства; участвовать в прибыльном бизнесе; скупать недооцененные активы; инвестировать излишки наличности; приобрести антициклические или балансирующие активы для портфеля.
3. «Информационные» – улучшить информированность компании о технологиях и затратах, о предпочтениях потребителей их продукции.
4. «Конкурентной стратегии» – сделки слияния и поглощения используются как инструмент конкурентной стратегии для создания устойчивого преимущества, чтобы повысить барьеры для входа на рынок для потенциальных конкурентов.
5. «Цели акционеров» – отдельные акционеры могут иметь свои интересы и также использовать сделки слияния и поглощения для создания партнерства или привлечения стратегического инвестора в свою компанию, выделения части бизнеса в отдельную бизнес-единицу или компанию, продажи части акций[4].
Менеджмент коллегиальных органов управления корпорацией.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества. Проведение общего собрания акционеров имеет большое значение, поскольку на собрании обществу предоставляется возможность информировать акционеров о своей деятельности, достижениях и планах, привлекать акционеров для принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Оно проводится в сроки, устанавливаемые уставом АО, но не ранее чем через два и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.
Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, имеет широкие полномочия и несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
Компетенция совета директоров определена ст. 65 Закона об АО. При этом закон определяет минимальный перечень вопросов, отнесенных к компетенции совета директоров. Такой перечень является открытым: к компетенции совета директоров относятся и «иные вопросы, предусмотренные настоящим Федеральным законом и уставом общества». Поэтому устав АО может предусматривать наличие у совета директоров дополнительных полномочий.
В компетенцию совета директоров общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных законом к компетенции общего собрания.
Совет директоров играет важную роль в сфере общего руководства деятельностью и во внутренней организации общества. В этой сфере совет директоров обладает компетенцией по следующим направлениям:
- определение приоритетных направлений деятельности общества и осуществление стратегического руководства;
- определение финансово-хозяйственной политики общества.
Осуществляя компетенцию в данном направлении, совет директоров должен:
- определять стратегию развития общества;
- ежегодно утверждать финансово-хозяйственный план;
- утверждать процедуры внутреннего контроля.
Совет директоров вправе образовывать исполнительные органы общества, если уставом принятие решения по этому вопросу отнесено к компетенции совета директоров. Полномочия по образованию исполнительных органов сопровождаются полномочиями по досрочному прекращению их полномочий. Если образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания, то совет директоров не вправе досрочно прекратить полномочия исполнительных органов.
Устав может наделить совет директоров правом принять решение об образовании временных исполнительных органов.
Председатель совета директоров вправе подписывать договоры между обществом и членами исполнительных органов.
Исполнительные органы общества подотчетны совету директоров и общему собранию акционеров. Поэтому совет директоров осуществляет контроль над деятельностью исполнительных органов. Чтобы совет директоров мог выполнять функции контроля, необходимо наделить его полномочиями по утверждению процедур внутреннего контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества, как это рекомендует сделать Кодекс корпоративного поведения.
Коллегиальный исполнительный орган может образовываться по усмотрению самого хозяйственного общества. В акционерном обществе образование этого органа осуществляется общим собранием акционеров или советом директоров, в зависимости от предусмотренного уставом, в обществе с ограниченной ответственностью избрание коллегиального исполнительного органа относится к компетенции общего собрания участников.
Количество членов правления, срок их полномочий, компетенция коллегиального исполнительного органа определяются уставом общества. Сроки, порядок созыва и проведения заседаний коллегиального исполнительного органа, а также порядок принятия им решений устанавливаются уставом и внутренними документами.
Компетенция коллегиального исполнительного органа не должна дублировать полномочия единоличного исполнительного органа. Так, например, если в компетенцию единоличного и коллегиального органов входит полномочие по утверждению внутренних документов общества, то принятие конкретных документов должно быть разграничено (например, директор утверждает положения об аттестации работников, правила внутреннего трудового распорядка, а правление -положения о материальном стимулировании персонала, о предоставлении работникам дополнительных льгот и т.д.).
При наличии в хозяйственном обществе коллегиального исполнительного органа зачастую он служит механизмом ограничения полномочий единоличного исполнительного органа.
