«Зонтичная» структура.
Так сейчас называют организацию, под покровительством и влиянием которой ведут свою деятельность другие, более мелкие фирмы. Эти фирмы, будучи юридически самостоятельными, считаются частью компании – зонтика или управляются от ее имени. Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику», а подзонтичная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей. Часто всего так строятся крупные научно – производственное предприятие, имеющие под своим «зонтом» внедренческие или экспертные фирмы. В сущности это, то, что мы привыкли называть КОНГЛОМЕРАТОМ, или, с определенными оговорками – корпорацией или холдингом.
«Предпринимательские» структуры или перевернутые пирамиды.
В ней на верхнем уровне – предпринимательские бизнес – единицы, центры прибыли, связанные с определенным сектором рынка, ниже – ресурсные, консультивные и координационные блоки, еще ниже, в вершине пирамиды (которая, перевернута) – топ – менеджеры, осуществляющие стратегическую поддержку бизнес – единиц. В сущности это та же горизонтальная организация, представленная немного в другой конфигурации.
«Гибридные структуры».
Самая большая группов видов и разновидностей структур.
Особенности принятия решений в корпорациях.
Для наиболее эффективного управления корпорация должна сформировать контур оперативного управления. При этом создание контура оперативного управления должно быть направлено на решение следующих целей:
1. Формулирование текущих задач.
2. Временная организация деятельности предприятия.
3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятия.
4. Минимизация связывания оборотных средств.
5. Создание условий для развития предприятия, его организации.
Основой контура оперативного управления является система оперативного управления, созданная в соответствии с требованиями, предъявляемыми к традиционным схемам управления. В рамках таких схем управление рассматривается, как процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления.
Основные принципы, реализация которых необходима в ходе формирования системы оперативного управления:
1. Принцип своевременности – заключается в оперативном реагировании субъектом управления на изменения информации о функционировании объекта управления.
2. Принцип рациональной точности – затраты на решение проблемы не должны превышать тех возможных потерь или убытков, которыми чревато произошедшее событие.
3. Принцип группировки – некоторые проблемы или события в деятельности корпорации могут быть сгруппированы для их наиболее эффективного решения.
4. Принцип делегирования полномочий – руководитель определенного уровня не должен опускаться до проблем более низкого уровня.
5. Принцип адаптивности – позволяет применять некоторые стандартные наборы действий при решении типовых проблем, то есть адаптировать типовые ходы для решения типовых проблем.
Основная цель системы оперативного управления – достижение успехов не внутри, а вне корпорации. Для этого может быть использован ситуационный подход к управлению, основанный на следующих положениях:
как удачно корпорация приспособится к внешнему окружению;
сумеет ли корпорация распознать угрозы для ее существования;
устойчива ли корпорация к неблагоприятным внешним воздействиям;
сможет ли корпорация извлечь максимум прибыли из создавшегося положения;
какова организационная культура.
В этой связи можно выделить четыре этапа развития системы управления:
1. Управление на основе контроля за исполнением.
2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).
3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.
Для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Процесс и процедура принятия решений имеют комплексную структуру.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.
С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
выбор критериев, по которым будет принято решение;
разработка и формулировка альтернатив;
выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
утверждение (принятие) решения;
организация работ по реализации решения обратная связь.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
общие;
организационные;
запрограммированные;
незапрограммированные;
рациональные;
нерациональные;
вероятностные;
решения в условиях неопределенности;
интуитивные;
принимаемые на основе компромисса;
альтернативные.
Кроме того, управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений: повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Сущность понятия «бизнес-процесс».
Бизнес-процесс - это целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая ряд данных на входе в ряд данных на выходе (товары или услуги), представляющих ценность для потребителя.
Каждый бизнес-процесс:
Имеет свои границы. Все формальные описания бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнес-процессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей.
Имеет конечного потребителя, иначе этот бизнес-процесс просто не нужен. При выявлении таких бизнес-процессов они должны быть ликвидированы.
