9.Методы и модели выбора портфельных стратегий.

Целью формирования портфеля является создание информационной основы многовариантного анализа для выбора стратегии, наиболее близкой к оптимальной.

Портфель стратегий представляет собой комплекс различных стратегий, ориентированных на возможные изменения среды организации и/или для ее различных структурных частей.

Формирование портфеля начинают с разработки прогнозов. Прогнозируют будущие проявления детерминант портфеля стратегий – важнейших факторов, влияющих на выбор стратегии (Конкуренция, Потребители, Поставщики, Технологии, Конкурентное преимущество организации, Государственное регулирование, Факторы макросреды). Используются на этом этапе методы экстраполяции, сценариев, экспертных оценок, нейро-сетевые методы.

На втором этапе выполняется собственно формирование портфеля с использованием известных характеристик рассмотренных выше типовых стратегий. На третьем этапе осуществляется оценка эффективности и отбор стратегии для реализации.

Методы прогнозирования факторов внешней среды.

Традиционно в числе методов прогнозирования рассматривают экстраполяцию тенденций.

Методы экстраполяции плохо работают в условиях неопределенности и нестабильности факторов. Прогнозирование объема рынка на этапе роста отрасли, прогнозирование сезонных изменений объема продаж.

К причинно-следственным методам относят построение регрессионных моделей, прогнозирование на основе теории нейросетевых моделей.

Субъективные методы прогнозирования базируются на процедурах сбора экспертной информации и алгоритмах ее обработки. Метод Дельфи включает проведение независимого опроса членов экспертной группы и циркуляционное ознакомление экспертов с мнениями коллег.

Метод сценариев – умозрительное моделирование развития событий по каждому из рассматриваемых вариантов исходных предпосылок.

Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций.

Наиболее часто эти методы применяются при разработке корпоративных стратегий.

Матрицы хозяйственного портфеля служат для различных оценок стратегических позиций каждого вида бизнеса и соответствующего структурного подразделения диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции.

Основные разновидности матриц:

1.Матрица Бостонской консалтинговой группы

2.Матрица привлекательности отрасли

3. Матрица жизненного цикла портфеля

4.Матрица стратегических соответствий сфер бизнеса.

1. Матрица «темп роста — доля рынка», разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ).

2. Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция».

3. Матрица «Shell-DPM» — одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «General Electric-McKinsey» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурентоспособности.

4. Матрица стратегических соответствий.

10. Методы и особенности стратегического контроля.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

- информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

- информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

- на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.