- •Тема 3. Планирование как функция управления
- •3.1. Сущность, принципы, методы планирования
- •3.2. Формы планирования и виды планов
- •3.3. Процесс планирования
- •3.4. Стратегическое планирование
- •Вопрос 3.5. Методы управления стратегическим планированием
- •Тема 4. Организация в системе управления
- •4.1. Понятие организации как функции управления и её основные характеристики
- •4.2. Виды организационных структур
- •Линейная структура
- •Линейно-штабная структура
- •Функциональная структура
- •Программно-целевая структура
- •Дивизиональная структура
- •Матричная структура
- •4.3. Распределение полномочий между подразделениями и работниками на основе делегирования
- •Линейные полномочия
- •Штабные полномочия
- •Эффективность делегирования полномочий
- •4.4. Структуры идеального типа
- •Бюрократическая модель м. Вебера
- •Типология структур г. Минцберга
Эффективность делегирования полномочий
Делегирование полномочий является эффективным управленческим приемом, но при соблюдении определенных принципов.
Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.
Определять время отчета о результатах.
Информировать коллектив, на которых распространяется делегированная власть.
Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.
Делегировать последовательно, а не только скучные или срочные задачи.
Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.
Предоставлять подчиненным, которым делегируются полномочия, положительную мотивацию.
Выделяют пять вариантов степени передачи полномочий:
полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе);
ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, ответственность за ее итоги несет подчиненный и его непосредственный руководитель);
нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за нее несет его руководитель);
последовательное делегирование (получив задание, подчиненный перекладывает его на своих подчиненных или своих коллег);
делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).
Руководитель при исполнении делегирования должен соблюдать следующие заповеди:
полную информированность заместителя;
абсолютную искренность во взаимоотношениях;
безусловную лояльность к заместителю;
поддержку заместителя и отстаивание его интересов;
оказание всяческого содействия заместителю.
Одновременно для заместителя необходимо соблюдение следующих заповедей:
действия в духе руководителя;
абсолютная лояльность к руководителю;
непроведение собственной политики и тактики;
абсолютная корректность;
полное информирование руководителя.
Делегирование может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегирования своих полномочий может быть отсутствие доверия к подчиненному, боязнь риска, отсутствие способности руководить через распределение работы, заблуждение о своей незаменимости.
Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть боязнь критики за возможные ошибки, отсутствие информации для выполнения задания, отсутствие необходимых для выполнения задания ресурсов, отсутствие уверенности в своих силах, отсутствие стимулов при возникновении дополнительной ответственности.
Для эффективного распределения полномочий необходимо ликвидировать причины возникновения нежелания делегировать и принимать полномочия.
4.4. Структуры идеального типа
В целях повышения эффективности функционирования организации предлагаются нормативные, идеальные виды структур, построенные на соблюдении рациональных принципов. Среди таких моделей следует выделить бюрократическую структуру М. Вебера и структуру Г. Минцберга.