V. ВОПРОСЫ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ
КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Понятие корпорации.
В современных условиях наиболее распространенной формой организации крупного предпринимательства является корпорация.
Наиболее полное определение дано в Большом коммерческом словаре: "корпорация (corporation - объединение, сообщество) - широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму".
Две главные цели, присущие любой корпорации: извлечение прибыли и удовлетворение спроса.
Как и в акционерном обществе, в корпорации акционер несет
ограниченную ответственность по обязательствам и долгам компании.
Капитал корпорации делится на акции и паи. Будучи владельцем
собственности корпорации, акционеры имеют право на долю доходов,
которые выплачиваются пропорционально величине, приходящейся на одну акцию. Однако корпорация не обязана ежегодно выплачивать дивиденды, и может использовать эту прибыль как источник финансирования инвестиций.
Мера ответственности индивидуальных акционеров ограничена объемом их вклада в корпорацию, и возможные потери не могут превышать объема их вклада.
Каждый, кто работает на корпорацию, является наемным работником.
Корпорация - одновременно имущественный комплекс, юридическое лицо, товаропроизводитель. Она может выступать в форме, как отдельного крупного предприятия, так и объединения нескольких предприятий, а также функционировать в форме, как простого акционерного общества, так и объединения акционерных обществ, например холдинговой компании.
Виды корпораций.
1) Классическая корпоративная структура предполагает четкое разграничение собственности и управления, противопоставляя наемных работников владельцам компании.
Три периода развития.
Первый из них западными исследователями обычно характеризуется термином «этап гибкой специализации», отходом от установки на массовое производство, произошел в 50-60е года.
Второй этап пришелся на 70-е и начало 80-х годов и ознаменовался, прежде всего, формированием децентрализованных и деиерархизированных систем управления, подготавливавших передачу права на принятие решений на максимально низкий уровень, что отвечало возросшему творческому потенциалу работников.
Третий этап (80-е – первая половина 90-х годов) фактически завершает историю классической индустриальной корпорации. На данной стадии она превращается в специфическую социальную общность, что резко меняет ее внутреннюю структуру.
2) Этатистская корпорация
В отличие от классических индустриальных корпораций этатистские фактически не способны к естественному развитию. Характерные их черты:
- главная цель – не достижение максимальной эффективности производства, а реализация задач, поставленных государством;
- способность добиваться успехов лишь на относительно узких направлениях;
- потребность в гигантских инвестициях для своего развития и неспособность обеспечить высокую эффективность производства;
- невосприимчивость к технологическому прогрессу. Этатистские корпорации не становятся источниками инноваций и не оценивают должным образом интеллектуальный потенциал своих работников.
3) Креативные корпорации. Они являются уже не столько элементами общества, сколько общностями. Данные образования организуют деятельность на базе внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.
Креативная корпорация отличается от рассмотренных выше типов по целому ряду параметров:
1. ее деятельность в первую очередь отвечает внутренним устремлениям и идеалам создателей и выходит за рамки экономической целесообразности.
2. она строится вокруг творческой личности, гарантирующей ее устойчивость и процветание.
3. такие хозяйственные образования чаще всего не следуют текущей хозяйственной конъюнктуре, а формируют ее. Их продукцию обычно составляют качественно новые знание емкие товары или услуги.
Креативные корпорации в большинстве случаев не принимают форму диверсифицированных фирм и конгломератов, сохраняя ту узкую специализацию, которая была предусмотрена при их создании. Радикально меняя облик современного бизнеса, они тем не менее не отрицают прежних организационных форм. Причем они видоизменяют реальность деловой жизни, привнося в нее не вполне экономические элементы, основанные на возрастающей свободе индивидов и порождающие дальнейшие ее упрочение и развитие.
Соотношение понятий корпоративное управление и корпоративный менеджмент.
Корпоративный менеджмент (corporate management) и корпоративное управление (corporate governance) – не одно и то же. Под первым термином подразумевается деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Иными словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие гораздо шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.
В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного управления: 1. Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:
Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).
Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).
Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).
Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).
Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).