Так, в компетенцию коллегиального органа передаются полномочия по утверждению наиболее важных сделок - по предмету (например, с недвижимым имуществом, основными средствами и прочими ценными активами) или по сумме - в размере, определенной стоимости активов общества, более низком, чем это требуется для признания сделки крупной, но значительном, чтобы предоставить возможность ее заключения непосредственно единоличному исполнительному органу общества. Обычно цена таких сделок варьируется от 5 до 10% балансовой стоимости активов хозяйственного общества.
Членом коллегиального исполнительного органа является физическое лицо, которое может не быть акционером или участником хозяйственного общества. Традиционно члены коллегиального исполнительного органа выполняют какую-либо трудовую функцию в обществе, находятся на руководящих должностях
Менеджмент персонала в корпорациях.
Система менеджмента персонала является основой корпоративного управления, поскольку реализует основную задачу — организацию деятельности. Таким образом, эффективность корпоративного управления впрямую зависит от качества менеджмента персоналом.
Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала компании.
Система управления персоналом укрупнено включает такие подсистемы как, кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров. Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.
Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в компании и соответствующих стратегии бизнеса. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров компании в соответствии с потребностями бизнеса.
Инновационный менеджмент в корпорациях.
Инновационный менеджмент — это процесс управления инновационной деятельностью с целью ее коммерциализации (превращения инновации в источники дохода), осуществляемый в интересах заказчика — физического лица, предприятия, отрасли, органов местного или федерального управления, государства.
Инновационный менеджмент — сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. В современных условиях хозяйствования, когда компании имеют юридическую и экономическую самостоятельность, радикально изменилась сущность инновационной деятельности.
Инновационная деятельность (ИД) — вид деятельности, связанный с трансформацией научных исследований либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт/технологический процесс, используемый в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам.
Инновации следует рассматривать, как результат творческого процесса по созданию/внедрению новых потребительских стоимостей, предполагающий изменение использующими и\ лицами/организациями привычных стереотипов деятельности. При этом важнейшим признаком инновации является новизна его потребительских свойств.
Понятие «инновация» распространяется на новый продукт или услугу, способ производства в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах.
Инновационный менеджмент - это менеджмент научно-технических и интеллектуальных ресурсов. Понятие ресурсов включает в себя науку, технологию и информацию, которые не являются бесплатными экономическими благами. Они представляют собой активы, которые следует планировать, использовать, зарабатывать и возобновлять. Инновационный менеджмент изучает экономические, организационно-управленческие, социально-психологические и правовые факторы, воздействующие на инновационные процессы, и наиболее эффективные формы организации этих процессов на предприятиях. Причинами его появления стали проблемы в инновационном предпринимательстве и ранее волновавшие традиционный менеджмент, но раскрывшиеся полностью только теперь. К таким проблемам относятся:
1. Спонтанность создания новых знаний.
2. Потребность в выработке методов, с помощью которых можно ускорить процесс достижения новых решений.
3. Неприменение новшеств в нужном направлении и требующихся масштабах.
4. Противоречия между старым и новым, которые порождают социальные и психологические проблемы реализации нововведений[1].
Рассмотрим их более подробно. Развитие науки происходит под влиянием двух групп факторов:
внешних, связанных с потребностями отдельного человека, социальных групп, общества в целом, производственной сферы;
внутренних, которые обусловлены сущностью самой науки, отражают логику ее становления и развития.
Данный процесс можно рассматривать в трех аспектах:
как науку управления инновациями, базирующуюся на теоретических положениях традиционного менеджмента, работах, посвященных проблемам управления НТП, научными исследованиями и разработками;
как вид деятельности с принятием соответствующих управленческих решений, включающей совокупность процедур по реализации функций управления инновациями: планирования, организации, контроля и прогнозирования;
как аппарат управления инновациями, представляющий собой структурное оформление инновационной сферы и включающий систему специализированных органов управления инновациями и руководителей различных уровней[2].
Ключевую роль в управлении инновациями играет выбор стратегии поведения предприятия на рынке. Выделяют четыре основных стратегии, которых придерживаются предприятия:
1. Активно наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном участке деятельности (сегменте). Обычно даже крупные и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов производства.
2. Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции "второго самого лучшего производителя", в некоторых случаях следующего непосредственно за ведущей фирмой. Обычно ее применяют мощные и крупные предприятия, опять же в некоторых видах деятельности, хотя круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно наступательной стратегии. Основной целью умеренно наступательной стратегии является "безопасная торговая политика". Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой продукции с высокими инновационными характеристиками.
3. Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия. Предприятие, использующее оборонительную стратегию, обычно в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, в некоторых случаях - и на других расходах, связанных с завоеванием и удерживанием передовых позиций в инновационной деятельности. Оно пользуется возможностью перенимать опыт и достижения предприятий, ведущих в данной инновационной области. Таким образом, целенаправленно снижаются расходы на освоение продукции в производстве.
4. Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении "прижиться на уже освоенном рынке" со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно она применяется на том этапе, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности выходит ведущий производитель. Иногда, главным образом, для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий уже крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения.
Роль стратегии управления инновациями заключается в определении целей, сфер и путей эффективного внедрения новых изделий и производственных систем, совершенствования уже существующих изделий и оборудования, исходя из современных и прогнозируемых на перспективу требований интенсивного развития предприятия. Стратегия управления инновациями изделий должна определять целевую ориентацию и основные направления деятельности:
быстрое и рациональное внедрение достижений научно-технического прогресса для осуществления основной функции предприятия по производству качественных товаров и услуг;
эффективное использование ресурсов, необходимых для инновационной деятельности;
использование творческой инициативы работников предприятия и достижений других организаций, внутренней и внешней научно-исследовательской базы, опыта потребителей продукции и поставщиков[3].
Инвестиционный менеджмент в корпорациях.
Инвестициями (инвестиционными ресурсами) являются денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги; технологии, лицензии; кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности, а также другие виды деятельности в целях получения прибыли и достижение положительного экономического и социального эффекта.
Объектами инвестиционной деятельности являются вновь создаваемые и модернизируемые фонды и оборотные средства во всех отраслях и сферах народного хозяйства, ценные бумаги, целевые денежные вклады,научно-техническая продукция, имущественные права и права на интеллектуальную собственность.
Субъектами инвестиционной деятельности выступают инвесторы, заказчики, пользователи объектов инвестиционной деятельности, поставщики, юридические лица, компания и другие участники инвестиционного процесса. Субъектами могут быть физические и юридические лица, в том числе иностранные, а также государства и международные организации.
Основной субъект - инвестор- осуществляет вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивает их целевое использование. В качестве инвесторов могут выступать:
органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом или имущественными правами;
отечественные и иностранные физические и юридические лица, предпринимательские объединения, государства и международные организации.
Процесс управления инвестиционной деятельностью компании включает:
выработку и реализацию долгосрочной инвестиционной стратегии;
среднесрочное тактическое управление инвестиционной деятельностью в рамках стратегических решений и текущих финансовых возможностей и потребностей предприятия, заключающееся в формировании, мониторинге и корректировке инвестиционного портфеля;
оперативное управление инвестиционной деятельностью в рамках инвестиционного портфеля предприятия, заключающееся в управлении реализацией конкретных инвестиционных программ и проектов, а также в подготовке решений по «выходу» из убыточных или рискованных программ и проектов.
На корпоративном уровне управления инвестиционной деятельностью осуществляется в соответствие с планами компании и включает реализацию следующих основных целей:
обеспечение высоких темпов экономического развития компании за счет эффективной инвестиционной деятельности;
максимизацию доходов (прибыли) от инвестиционной деятельности;
минимизацию рисков инвестиционной деятельности;
обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности компании в процессе инвестиционной деятельности.
Управление инвестициями на уровне компании включает выполнение следующих функций:
анализ и прогнозирование развития инвестиционного рынка;
формирование инвестиционного портфеля по критериям доходности, риска и ликвидности, включая отбор объектов инвестирования, оценку их инвестиционных качеств. Оптимизацию состава инвестиционного портфеля;
текущее планирование и управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ в составе инвестиционного портфеля, в том числе разработка календарных планов реализация отдельных инвестиционных проектов и их бюджетов;
мониторинг и реализация конкретных мер регулирования инвестиционной деятельности всех инвестиционных проектов и программ инвестиционного портфеля.
Целевые установки и функции управления инвестиционными проектами во многом совпадают с вышеприведенными для инвестиционной деятельности компаний с той разницей, что различны субъекты управления: в первом случае это инвестиционный портфель компании, включающий в общем случае ряд инвестиционных проектов, а во втором случае- отдельный конкретный инвестиционный проект, в котором много участников, в том числе и инвесторов.