Имеет своего владельца. Это качественный шаг вперед обеспечивающий повышение качества продукции и контроль качества потребителем продукции. Владелец процесса единолично и полностью отвечает за качество своего продукта в целом, всех его операций.
К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы: по сложившейся структуре компании, по результату бизнес-процесса – продукту, по цепочке создания ценности.
При первом подходе описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д.
Однако то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности как раз и является существенным недостатком этого метода: различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга – "один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса".
При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла. Его особенность заключается в четком соответствии процесс - результат. Данный подход сложнее в разработке, намного более труден во внедрении, но позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу.
При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" также не является однозначным, то довольно просто представить результатом процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода.
Третий подход основывается на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла. Границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта.
Рассмотрим, далее что такое бизнес-процесс безотносительно того, как он выделен из общего бизнеса компании.
Любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы.
Вход – материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода). Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа.
Управление – правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс.
Выход – материал или информация, которая производятся бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.
Ресурсы – персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д.
Определение бизнес-процессов компании, их описание, анализ и оптимизация – это не сама цель, это в первую очередь работа по организации эффективной деятельности компании, по повышению ее конкурентоспособности.
Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управления – сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.
Именно процессный подход лег в основу стандарта менеджмента качества ISO 9000:2000, в котором под процессом понимается "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих активностей, преобразующих входы в выходы" (п. 3.4.1).
Процессный подход является стержнем современной теории управления, однако он должен рассматриваться только совместно со многими другими определяющими факторами: структурными, финансовыми, кадровыми и т.д. Только комплексное рассмотрение всех определяющих факторов может принести успех.
Управление бизнес-процессами.
Управление бизнес процессами является сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов управления и изменения корпоративной культуры. Внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений. Внедрение управления бизнес процессами становится частью стратегии компании.
Включение этого положения в стратегический план развития компании имеет ряд важных моментов.
Во-первых, факт, что управление бизнес процессами включено в стратегию компании, имеет огромное значение для внутрифирменной политики. Все сотрудники компании должны знать, насколько важно, или, другими словами, насколько небезразлично для руководства компании эффективно управлять своими бизнес процессами. Уже сам по себе этот факт может заставить сотрудников более внимательно подходить по крайней мере к таким важным характеристикам бизнес процессов, как стоимость и темпы выполнения. Кроме того, открыто продемонстрированная важность данного вопроса снизит вероятность потенциального внутриорганизационного сопротивления еще до начала первых шагов по его внедрению.
Во-вторых, если процесс стратегического планирования в компании уже достаточно зрелый, то после утверждения стратегического плана начнется работа по его детальной проработке и доведению конкретных планов и программ до отдельных подразделений и определенных должностных лиц.
Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.
Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, «Процесс продаж» может иметь целью продать, в соответствии с планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме в названных регионах
Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).
Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.
Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании. Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения.
Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности.
Как можно заметить, один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов.
Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной структурой, так как не обеспечивает их взаимоувязанности для достижения целей, т.е. того, ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее:
• цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии1;
• процессы компании, которые формируются на этапе бизнес-инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает свою эффективность.
Моделирование бизнес-процессов.
Моделирование бизнес-процесса - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций.
Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации.
Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.
На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:
существующая организационная структура;
документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;
структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;
диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.
Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.
Детальная модель бизнес-процесса должна включать:
набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;
диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;
диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.
Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:
изменение организационной структуры;
оптимизацию функций подразделений и сотрудников;
перераспределение прав и обязанностей руководителей;
изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;
новые требования к автоматизации выполняемых процессов.
Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основные составляющие:
– теоретическая база;
– описание шагов, необходимых для получения заданного результата; – рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик.
Моделирование бизнес-процессов можно выполнять с применением различных подходов, методологий, нотаций и инструментальных средств — в зависимости от требований к модели в каждом конкретном случае. Чем определяются эти требования? Во многом — процессом создания системы автоматизации в целом, в рамках которого проводится моделирование предметной области. Этот процесс определяет, каким образом будет строиться, уточняться и использоваться модель.