Совсем кратко базовые понятия корпоративного управления можно сформулировать следующим образом: справедливость (принципы 1 и 2), ответственность (принцип 3), прозрачность (принцип 4) и подотчетность (принцип 5). [1]
Структурные аспекты корпорации.
Структурные аспекты корпорации включают:
систему бизнес процессов, осуществляемых в рамках бизнеса в целом и отдельных «бизнесов»;
организационную структуру распределения ответственности и полномочий, по сути, организационно-штатную структуру распределения персонала по бизнес процессам и бизнес операциям;
систему взаимодействия элементов организационной структуры в рамках бизнес процессов.
Организационная структура компании – это иерархия подчинения и связи ее структурных единиц, которые производят бизнес процессы. Организационная структура компании – форма разделения труда по управлению ее деятельностью. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Вопросы формирования и совершенствования структурных элементов компании, т. е. бизнес процессов, организационной структуры и распределения персонала, являются тесно увязанными, и совершенствование каждого из них по отдельности может привести к неэффективному менеджменту компании[1].
Методы корпоративного менеджмента.
Методы управления включают: систему правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития корпорации, совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных компанией целей.
Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания.
Организационные методы управления базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.
Административные методы управления связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне – управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения.
Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен.
Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу[1].
Функции корпоративного менеджмента.
Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.
Целеполагание как основная функция менеджмента ориентирует социально-экономическую систему во времени и в пространстве. Ее основное назначение заключается в постановке, определении и формулировании целей управления в соответствии с потребностью народного хозяйства и общества в производимой организацией продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом (персонала, технологии, организации, информации).
Стратегополагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему на приоритеты в средствах и методах достижения ее миссии и целей.
Планирование как основная функция менеджмента представляет виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Регулирование – вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации по взаимодействию государственных и рыночных регуляторов.
Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями «процесс», «система», «коммуникации», «организационно-стабилизационные методы», «организационно-распорядительные средства». Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления.
Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. Координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.
Стимулирование – основная функция менеджмента, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов как способов формирования интересов и мотивов деятельности. Гуманизация как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента – не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление становится важной функцией менеджмента.
Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), с анализом информации о процессах в производственно-хозяйственных системах и результатах деятельности (анализ), с работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления[1].
Функциональная структура корпоративного менеджмента.
Функциональная структура корпоративного менеджмента – для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему: ♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций: ♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами; ♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; ♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем: ♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия; ♦ длительную процедуру принятия решений; ♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; ♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; ♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»; ♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей; ♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления[1].
Нормы корпоративного управления.
Общие признаки корпоративных норм:
1.Регулирование типичных ситуаций, отношений, имеющих место в корпорации
2. Многократная повторяемость, при однократном применении, в дальнейшем также действуют при аналогичных ситуациях
3. Общий характер - распространение сферы действия на многих лиц, а не на одного или нескольких человек.
Субъект корпоративной нормы имеет точную количественную характеристику: коллектив наёмных работников корпорации, ограниченный штатным расписанием, определённое количество акционеров. Качественные характеристики могут изменяться: приём на работу, увольнение, вступление в членство, купля-продажа акций. Сфера действия корпоративных норм не определяется территорией корпорации, а ограничивается членством и принадлежностью субъекта к коллективу по различным основаниям.
Корпоративный нормативный акт – документ, изданный органами управления корпорацией, компетентными в решении тех или иных вопросов производственной и социальной жизни коллектива, содержащий корпоративные нормы.
. Признаки:
1.правотворческий характер (устанавливает, изменяет или прекращает действие норм),
2.издаются органом управления в пределах своей компетенции,
3.имеют документальную форму,
4.отсутствие противоречий законодательству и корпоративным актам, имеющим большую юридическую силу.
Корпоративные нормы:
1. Несоциальные (воздействие человека на технические средства и предметы) – технические, санитарно-гигиенические, физиологические, биологические.
2. Социальные (реализуют отношения между участниками корпоративных отношений) – корпоративные обычаи, корпоративные традиции, нормы корпоративной этики, эстетические нормы, корпоративные деловые обыкновения, корпоративные деловые нормы.