Под корпоративной инвестиционной стратегией следует понимать процесс формирования системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения на базе прогнозирования условий осуществления этой деятельности (инвестиционного климата), конъюнктуры инвестиционного рынка, как в целом, так и на отдельных его сегментах. Быстро меняющиеся рыночные условия, несовершенство и изменчивость законодательной базы, инфляционные процессы, продолжающийся кризис неплатежей требуют гибкого подхода к инвестиционной стратегии.
Проект-менеджмент (управление проектом).
Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации.
Характерными чертами проекта являются, как следует из определения:
Направленность на получение конкретного результата.
Ограниченность по времени и ресурсам.
Целенаправленность (координированное выполнение взаимосвязанных действий).
Управление проектом – это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить цели проекта.
Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание – с завершением проекта.
Концепция проекта. Разработка концепции проекта, по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь - финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Разработка (Планирование). В том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов[1].
Реализация (Осуществление). После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта, руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.
Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта;
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. В частности, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу[2].
Управление маркетингом в корпорациях.
Маркетинг - менеджмент (управление маркетингом) – процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации.
Маркетинговое управление – это процесс, включающий анализ, планирование, реализацию планов и контроль; оно охватывает товары, услуги и идеи; базируется на понятии обмена4 его основная задача состоит в достижении чувства удовлетворения всеми участвующими в нем сторонами.
Для эффективного управления маркетингом в компании необходимо сформулировать задачи, определяющие достижение стоящих перед компанией целей.
Маркетинговый процесс включает в себя:
1. Анализ рыночных возможностей. Проводится исследование рынка. Цель исследования заключается в сборе информации о маркетинговой среде, включая сбор и анализ информации о конечных потребителях, деловых рынках и конкуренции в отрасли.
2. Разработку маркетинговых стратегий. На основе информации, собранной на этапе анализа рыночных возможностей, компания выбирает целевой рынок. Для этого она разрабатывает стратегию дифференцирования и позиционирования на рынке. Далее начинаются опытно – конструкторские работы, тестирования и производство продукции.
3. Разработка маркетинговых программ. Чтобы конкретизировать стратегию в программах, необходимо принять основные решения в системе маркетинга – микс ( это набор инструментов, используемых компанией для решения маркетинговых задач на целевых рынках). Четыре составляющие маркетинг – микс, или «4Р» (товар, цена, распределение, продвижение).
4. Управление маркетинговой деятельностью. Заключительный этап маркетинга – организация распределения ресурсов, а затем контроль за исполнением маркетингового плана.
Экологический менеджмент.
Экологический менеджмент - инициативная и результативная деятельность экономических субъектов, направленная на достижение их собственных экологических целей, проектов и программ, разработанных на основе принципов эффективности экологической деятельности субъекта. Центральным документом стандарта считается ISO 14001 – "Спецификации и руководство по использованию систем экологического менеджмента", который устанавливает требования к системе экологического менеджмента, которые позволяют любому предприятию сформулировать экологическую политику и цели в соответствии с требованиями природоохранительного законодательства своей страны.
Основной принцип, заложенный в систему экологического менеджмента (ЭМС) – постоянное последовательное улучшение.
Последовательное улучшение – процесс развития системы экологического менеджмента, направленный на достижение лучших показателей во всех экологических аспектах деятельности предприятия, там, где это практически достижимо в соответствии с его экологической политикой.
Экологическая политика – совокупность основных принципов, намерений и обязательств предприятия, создающая основу для разработки собственных экологических целей и задач. Экологическая политика, как и политика в области качества, должна быть документирована, известна и понятна персоналу и партнерам. Но есть нюанс, в российских условиях чрезвычайно значимый. Экологическая политика должна быть доступна всем заинтересованным сторонам.
Экологическая политика является двигателем в деле внедрения и улучшения системы управления окружающей средой для данной организации, чтобы она могла поддерживать и потенциально повышать свою экологическую эффективность. Политика отражает обязательство высшего руководства соблюдать применяемые законы и постоянно улучшать систему управления окружающей средой. Политика создает основу, с помощью которой организация устанавливает свои целевые и плановые показатели. Политика должна быть достаточно четкой, чтобы ее могли понять внутренние и внешние заинтересованные стороны; она должна периодически анализироваться и пересматриваться, с тем, чтобы отражать изменяющиеся условия и информацию. Область применения политики должна быть точно идентифицируемой[1].