Необходимо учитывать важные характеристики моделирования бизнес-процессов. В частности, к преимуществам моделирования бизнес-процессов относят: повышение качества и скорости производства продукции с одновременным снижением издержек; рост профессионализма сотрудников; повышение конкурентоспособности компании. Недостатки, в свою очередь: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера; необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.
Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.
Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий[1].
Организационное проектирование в корпорациях.
Под организационным проектом корпорации понимается комплексный управленческий документ, разработанный в соответствии с законодательством или по инициативе заинтересованных субъектов хозяйствования в целях обоснования потенциальной возможности и эффективности создания новой и (или) реформирования действующей интегрированной корпоративной структуры и содержащий информацию, необходимую и достаточную для принятия соответствующих решений. Исходя из данного определения, приводится типология организационных проектов по нескольким ведущим признакам. Так, в соответствии со своим предназначением группировка организационных проектов может быть следующей:
• проекты создания нового интегрированного бизнеса;
• проекты создания нового интегрированного бизнеса с последующим оперативным реформированием (реструктурированием) входящих в объединение хозяйственных единиц;
• проекты реструктурирования крупных бизнес-структур. По принципу типа интегрированной корпоративной структуры можно различать проекты создания (реструктурирования):
• финансово-промышленных групп;
• межгосударственных, транснациональных финансово-промышленных групп и других типов транснациональных корпораций;
• холдинговых компаний;
• крупных акционерных промышленных, промышленно-финансовых или промышленно-торговых компаний.
Целями организационного проектирования являются: доказательство непротиворечивости структуры и деятельности создаваемой корпорации действующему законодательству, определение рационального состава интегрирующихся хозяйственных субъектов (или элементов реструктурируемой корпорации), доказательство и адекватное измерение социально-экономической эффективности создаваемого объединения, как с позиций собственников, так и управляющих систем более высокого уровня[1].
Основными функциями организационного проектирования являются:
1) организующая, состоящая в содействии созданию нового эффективного крупного бизнеса, объединении усилий отдельных предприятий для достижения общих целей, выдвижения новых корпоративных лидеров, становления нетрадиционных систем корпоративного управления;
2) обучающая, состоящая в привитии руководителям и специалистам будущей интегрированной структуры навыков корпоративного анализа и решения новых сложных управленческих проблем;
3) прогностическая, реализуемая на основе разработки комплекса концептуальных и программных разрезов организационного проекта, определяющих перспективные рубежи будущей совместной деятельности;
4) диагностика-аналитическая, состоящая в систематизированном уяснении стартовых параметров и проблем деятельности интегрирующихся предприятий, актуальности проведения предварительной (до решения об интеграции) работы по изменению сложившейся ситуации на данных предприятиях;
5) контрольно-регулирующая, предполагающая проведение после решения об интеграции систематического сопоставления проектных и фактических параметров совместной деятельности, принятия мер по минимизации их рассогласованности;
6) правовая, обеспечивающая полное соответствие интеграционных процедур нормам национального законодательства, а также (для транснациональных корпораций) правовым нормам других стран;
7) имиджевая, состоящая в информировании заинтересованной общественности, органов власти об интеграционных намерениях, формировании положительного общественного мнения, желания сотрудничать с будущей корпоративной структурой.
Под методами организационного проектирования корпораций понимаются базирующиеся на определенных методологических принципах способы (технологии, приемы) сбора, агрегирования, анализа и интерпретации комплексной правовой, экономической, социальной, организационно-управленческой информации о деятельности потенциальных участников будущей корпорации, позволяющие принять адекватные управленческие решения о целесообразности или нецелесообразности формирования и регистрации корпорации. Методы:
• структурной и функциональной аналогии с лидирующими мировыми и отечественными корпорациями, в том числе - действующими на родственных рынках;
• сопоставительного анализа правовой (законодательной, нормативной) базы корпорирования, включая ее транснациональные, федеральные и региональные аспекты;
• позиционирования и сегментирования рынков будущей корпоративной деятельности;
• маркетингового экспресс-анализа ситуации на корпоративных рынках[2].
