Тема 1.3. Конкуренция в отрасли
Классиком анализа конкуренции в отрасли считается профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, который утверждает, что суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуется взаимодействием пяти основных сил (факторов), которые представлены на рис.
Рис. Пять конкурентоспособных сил, определяющих конкуренцию в
отрасли
Вот как описывает эту схему М.Портер: «Мощь каждой из пяти действующих сил варьирует от отрасли к отрасли и в конечном счете предопределяет долгосрочную прибыльность каждой отрасли. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно…многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли на вложенный капитал. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно … только очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Пять конкурентных сил детерминируют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, по которым фирмы могут платить; на издержки которые компаниям приходится нести; на инвестиции. Необходимые для того чтобы конкурировать в этой отрасли».
Общий потенциал прибыльности отрасли из-за угрозы появления в ней новых конкурентов снижается. Аналогичный эффект дает и угроза от товарных продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, снижают прибыль конкретной организации.
Усиление конкуренции между участниками данной отрасли также снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая конкретная организация – конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (затраты в целях повышения качества торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).
Конкретные значения каждой из указанных пяти сил – в данной отрасли в данное время – определяются конкретной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризирующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.
Следовательно, в общую стратегию коммерческой организации – на заданную перспективу – должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как каждой отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.
Раздел 2. Разработка стратегии Тема 2.1. Мини-стратегия (миссия, цели (дерево целей), приоритеты)
Мини-стратегия организации состоит из трех элементов: миссии, системы, или дерева стратегических целей, стратегических целевых приоритетов.
С помощью мини-стратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности. В данном контексте слово «мост» ключевое и являет собой следующую содержательную английскую аббревиатуру – MOST:
M – mission – миссия;
О – objectives- цели;
S – strategy as strategic priorities – стратегические приоритеты;
T – tactics - тактика.
И на практике и на теории переход от стратегического анализа к непосредственной разработке общей стратегии, т.е. к этапу стратегического развития может начинаться с установления миссии организации.
Роль мисси предприятия состоит в том, что она как бы устанавливает связь между интересами людей (организаций), которые воспринимают предприятие изнутри, и тех, кто оценивает его извне. Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования предприятия.
В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от других.
Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме, но при этом четко выражающая основную причину ее существования.
Предисловие
Сегодня уже никого не удивишь изобилием консалтинговых и тренинговых агентств, отдельных специалистов, как правило психологов, предлагающих фирмам услуги по разработке миссии и корпоративных стандартов.
Для одних компаний мотивацией для разработки миссии являются соображения престижа. «Иметь миссию – это модно и современно».
Другие действуют по принципу «и я тоже», «у других есть миссия, и мне нужно».
Для третьих разработка миссии является составляющей предпродажной подготовки компании: инвесторы обращают внимание на квалифицированных сотрудников, систему работы с персоналом - как тут обойдешься без миссии.
«Так надо или не надо разрабатывать миссию фирмы?» Можно ответить так: есть четкая позитивная взаимосвязь между миссией компании, культурой управления, фирменным стилем работы и ее коммерческим успехом.
Для начало собственнику неплохо было бы задать себе вопрос: «зачем мне нужна миссия», так как от ответа зависят все последующие решения: кто и как будет разрабатывать миссию, нужно ли это делать прямо сейчас, оправданы ли будут затраты, хватит ли ресурсов, чтобы разработать миссию.
Предисловие
В американской «Энциклопедии бизнеса» в разделе «Миссия» вместо определения дается ссылка на раздел «формулировка стратегии». А в разделе «формулировка стратегии» написано, что «миссия фирмы жизненно важна для благополучия компании, потому что позволяет разработать план, посредствам которого достигаются ее цели». Другими словами, «миссия» выступает чуть ли не синонимом «стратегии». Доказательством тому показывает, что стратегия разработана и написана в виде бизнес-плана, вершиной ее, той точкой, из которой она произрастает, становится миссия.
Сложность в формулировке миссии заключается в том, что она не содержит конкретных цифр. С одной стороны – она должна быть понятной, с другой – задавать общие ориентиры и оставлять место для развития организации.
Миссия - это общая цель. В каждый конкретный момент времени организация стремится к конкретному промежуточному состоянию, тоже фиксируемому в виде цели. Долгосрочные и краткосрочные цели, в отличие от миссии конкретны и включают в себя цифры и сроки.
Предисловие
Как правило, руководители российских компаний прямо отвечают на поставленный вопрос: «Чтобы денег заработать». Никто не спорит, что без денег не обойтись. Но такая формулировка миссии ограничивает возможность развития предприятия хотя бы потому, что не предполагает долгосрочных инвестиций в перспективные проекты. Руководители с такой ограниченной миссией обречены выиграть битву, НО проиграть войну.
Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать следующие шесть моментов:
провозглашение ценностей и убеждений;
продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;
рынок, на котором организация позиционируется;
способы выхода на свой рынок;
ключевые технологии, которые будут использоваться;
стратегические принципы развития и/или финансирования.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл его существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится предприятие, фиксируется в виде его целей.