Концепция экологического менеджмента:
1. Обоснование возможности и необходимости управления экологическими процессами.
2.Определение сферы и объекта управления в экологическом менеджменте – взаимодействие человека и природы.
3.Формулирование и реализация цели экологического менеджмента – новое качество существования и жизнедеятельности человека.
4.Соответствие масштаба проблемы и масштаба управления. Инфраструктура экологического менеджмента. Взаимодействие и связь транснациональных и региональных проблем экологического менеджмента.
5.Функциональное содержание экологического менеджмента.
6.Принципы экологического менеджмента.
7.Методология и роль науки в экологическом менеджменте.
8.Организация экологического менеджмента.
9.Системы, механизмы и технологии управления в концепции экологического менеджмента.
10. Стратегия и эффективность экологического менеджмента[2].
Всю совокупность функций экологического менеджмента можно разделить на три группы.
функции, связанные с управлением запасами природных ресурсов, их использованием, транспортированием, а также размещением производства.
функции управления процессами технологических инноваций, и, главным образом, управление утилизацией и использованием отходов, управление экологической безопасностью.
очень важные функции: управление социодинамикой культуры, управление урбанизацией и управление региональной экологической обстановкой.
Можно назвать девять взаимосвязанных факторов, определяющих развитие экологического менеджмента.
1. Инфраструктура экологического менеджмента – совокупность внешних условий, благоприятствующих или препятствующих его появлению и развитию.
2. Менталитет – образ мышления, традиции поведения, характер деятельности.
3.Экологическая культура – понимание важности экологии, привычки поведения, отношение к экологическим проблемам.
4.Экологическое образование – знание природы и взаимодействия с ней человека, способность решать экологические проблемы, овладение навыками их анализа.
5.Мониторинг экологических ситуаций – последовательный и непрерывный контроль экологической обстановки.
6.Наличие ресурсов, отвечающих потребностям экологического менеджмента.
7.Система информационного обеспечения экологического менеджмента – структура информации, порядок ее получения, движения и использования.
8.Правовое обеспечение экологического менеджмента – наличие законодательных актов, позволяющих и заставляющих решать экологические проблемы.
9.Наконец, общая тенденция экологического развития общества – истоки, формы проявления экологических проблем, возможности их осмысления и потенциал общественного сознания.
Во всей совокупности этих факторов сегодня центральное место занимает фактор экологического образования. Он является системообразующим и может быть рассмотрен в двух ракурсах – общее экологическое образование и экологическое образование современного менеджера, его профессиональная подготовка в этой области[3].
Международный менеджмент с участием корпораций.
Процессы, происходящие в сегодняшней мировой экономике, приводят к динамичным сдвигам в отраслевой и региональной структуре экономики, оценке эффективности, быстрым изменениям конкурентных условий рынка. Это требует от участников бизнеса активных действий- от уровня менеджмента компаний до национальных правительств и международных организаций.
Как и национальные правительства, бизнес- предприятия на микроуровне стремятся одновременно реализовать две функции корпоративного менеджмента:
• наступательную, которая отражает ориентацию на расширение, рост, завоевание новых позиций, агрессивную конкурентную борьбу, связанную с развитием, устремленным в будущее;
• защитную, которая связана с сохранением достигнутых рубежей и направлена на удержание стратегической позиции путей оборонительных действий, включая конкурентную борьбу за сохранение статуса-кво.
В открытой конкурентной экономике при активной роли внешнеэкономической деятельности защитная функция менеджмента фирмы время от времени может иметь доминирующий краткосрочный приоритет.
Долгосрочная же ориентация фирмы на оборону и стремление изолировать себя на внутреннем рынке в ущерб наступательному развитию скорее всего не принесет систематического успеха.
Предпосылки к выходу компаний на внешний рынок определяются самыми разнообразными обстоятельствами: от доминирующих в стране культурно- религиозных норм до законодательства, географического расположения и экономического размера компании. Наиболее общие побудительные мотивы участия компании во внешнеэкономической деятельности и краткие пояснительные комментарии:
• расширение рынков сбыта компании;
• получение доступа к зарубежным источникам дешевой рабочей силы;
• получение доступа к зарубежным источникам дешевого сырья, материалов и комплектующих;
• перенасыщение внутреннего рынка продуктами;
• ужесточение конкуренции на внутреннем рынке;
• повышение эффективности использования производственных мощностей и др.