Реорганизация корпораций.
Реорганизация корпорации – способ возникновения новых и (или) прекращения действующих юридических лиц. Реорганизация корпорации осуществляется по решению ее учредителей (участников) либо органа корпорации, уполномоченного на то учредительными документами, и может быть проведена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.
Слияние – форма реорганизации корпорации, при которой из нескольких (двух и более) юридических лиц образуется одно новое юридическое лицо, при этом к новой корпорации переходят права и обязанности реорганизуемых корпораций, а реорганизуемые корпорации прекращаются.
Присоединение – форма реорганизации корпорации, при которой присоединяемое юридическое лицо передает свои права и обязанности на основании передаточного акта другой корпорации и при этом прекращает свою деятельность.
Разделение – форма реорганизации корпорации, при которой из одного прекратившегося юридического лица образуются две новые корпорации, получившие в порядке правопреемства на основании разделительного баланса права и обязанности реорганизованной корпорации.
Выделение – форма реорганизации корпорации, при которой из состава юридического лица выделяется одна или несколько корпораций, к которым в соответствии с разделительным балансом переходят права и обязанности реорганизуемого юридического лица.
Преобразование – форма реорганизации корпорации, при которой изменяется организационно-правовая форма юридического лица, и к вновь образованной корпорации на основании передаточного акта переходят права и обязанности реорганизованной корпорации.
Реорганизация производится в следующих случаях:
При признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банкротстве включают внешнее управление имуществом должника и санацию.
С целью повышения эффективности работоспособного платежеспособного предприятия по инициативе юридического лица.
Принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие организации и некоммерческие организации, занимающиеся предпринимательской деятельностью, доминируют на рынке и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.
Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.
При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.
Основными документами, содержащими сведения о составе прав и обязанностей реорганизуемых юридических лиц, подлежащих передаче к вновь образуемым (либо уже существующим) корпорациям, являются передаточный акт и разделительный баланс.
Передаточный акт и разделительный баланс содержат положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая обязательства, оспариваемые сторонами. Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются на общем собрании учредителями (участниками) корпорации или органом, принявшим решение о ее реорганизации, и представляются вместе с учредительными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц.
Реструктуризация корпораций.
Реструктуризация компании – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании.
Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
Реструктуризация (реформирование) – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает:
совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности,
совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства,
конкурентоспособности продукции/услуг,
роста производительности труда,
снижения издержек производства,
улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
Реструктуризацию можно рассматривать как основное средство реформирования предприятий.
Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.[1]
Корпоративная культура.
Корпоративная культура – это:
Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры;
Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией;
Нормы, возникшие в рабочей группе;
Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков;
Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации;
Приобретенные опытным путем методы решения проблем.
Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Внутренний осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной[1].
Виды культуры организации.
1.Силовая культура («культура Зевса»).
Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.
2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).
Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.
3. Личностная культура («культура Диониса»).
Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.
4. Целевая культура («культура Афины»).
Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:
1. определение миссии организации;
2. определение основных базовых ценностей;
3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы: 1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный). 2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками)[2].
Офис корпорации.
О́фис (англ. office) или контора (нем. Kontor) — помещение, здание, комплекс зданий в котором работают служащие. В офисе принимают клиентов, хранят и обрабатывают документы, архивы и т. п..
Офис, главный офис — помещение, здание, комплекс зданий в котором находится руководство фирмы, место пребывания центрального аппарата компании или предприятия, где размещается топ-менеджмент компании или предприятия, дирекция, секретариат и другие важные административные подразделения. Место расположения фирмы указывается при регистрации фирмы. Некоторые для придания важности (значимости) свой главный офис (контору) называют штаб-квартирой, что является не правильным применением термина.
Под офисом иногда также подразумевается рабочий кабинет руководителя или сотрудника какой-либо общественной организации, государственного органа, фирмы, корпорации и т. д.