12. Вибір та обґрунтування конкурентної стратегії фірми.

Можна розглядати як формування системи захисту проти чинників конкуренції або знаходження тих позицій в галузі, де ці чинники найслабші.

Для цього можна скористатись трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

• найменші сукупні витрати;

• диференціація;

• зосередження.ї

Іноді фірма може дотримуватись кількох підходів, хоча не завжди можливо.

Лідерство у цій сфері вимагає від підприємства наступних дій:

• поступальне створення виробничих потужностей;

• політики контролю та економії накладних витрат;

• мінімізації витрат у таких сферах, як НДКР, сервіс, реклама, тощо.

Переваги:

• забезпечення прибутку вище середнього по галузі;

• становище фірми дає можливість гнучкіше впоратись із зростанням цін на ресурси.

• низькі витрати стають надійним вхідним бар’єром для інших фірм в галузь;

• створюють сприятливе становище щодо замінників.

Тобто захищають від усіх п’яти чинників галузевої конкуренції.

Недоліки:

• вимагає значних попередніх капіталовкладень в устаткування;

• вимагає володіння значною часткою ринку збуту товару та сприятливого доступу до сировини.

Диференціація

Другою загальною стратегією є диференціація продукту фірми у вигляді пропозиції певного продукту , що сприймається в межах галузі як щось унікальне.

Дана стратегія вимагає створення певного іміджу, дизайну чи торгової марки товару.

Гарантує захист від п’яти чинників галузевої конкуренції тільки в інший спосіб:

• забезпечує меншу чутливість покупців до ціни завдяки їх прихильності до певної марки товару

• товарна марка та патенти створюють вхідний бар’єр

• ослаблює вплив покупців, оскільки в них немає альтернатив

• зміцнює позиції з постачальникам, завдяки високій прибутковості

• краще позиціонується щодо замінників, завдяки унікальним властивостям товару.

Недоліки:

• диференціація зачасту перешкоджає захопленню більшої частки ринку

• зачасту диференціація збільшує витрати фірми

• багато товарів не піддаються диференціації

Зосередження:

Останньою серед стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку.

Стратегія ґрунтується на припущенні, що фірма таким чином спроможна досягти вузької стратегічної межі ефективніше, ніж конкуренти ,зусилля яких розпорошуються.

Вибираючи ту чи іншу стратегію слід враховувати ще такі чинники як:

• структура галузі (чисельність наявних там товаровиробників);

• рівень зрілості галузі;

• міру впливу на галузь міжнародної конкуренції.

Особливістю фрагментованої галузі є наявність в ній багато відособлених товаровиробників.

Наприклад: роздрібна торгівля громадського харчування.

Характерним для фрагментованих галузей є не тільки велика кількість товаровиробників, але й слабке ринкове становище у стосунках із покупцями та постачальниками.

Стратегічна перспектива таких галузей є подолання фрагментації шляхом досягнення кожною фірмою провідного становища на ринку при збереженні нею лише скромної частини галузевої пропозиції.

Для галузей, що виробляють стандартизовану продукцію найкращим способом погашення фрагментації є:

Консолідація товаровиробників (тобто створення в галузі певних об’єднань, які б лобіювали інтереси виробників в галузі). Наприклад: в Франції професійні та міжпрофесійні союзи.

Спеціалізація за певним товарним сегментом. Наприклад: у США розведення худоби, рослинництво і т.п.