После того как необходимость выхода на внешний рынок определена как составная часть общей стратегии компании, следующая ступень этого процесса заключается в выборе оптимальной альтернативы входной
стратегии. В зависимости от конкретных обстоятельств этот выбор определяется самыми различными факторами: от наличия у компании уникального продукта, защищенного патентами, до имеющихся опыта ведения зарубежных операций и финансовых средств на освоение нового зарубежного рынка. Каждой из альтернативных внешнеэкономических стратегий внедрения свойственны свои достоинства, недостатки и ограничения, баланс которых имеет различную стратегическую привлекательность в зависимости от конкретных обстоятельств и долгосрочности временного горизонта.
Разнообразие возможных стратегических альтернатив может быть сведено к следующим типам:
• экспортные операции;
• продажа лицензий, франчайзы;
• строительство объектов «под ключ»;
• финишная сборка по контракту;
• зарубежное представительство.
Глобализация мировой экономики оказывает возрастающее воздействие на российский международный менеджмент. Сформированная система побудительных мотивов создает предпосылки и для осуществления стратегии выхода отечественных компаний на внешний рынок.
Характер и стратегия компании обусловливают выбор организационной структуры, которая может быть сформирована по географическому, функциональному или продуктивному признаку. Возможные организационные конфликты при выборе любой из структур могут быть исключены при использовании так называемых децентрализованных коммуникационных сетей.
Риск-менеджмент корпоративной деятельности.
Риск - это финансовая категория. Поэтому на степень и величину риска можно воздействовать через финансовый механизм. Такое воздействие осуществляется с помощью приемов финансового менеджмента и особой стратегии. В совокупности стратегия и приемы образуют своеобразный механизм управления риском, т.е. риск-менеджмент. Таким образом, риск-менеджмент представляет собой часть финансового менеджмента.
В основе риск-менеджмента лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода в неопределенной хозяйственной ситуации. Конечная цель риск-менеджмента заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска. Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее финансовыми, отношениями, возникающими в процессе этого управления.
Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами). Субъект управления в риск-менеджменте - это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления[1].
Риск-менеджмент выполняет определенные функции.
Различают два типа функций риск-менеджмента:
• функции объекта управления;
• функции субъекта управления.
К функциям объекта управления в риск-менеджменте относится организация: разрешения риска; рисковых вложений капитала; работы по снижению величины риска; процесса страхования рисков; экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса.
К функциям субъекта управления в риск-менеджменте относятся: прогнозирование; организация; регулирование; координация; стимулирование; контроль.
Прогнозирование в риск-менеджменте представляет собой разработку на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Прогнозирование - это предвидение определенного события. Оно не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы.
Организация в риск-менеджменте представляет собой сообщество людей, совместно реализующих программу «о положении капитала на основе определенных правил и процедур». Первым этапом организации риск-менеджмента является определение цели риска и цели рисковых вложений капитала. Цель риска - это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход. Цель рисковых вложений капитала - получение максимальной прибыли. Следующим важным моментом в организации риск-менеджмента является получение информации об окружающей обстановке, которая необходима для принятия решения в пользу того или иного действия. На основе анализа такой информации и с учетом целей риска можно правильно определить вероятность наступления события, в том числе страхового события, выявить степень риска и оценить его стоимость.
Регулирование в риск-менеджменте представляет собой воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникших отклонений.
Координация в риск-менеджменте представляет собой согласованность работы всех звеньев системы управления риском, аппарата управления и специалистов.
Стимулирование в риск-менеджменте представляет собой побуждение финансовых менеджеров, других специалистов к заинтересованности в результате своего труда.
Контроль в риск-менеджменте представляет собой проверку организации работы по снижению степени риска. Посредством контроля собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, соотношении прибыли и риска, на основании которой вносятся изменения в финансовые программы, организацию финансовой работы, организацию риск-менеджмента.
В стратегии риск-менеджмента применяются следующие правила:
1. Максимум выигрыша.
2. Оптимальная вероятность результата.
3. Оптимальная колеблемость результата.