Принципы построения корпоративных норм:
1. Демократизм (Простота образа жизни, отношений с людьми)
2. Гуманизм (Исторически изменяющаяся система воззрений, признающая ценность человека как личности, его право на свободу, счастье, развитие и проявление своих способностей)
3.Равноправие
4.Законность
5. Научность
Корпоративный климат – особенности восприятия сотрудниками приоритетных задач корпорации, успех которой зависит от стимулирования сотрудников и стратегических целей корпорации. Он представляет собой функцию неизмеримого многообразия накопленного опыта. Многообразный опыт, на основе которого формируется представление сотрудниками о степени благоприятствования корпоративного климата, включает:
1.способ структурирования деятельности.
2.характер формальных и неформальных межличностных отношений.
3.процедуры, согласно которым распределяются вознаграждения, включая материальное поощрение.
Организационные нормы – общепринятые в данной корпорации шаблоны поведения.
Нормы корпоративного управления в России
КУ в большинстве российских компаний находится на низком уровне по сравнению с развитыми странами. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:
• Совмещение функций владения и управления.
• Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. Менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам).
• Распределение прибыли по внедивидендным каналам, т.е. прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники.
• Низкая прозрачность большинства компаний.
• Применение неэтичных и даже незаконных методов.
КУ в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, т.к. информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами[1].
Концепция развития корпоративного законодательства.
Развитие экономики России и повышение конкурентоспособности зависят от качества КУ на всех уровнях российской вертикали управления от отдельной компании до объединений компаний и отраслей и в целом экономики.
Основное направление развитию в компаниях должно задавать КУ с преобладающей долей собственности у государства.
В 2006г. Правительство России одобрило концепцию развития, Корпоративного законодательства до 2008г.
Целью развития корпоративного законодательства является формирование комплексной и эффективной системы корпоративного законодательства, способствующей повышению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности российских компаний, а также обеспечивающей прозрачность и эффективность государственного регулирования сферы корпоративных отношений. Для достижения указанной цели необходимо решение следующих задач: – внедрение в российское законодательство и правоприменительную практику принципов корпоративного управления, соответствующих международному уровню; – обеспечение правового регулирования, направленного на установление баланса интересов всех заинтересованных участников корпоративных отношений; – обеспечение гибкости корпоративного законодательства, формирование моделей регулирования, соответствующих разным стратегиям развития бизнеса (публичные и непубличные формы), обеспечение возможности выбора адекватной модели регулирования; – развитие корпоративного законодательства в тех сферах, где отсутствует четкое правовое регулирование, прежде всего в сфере регулирования реорганизации и корпоративных поглощений. Реформирование корпоративного законодательства должно осуществляться с учетом международного опыта и рекомендаций международных институтов, в частности, Принципов корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).
Результатами реализации концепции стали:
новый качественный уровень КУ соответственно мировым стандартам;
надежная сертификация и защита прав собственности;
обеспеченность прозрачности бизнеса, доступности и качества финансовой информации;
рост привлекательности российских компаний для внутренних и внешних инвесторов;
снижение количества и остроты корпоративных конфликтов и возможность их быстрейшего урегулирования;
повышение эффективности государственного регулирования сферы корпоративных отношений.
Основными принципами КУ реализуемыми в корпоративном законодательстве стали:
справедливость, т.е. система КУ должна защищать права аукционеров и обеспечивать равность отношений к ним в независимости от их доли участия;
социальная ответственность, т.е. необходимо признавать права заинтересованных сторон и проявлять активное сотрудничество между АО и заинтересованными лицами в целях создания рабочих мест и обеспечить финансовые устойчивости предприятия;
прозрачность, т.е. обеспечить достоинство информации по всем вопросам, касающимся деятельности АО;
подотчетность, т.е. система КУ должна обеспечивать стратегически руководство общества, контроль за управление со стороны совета директоров и подотчетность этого совета обществу и акционеров[1].
Особенности организационных структур корпорации.
Организационная структура компании — это иерархия подчинения и связи ее структурных единиц, которые производят бизнес процессы.
Организационная структура компании — форма разделения труда по управлению ее деятельностью. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Вопросы формирования и совершенствования структурных элементов компании, т. е. бизнес процессов, организационной структуры и распределения персонала, являются тесно увязанными, и совершенствование каждого из них по отдельности может привести к неэффективному менеджменту компании.
Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям, которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Под организационной структурой управления корпорации понимается устойчивая к кризисным ситуациям и прочим негативным проявлениям целостная совокупность внутренних и обособленных структурных подразделений, расположенных в иерархической последовательности, обусловленная миссией и стратегическими целями корпорации, с наличием вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, установленных в соответствии с законодательными и внутренними корпоративными нормами, отличающаяся высоким уровнем динамизма и адаптированности к возможным изменениям внутренней и внешней среды функционирования корпорации.
В целях обеспечения стабильного положения корпорации, ее организационная структура управления должна максимально отвечать поставленным целям и быть в наибольшей степени приспособлена к условиям внешней среды. В этой связи мероприятия по оптимизации организационной структуры управления помимо таких этапов, как установка критериев оценки организационной структуры управления согласно выработанной антикризисной стратегии и анализ действующей организационной структуры управления должны включать в себя также анализ факторов внешней среды: анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения.
При построении организационной структуры корпорации должны соблюдаться следующие основные принципы:
- организационная структура должна отражать корпоративные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;
- оптимальное разделение труда по уровням иерархии;
- наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.
Организационная структура корпорации должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.
Фирменные стандарты как часть корпоративной структуры.
Для определения момента обоснованного введения регламентирующих документов, надо понимать определенные этапы в развитии любого дела.
Первый этап – старт нового дела, «детство».
Второй этап – период бурного роста, «зрелость».
Третий этап – выход в некую стабильную область, часто переходящую в стагнацию, иначе «старость».
На первом этапе, где происходит становление фирмы, никаких правил особо и не нужно. На этом этапе в компании работают люди, день которых часто ненормирован, работа может затягиваться за полночь и продолжаться обсуждениями в кафе. На этом этапе хватает и энтузиазма, и идей, и сил.
Проблемы начинаются позже, при переходе бизнеса в фазу интенсивного развития (II этап). Заказы начинают расти, а возможность их выполнения – нет. Об этом до сих пор никто не задумывался, все были озадачены лишь тем, как найти применение свежим идеям и безудержному энтузиазму. И путаница в документации растет подобно снежному кому.
Численность коллектива увеличивается, и вместе с ней нарастает хаос в организации. Энтузиазм первого этапа сменяется прагматичным желанием заработать деньги. И именно здесь приходит понимание, что надо четко выстраивать структуру компании, разделять функции между отделами и вводить корпоративные стандарты на работу сотрудников.
Именно ко второму этапу надо прийти с четким разделением функций между отделами, с фирменными стандартами и корпоративной книгой сценариев продаж. Созданные стандарты на ведение переговоров, на обслуживание клиентов, на ведение отчетности и другой документации сокращают время на разрешение типовых, часто случающихся, ситуаций в организации работы фирмы и высвобождают его для более квалифицированной работы. Сотрудникам не надо думать, что нужно делать в стандартной ситуации, они просто используют готовые «рецепты».
Перечень возможных корпоративных регламентов (внутренних стандартов).
1. По отношению к компании:
стандарты о неразглашении конфиденциальной информации;
стандарты на представление Фирмы.
2. По отношению к клиенту:
стандарты на приветствие;
стандарты на разговор по телефону;
стандарты на общение с трудным клиентом;
стандарты на расчеты с клиентом;
стандарты на дополнительное предложение товара.
3. По отношению к коллегам:
стандарты на адаптацию нового сотрудника;
стандарты на взаимозаменяемость коллег;
стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами.
4. По отношению к своей деятельности:
стандарты на оформление рабочего места;
стандарты качества работы.
Ввести все стандарты сразу не всегда представляется возможным. Поэтому важно определить с каких стандартов стоит начинать.
Для этого необходимо собрать и структурировать информацию о наиболее часто встречающихся и, главное, повторяющихся проблемах в работе с клиентами и поставщиками, в коммуникациях между отделами фирмы. Именно этим ситуациям стоит уделить особое внимание.