4. Оптимальное сочетание выигрыша и величины риска. Сущность правила максимума выигрыша заключается в том, что из возможных вариантов рисковых вложений капитала выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата (выигрыш, доход, прибыль) при минимальном или приемлемом для инвестора риске[2].
Менеджмент корпоративной безопасности.
Большинство руководителей, под менеджментом безопасности компании, подразумевают, в первую очередь, организацию охранно-режимной деятельности. В него включаются такие вопросы, как экономическая, информационная, материальная (физическая) безопасность.
Менеджмент безопасности- синтетическая деятельность соприкасающаяся с ключевыми направлениями управления компанией.
Система безопасности компании включает в себя ряд подсистем, в том числе: экономическую, техногенную, экологическую, информационную, психологическую, физическую, научно-техническую, пожарную безопасность.
Важнейшим аспектом жизнедеятельности компании является экономическая безопасность - это такое состояние хозяйственного субъекта, при котором он при наиболее эффективном использовании корпоративных ресурсов добивается предотвращения, ослабления или защиты от существующих опасностей и угроз или других непредвиденных обстоятельств и в основном обеспечивает достижение целей бизнеса в условиях конкуренции и хозяйственного риска.
Система безопасности компании призвана выполнять определенные функции. К наиболее значимым из них следует отнести: прогнозирование, выявление, предупреждение, ослабление опасностей и угроз обеспечение деятельности компании и её персонала, сохранение его имущества, создание благоприятной конкурентной среды, ликвидация последствий нанесенного ущерба и т.д.
По природе возникновения опасностей и угроз компании можно выделить: политические, техногенные, правовые, криминальные, экологические, конкурентные, контрагентские факторы и др.
К опасностям и угрозам компании относятся:
изменения окружающей среды, которые могут нанести компании ущерб;
сложившееся преобладание сырьевых товаров в российском экспорте;
высокий уровень внешнего долга;
структурная деформированность экономики;
низкая конкурентоспособность национальной экономики.
К факторам, влияющим на результаты хозяйственной деятельности и тем самым на безопасность компании, относятся:
качество планирования и принятия решения;
соблюдение технологии;
организация труда и работа с персоналом;
финансовая политика предприятия;
состояние предпринимательской среды;
состояние конкурентов, наличие свободных трудовых ресурсов, уровень их профессиональной подготовленности и др.
Для создания надежной системы безопасности необходимо изучить окружающую среду на макро- и региональном уровнях, а также на уровне партнеров и конкурентов.
На основе полученной обширной информации разрабатывается и официально утверждается концепция безопасности компании- это система пронизанных единым замыслом идей, установок, взглядов на проблему безопасности компании, а также система мер, путей, направлений достижения поставленных целей и создания благоприятных условий для этого в атмосфере неопределенности, а также существования внешних и внутренних угроз.
Менеджмент безопасности компании решает задачи внутренней самооценки и прогнозирования с точки зрения выполнения свойственных ему управленческих и производственных функций, принятия мер для защиты этих функций, т.е. обеспечения безопасности производства и управления от различных проявлений внешнего и внутреннего происхождения, воздействующих на потенциал компании, создания системы мониторинга индикаторов безопасности, обоснования и установления их пороговых значений, принятия мер противодействия угрозам.
Корпоративные информационные системы (КИС).
Корпоративная информационная система (КИС) — управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия и передовые информационные технологии. Основную роль при этом играет отработанная структура управления, автоматизация исполняет второстепенную, инструментальную роль.
Разработкой, внедрением, сопровождением и эксплуатацией корпоративных информационных систем занимаются специалисты по информационным технологиям (ИТ). Информационные технологии являются очень широким понятием, поскольку они определяют методы и средства создания, сбора, регистрации, передачи, обработки, хранения и выдачи информации в информационных системах.
Информационные технологии включают в себя алгоритмические проблемы (как делать), а также технические средства и программное обеспечение (при помощи чего делать) всех этапов работы с информацией. Это очень широкий круг вопросов для изучения и для применения. Даже изучение ограниченного круга вопросов информационных технологий, связанного с КИС, представляет собой сложную задачу. Это связано с тем, что изучение КИС включает не только технические и программные средства, но и предметную область, обслуживаемую КИС, т.е. хозяйственную деятельность предприятия.