В результате станет возможным понять, где надо ввести определенные регламенты, где требуется разделить обязанности между разными сотрудниками, где и какие нужны стандарты.
Для организации работы менеджеров по продажам необходимо создать «Корпоративную Книгу Сценариев продаж». Эта книга является по своей сути сборником фирменных стандартов для продавцов и инструкцией по работе с клиентами. Наиболее важной частью является создание инструкции, в которой приводятся готовые фразы для общения с клиентами. Это позволяет повысить эффективность работы каждого сотрудника.
Стандарт объединяет все действующие документы компании и в дополнение описывает документооборот, потоки информации.
Стандарт хоть и достаточно подробный документ, но он тоже изменяется в зависимости от ситуации, жизненного цикла предприятия.
Ввод стандартов не простой процесс. Здесь невозможно разделить обязанности и ответственность. Вся компания участвует в процессе, и даже клиент, сам того не осознавая, тоже вовлечен в это посредством опросов, анкетирования и т.п.
2. Отношения с коллегами
Стандарты на упрощение работы коллег.
НАПРИМЕР Один из фирменных стандартов Системы "ТРИЗ-ШАНС" гласит: "Я считаю неприличным усложнять работу. Я делаю все, чтобы работа коллег упрощалась. Я делаю все, чтобы любую функцию сделать более технологичной и выполнимой. Я знаю, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций (позвонить по телефону, подготовить план собственной работы и т.п.) вызовет у коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо".
Стандарты на введение в коллектив нового сотрудника.
Стандарты на обучение коллег.
Стандарты на взаимозаменяемость коллег.
Стандарты на общение с коллегами при Заказчике.
Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами.
Стандарты на отношение с подчиненными и руководителями.
3. Внешняя среда
Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег.
Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации.
Стандарты на представление Фирмы от своего имени.
Стандарты на защиту сферы интересов Фирмы.
4. Работа (выполнение функций)
Стандарты на планирование работы.
Стандарты на психологическую настройку на работу.
Стандарты на выполнение порученной работы (обещанного).
Стандарты на контроль промежуточных результатов.
Стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах.
Стандарты на увольнение.
Стандарты качества работы.
Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке.
Стандарты о едином фирменном стиле.
5. Рабочее место
Стандарты на оформление рабочего места.
Стандарты на поведение на рабочем месте.
Стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник его покидает в конце рабочего дня, частный случай - когда увольняется).
Перспективные организационные структуры корпораций.
Виды организационных структур:
1. функциональная структура – строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные и маркетинговые подразделения.
2. дивизиональная структура – выделяет 3 разновидности:
- продуктовая структура – группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги.
- потребительская структура – выделяются в соответствии с группами потребителей, на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании.
- региональная структура – структуризация по регионам.
3. адаптивная структура – способна адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды во всем их аспектах:
- матричная адаптивная структура
- проектная структура – используется для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной деятельности. Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.
В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх – вниз" в вертикально-ориентированной иерархии.
Наиболее полно такому подходу к повышению эффективности деятельности корпорации соответствует организация производственных процессов внутри корпоративного объединения по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями.
Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким основным направлениям, как финансы, производство, человеческие ресурсы. Хотя и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. Корпорация должна иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.
Управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный вид продукции (рисунок 1), причем таких видов продукции может быть несколько. Это позволяет диверсифицировать производство, и, как следствие, снижает риски, связанные с изменяющимися условиями спроса на продукцию.
Такой подход наиболее перспективен, т.к. в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить человеческий фактор. Целесообразно управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что на сегодняшний день важно для любой отрасли экономики. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности за счет рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, причем быстрее, чем ожидалось.
Рисунок 1 – Организационная структура корпорации
Как правило, сегодняшние предприятия тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура корпорации исключает большинство из этих действий, и все ресурсы предприятий-участников фокусируются на потребителях.
Правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать.
Таким образом, корпорация должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-экономические службы.
Проведенные различными научными организациями исследования показывают, что при организации работы по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:
1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей корпорации.
2. Создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий-участников.
3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.
Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий-участников корпораций из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли.
Перспективные структуры: общий обзор.