Эволюция КИС:
1970-е гг – система MRP;
1980-е гг – система MRP II;
1990-е гг – ERP-системы;
2000 г – система ERP II.
В общем виде можно дать некоторые основные признаки корпоративной информационной системы:
1. Интегрированность.
В первом признаке скрыты все функциональные признаки конкретной КИС конкретной компании, они строго индивидуальны для каждой компании. Общими для всех компаний могут быть только функции бухгалтерского учета и заработной платы, регламентируемые внешним законодательством.
2. Открытость и масштабируемость.
Корпоративная информационная система – это не совокупность программ автоматизации бизнес-процессов компании (управления производством, ресурсами и компанией), это сквозная интегрированная автоматизированная система, в которой каждому отдельному модулю системы (отвечающему за свой бизнес-процесс) в реальном времени доступна вся необходимая информация, вырабатываемая другими модулями.
3. Корпоративная информационная система должна быть открытой для включения дополнительных модулей и расширения системы как по масштабам и функциям, так и по охватываемым территориям.
Применение КИС в определенной степени меняет роль функциональных финансовых подразделений, повышая роль ответственности их руководителей. Происходит это еще и потому, что руководители предприятия получают возможность непосредственного контроля над любыми результатами деятельности каждого подразделения.
Наряду с изменением сущности информационных потоков происходит снижение трудоемкости выполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходит через различные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимые изменения. Без применения компьютерной ИС каждый отдел создавал бы свои документы с самого начала.
Новые концепции корпоративного менеджмента.
Ключевыми моментами современного менеджмента являются следующие принципиальные положения.
Отказ от рационализма классических школ. Успех любой компании определяется не только рациональной организацией производства, снижением издержек и развитием специализации, а гибкостью и приспособленностью к постоянным изменениям внешней среды. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико- географическим обстоятельствам.
Роль социальных факторов и в будущем станет усиливаться в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений, составляющих основу менеджмента. Внешнее окружение во все возрастающей степени диктует стратегию и тактику организацией.
Использование в управлении широкой гаммы математических и экономико- математических методов: теории систем, ситуационного подхода к управлению, экономико- математического моделирования, новых информационных технологий и др.
Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед конкретными работниками организации. Роль человека, человеческого фактора в качестве ключевого ресурса обусловила необходимость создания условий для реализации заложенного в человеке потенциала саморазвития. В этой связи характерно повышенное внимание к таким факторам, как организационная культура, демократизация управления, внедрение в практику участия работающих в распределении прибыли, собственности, управлении, совершенствование стиля руководства.
Формируются новые отношения между организацией и работающими в ней людьми:
• наиболее талантливые, одаренные люди стремятся работать в той фирме, которая содействует их персональному росту;
• менеджер во всей возрастающей мере становится не просто начальником, а учителем, наставником;
• работники хотят участвовать в капитале своей компании, и все чаще такая возможность им предоставляется;
• прием на работу лучше всего вести на контрактной основе;
• стиль управления становится все более демократичным;
• этика бизнеса становится золотым правилом менеджмента.
Систему взглядов на управление, сложившуюся к началу 19 века, иногда называют «тихой управленческой революцией». Все её основные положения могут применяться без разрушения сложившихся структур, систем и методов менеджмента, эволюционно дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Это касается, в частности, перехода к управлению на основе предвидения изменений и принятия гибких решений, что позволяет реагировать на неожиданности, подстерегающие нас в будущем.
Современная рыночная ситуация выдвигает особые требования к менеджменту. Рынок стал более динамичным и плохо прогнозируемым.
Рыночные условия требуют от организации для её выживания таких качеств, как:
• креативность - способность сделать то, до чего другие компании ещё не додумались;
• быстрота - умение сделать это быстрее конкурентов;
• гибкость - умение перестраиваться в соответствии с изменениями ситуации на рынке;
• качество продукции (услуг) – способность предложить потребителю более качественный продукт (услугу), чем конкуренты, или такой продукт (услугу), потребность в котором потребитель даже не может пока осознать.
Изменение традиционных для классического менеджмента схем и управленческих моделей, а также выработка новых связаны с формулированием трех взаимосвязанных элементов современного управления.
1. Видение долгосрочных конкурентных преимуществ как новый стратегический метод.
2. Формирование лидерства и лидерской культуры.
3. Создание самообучающейся и саморазвивающейся организации.